6.14. Концепция конкуренции
404 Глава 6
Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.
При оценке угрозы появление новых конкурентов необходимо руя
водствоваться понятием <барьер входа в отрасль>, высоту которого ел
дует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для и
чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предпол
гают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, П
лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появи
шиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта
масштабах существенно меньших, нежели его традиционные произвол
тели. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обу
ловливает при примерном равенстве рыночных цен получение или мен
шей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ра1
освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товар
ориентированы на приобретение товаров определенных марок.
Новым производителям необходимо свою марку сделать популяр>
среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
Так, например, всемирно известный мировой лидер в области пр
изводства джинсовой одежды фирма <Ливайс> несколько лет назад р
шила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, к
строгие мужские костюмы <тройка>. Понятно, что с технологической
производственной точек зрения решение такой новой задачи для <Л
вайе> не представляло существенных трудностей. Фирме, несмотря I
громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преод
леть стереотипов отношений потребителей, которые связывали <Ливай
только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существом.
традиционные производители строгих мужских костюмов. <Ливане>
своим новым проектом не имела коммерческого успеха.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую с
расль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.),
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случа
требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения.
Традиционные производители данной отрасли могут создать бар1
ры для новых производителей на пути их проникновения в функцией
рующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям пр
дется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области с
шествуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижении
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, всле
ствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у трад
ционных производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, я
правленными на защиту своих интересов. Например, отказ в прода
необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных стру
турах власти своих интересов, в результате чего традиционные произв
дители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок нов|
товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктам
то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих
же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципе
Например, в шестидесятые годы нашего века химическая промышле
Прикладные вопросы маркетинговых исследований 405
ность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали
вытеснять металл из машиностроения, строительства и др. При оценке
угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-
заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переклю-
чения на использование нового продукта, которая может быть достаточ-
но высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя
менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо
принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традици-
онно покупаемых продуктов.
Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рын-
ка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия
предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной
позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке
(рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следую-
щими факторами.
1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и
предоставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других
поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую техно-
логию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Боль-
шие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необхо-
димого для ведения производства делают поставщиков более зависимы-
ми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во
многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия
отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно
рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей опреде-
ляется в первую очередь следующими факторами.
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привле-
кательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.
Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции,
то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.
Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фир-
ме возможность определить конкурентный <климат>, интенсивность со-
перничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каж-
дый из конкурентов.
Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурент-
ную борьбу в самой отрасли.
6.7.2. Выявление приоритетных конкурентов
и определение силы их позиции
Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наибо-
лее опасные (приоритетные) конкуренты.
Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно
осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости
406 Глава б
от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть раз-1
делены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователи
и организация, нашедшая рыночную нишу.
Рыночный лидер - организация с наибольшей рыночной долей I
отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области
ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разно-
образных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг,
Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна дей-
ствовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок
или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения но-
вых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения
частоты применения выпускаемых продуктов (<Ешьте больше фруктов-
это укрепляет здоровье!>). Во-вторых, постоянно предохранять свой биз-
нес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонитель-
ные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю,
хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли,
так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда
явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров
рассматривается несколько организаций.
Рыночный претендент - организация в отрасли, которая борется за
увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того
чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуще-
ствами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать
продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции
на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент
может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии. |
Рыночный последователь - организация в отрасли, которая проводи |
политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять {
свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это {
не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пас- {
сивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей |
деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодей- |
ствия со стороны конкурентов. |
Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие |
рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не |
заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша - это, по сути |
дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно при-
быльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических по-
требностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы
снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько
ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста,
не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации
была сильная поддержка со стороны ее клиентов.
В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конку-
рентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может пред-
ставлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэто-
му возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, гово-
ря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из
вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются
другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов - другие
Прикладные вопросы маркетинговых исследований 407
претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенден-
ты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны,
находятся в разных <весовых категориях> и их интересы сильным обра-
зом на рынке не пересекаются.
Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на
разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на про-
дукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы
напитков, например, компания <Пепси> своих конкурентов по направле-
ниям их деятельности классифицирует на следующие группы:
1. Другие производители напитков <кола>.
2. Производители недиетических прохладительных напитков.
3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.
4. Производители безалкогольных напитков.
5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.
Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две
группы. К первой группе для <Пепси> относятся другие производители колы.
