Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки
и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и
стимулирования сбыта.
При определении цены на продукт решающей является не себесто-
имость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.
Основной заботой сотрудников материально-технического снаб-
жения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести,
а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик про-
дукции.
Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к
получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприя-
74 Глава 2
тие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы
завоевать расположение потребителей.
Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не
должен отвергать нестандартные, как правило, более дорогие операции,
если их целесообразность оправданна.
Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб
должны добиваться изменений как в выполнении отдельных функций,
так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая его ориентацию
на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:
- изменений знаний и оценок о целях и путях развития предпри-
ятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;
- удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подхо-
дов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия исходя
из конечных результатов деятельности на рынке;
- распространения информации о наиболее удачных продуктах пред-
приятия;
- перераспределения прав и обязанностей на предприятии исходя
из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повы-
шения эффективности его работы.
2.6.3. Кадры в системе маркетинговых
служб
Правильный выбор оргструкгуры управления маркетингом только
создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб.
Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специа-
листами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их
необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем
этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно
с руководством предприятия.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны
удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управле-
ния (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того,
они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяе-
мых особенностями работы в области маркетинга.
К числу таких требований относятся:
1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог
должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в
области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.
2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий
язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, прожива-
ющими в разных регионах и странах и занимающимися разными видами
деятельности.
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в мар-
кетинге - решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов
меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие <турбомарке-
тинг>, характеризующее стремительность процессов, которые лежат в
его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро ре-
ализовать представившийся шанс. Известный южнокорейский экономист
Управление маркетингом 75
Янг-Хо-Ю приводит такой пример. Во время визита президента США
Рейгана в Южную Корею он и его советники попросили президента
Южной Кореи повысить квоты и снизить тарифы для продукции 33
наименований. Просьба была удовлетворена, и 43% рынка этой продук-
ции было захвачено японцами.
4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем
нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведе-
ния, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители
исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разра-
батывать продукцию, нужную потребителям, руководители производ-
ственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпус-
каемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повы-
шенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых
служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации
сложится невыносимый психологический климат.
5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных
языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесме-
нами из других стран, проведению рациональной маркетинговой поли-
тики.
В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие чер-
ты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадос-
тность.
2.6.4. Методы рационализации
распределения задач,
прав и ответственности
Для рационализации распределения задач, прав и ответственно-
сти между различными структурными звеньями предприятия при вы-
полнении маркетинговых функций находит применение линейная карта
распределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает,
кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и
работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномо-
чий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном уча-
стии в реализации маркетинговых функций, когда области полномо-
чий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Мат-
рица уточняет полномочия при распределении между ними общей
работы. Овладение этим методом должно способствовать более каче-
ственному решению вопросов распределения задач, прав и ответ-
ственности в системе управления маркетингом.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности
представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование
столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей,
выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части
(наименование строк) - перечень задач и функций, сгруппированных
по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении верти-
кальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управ-
ленческие действия, посредством которых реализуются права и обязан-
ности.
Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные
лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной мар-
кетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом
вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за вы-
полнение которых данное должностное лицо (подразделение) ответствен-
но (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, верти-
кальный столбец представляет собой компактное описание должностных
обязанностей, а горизонтальная строка - распределение маркетинговых
функций или задач между должностями (подразделениями) в системе
маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллюстриру-
ет процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех
маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вер-
тикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или дол-
жностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представляет
положение о маркетинге.
Для выражения управленческих действий по реализации прав и
выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с
различной степенью детализации управленческих действий.
Рекомендуется принять следующие обозначения:
Р - принятие решения. На основе подготовленной информации тот
или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения
(утверждение, подписание приказа и т.п.).
П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с при-
влечением указанных в матрице структурных подразделений или долж-
ностных лиц.
У - участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке
отдельных вопросов или необходимой информации по поручению под-
разделений или должностного лица, ответственных за подготовку реше-
ния.
С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или
его принятия.
И - исполнение решения.
К - контроль исполнения решения.
С позиций эффективного управления любое решение должно обяза-
тельно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.