Ко второй - производители всех других вышеупомянутых напитков.
Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут про-
водиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения
продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спра-
шивают, когда они в последний раз купили <Пепси> и какие другие
альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается
вопрос: <Что вы купите, если <Пепси> отсутствует в продаже?> Подоб-
ную информацию могут дать также розничные торговцы.
В данном направлении проводят и более глубокие исследования,
используя потребительские панели. На основе дневников членов панели,
помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков,
определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждод-
невное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напит-
ки группируются по ситуациям их применения. Данная информация так-
же используется при определении приоритетных конкурентов.
Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы:
<Что они ищут на конкретном рынке? Что определяет их поведение>?
Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов
(получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной дея-
тельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в
сфере послепродажного сервиса и т.п.).
Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов про-
должается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий,
скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конку-
рентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживаю-
щихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конку-
рируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реали-
зуемые по близким ценам (об этом речь шла в разделе о позициониро-
вании товара). Сказанное не означает, что различные стратегические
группы не конкурируют друг с другом.
Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов
можно рекомендовать проводить в следующих направлениях;
1. Исследование конкурентоспособности продуктов.
2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффектив-
ности) маркетинговой деятельности.
408 Глава 6
3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
Очевидно, что эти три направления не являются изолированным
Каждое последующее направление в качестве составной части включав
предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности щх
дукга является составной частью исследования конкурентоспособной
маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью
изучение конкурентоспособности фирмы в целом.
6.7.3. Исследование конкурентоспособности
продуктов и эффективности маркетинговой
деятельности
При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбра
атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие <а
рибут> включает не только характеристики продукта и выгоды потребит
лей, но также характеристики способа применения продукта и его полы
вателей. Например, марки пива, помимо их вкусовых характеристик, од
сываются также с точки зрения места их употребления (ресторан, пикт
и т.п.) и потребителей (мужчины, женщины, спортсмены и т.п.).
Для составления полного списка атрибутов, что является достаточ
сложной задачей, может использоваться так называемая решетка Келли [3
Респондентам вначале дается пачка карточек, содержащих названия мар
исследуемых товаров. Из этой пачки изымаются карточки с не известны)
для респондента марками. Из оставшихся карточек случайным обраа
выбирается три карточки. Респондента просят выбрать две наиболее знак
мые ему марки и описать, чем они похожи друг на друга и чем они отлич
ются от третьей марки. Далее респондент ранжирует оставшиеся марки
основе выявленных им атрибутов. Для каждого респондента данные прод
дуры повторяются несколько раз. В одном из вариантов данного мето
выбираются и сравниваются только две марки.
Использование данного метода в ряде случаев дает возможное
выделить до нескольких сотен атрибутов, а, как правило, их число щ
вышает 40. Следующий шаг заключается в ликвидации излишних, дубл
рующих атрибутов. Такую работу, руководствуясь логикой и хорош]
знанием исследуемого товара, проводят эксперты.
В ряде случаев выбор существенных атрибутов осуществляется
основе факторного анализа. Для этого респонденты ранжируют това]
исследуемых марок по каждому атрибуту, используя, скажем, шка
Лайкерта. Затем рассчитывается корреляция между атрибутами, и с в
мощью факторного анализа на основе выявленных корреляционных;
висимостей производится группировка атрибутов.
Следующей задачей после исключения излишних атрибутов являй
выявление из их числа наиболее значимых, определяющих в глазах псщ
бителей конкурентную позицию товаров исследуемой группы и их выб
при покупке. Эти вопросы были рассмотрены в разделе об измерениях.
Далее с помощью выбранных атрибутов выявляются позиции товар
различных конкурентов (включая товары компании, проводящей исслел
ванне). Определяется имидж различных конкурентов, сложившийся у в
требителей. Важным является определение, какие конкуренты восприя
Прикладные вопросы маркетинговых исследований 409
маются потребителями подобным или различным образом. Такое исследо-
вание называется многомерным шкалированием. Оно может осуществлять-
ся как с помощью, так и без помощи атрибутных данных.
В первом случае используются многокритериальные оценки, а также
семантическая дифференциация.
Вследствие недостатков вышерассмотренных подходов часто исполь-
зуется многомерное шкалирование, не требующее четкого выявления
атрибутов, а определяющее сходство и различие исследуемых товаров по
ним в целом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68