В табл. 2.1 приводится пример использования матричного метода при
анализе распределения задач, прав и ответственности в области приня-
тия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функ-
ционально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом.
Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель дирек-
тора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы
маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отве-
чающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие
отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих
рынках в целом.
Матричный метод распределения задач, прав и ответственности
обладает рядом достоинств:
Управление маркетингом 77
- облегчается поиск и ликвидация <управленческого вакуума> (от-
сутствие выполнения в разрезе определенного направления маркетинго-
вой деятельности одной из обязательных функций);
- процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию пе-
рекрещивания и параллелизма при функционировании системы управ-
ления маркетингом;
- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реали-
зации маркетинговых решений;
- выявляются элементы системы управления маркетингом, работа-
ющие с недогрузкой или перегрузкой;
- простота реализации данного метода;
- персональное и коллегиальное признание полученного распреде-
ления задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом
при утверждении результатов применения данного метода;
- легкость составления по полученным результатам положений и
должностных инструкций.
Более детально данный метод описан в работе [8].
2.6.5. Совершенствование организации
управления отечественными предприятиями
на принципах маркетинга
При совершенствовании организации управления маркетингом на
отечественных предприятиях целесообразно учитывать основные законо-
мерности перестройки оргетруктур зарубежных компаний при переори-
ентации их деятельности на основе концепции маркетинга.
Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать пе-
рестройку оргетруктуры управления компанией с усиления роли отдела
сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если
речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо
сбыта продукции и услуг, могут заниматься также рекламой и отдельны-
ми маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе
перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выпол-
нение функций маркетинга возлагалось на отделы сбыта в параллель с
выполнением функций сбыта.
По мере того как сфера торговой деятельности компании расширя-
ется, усиливается конкуренция, появляется необходимость проводить ис-
следования по более широкому кругу маркетинговых проблем: изучение
рынка и товара, реклама, организация послепродажного обслуживания.
Поэтому в отделе сбыта выделялась специальная группа и назначался ее
руководитель, ответственные за всю маркетинговую деятельность, кро-
ме сбыта.
Дальнейшее углубление ориентации деятельности компании на прин-
ципы маркетинга приводит к повышению роли всех указанных функций
маркетинга и к появлению новых, например функции стимулирования
продаж. Появляется необходимость обеспечить управление всем комп-
лексом маркетинга в целом.
е т.<п2 "а=1 -а-0
Ф 000\1В В)."а я>в0
я х -| -1 а тэ<-Iв:ч"Ї я10 ДБ о)и (0
5 Ї3оХ 20\е
? ь30чВ)0ч0
-1 ю Х "00чо т23;0ч5хт ЕВ X;1
7о>ох0д Т"
т -ч 3I!:ё< :эсо 2: х0) -0R яц
0Яг0хЕ93о70)Й0)
XI5( х х1I5
ф00)
-0-0-0Директор
3<03Заместитель директора по направлениям производственно-
хозяйственной деятельности
<-0000=]-0Заместители директора по маркетингу
<0п000<Управляющие продуктовыми группамиЬ0
ь
х
0
0
<3<п 3:-0пр5:Управляющие отдельными продуктамич хх
0ч
5
<л-00-000Управляющие региональным маркетингомо
х
СО)
3
<рэ00<<Управляющие отдельными рынками1
3:В)
ё
О)
<Г)000<РГруппа исследования рынках
<рРекламное бюро
<р Подразделение сбыта
Подразделение планирования
<ч;<<<<маркетинга
Управление маркетингом 79
Для квалифицированного управления комплексом маркетинга целе-
сообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из
отдела сбыта.
Зачастую отдел маркетинга укреплялся путем передачи ему специ-
алистов, выполнявших ранее нужные для маркетинга функции (инфор-
мационные, рекламные, экономические) в других подразделениях ком-
пании. В своем новом составе отдел маркетинга начинал отвечать за
реализацию всех основных функций маркетинга. При этом часто повы-
шался статус начальника отдела сбыта до уровня вице-президента ком-
пании по сбыту (зам. директора предприятия), которому подчинялся и
отдел маркетинга (наряду с отделом сбыта).
Теперь в компании функционируют два отдела - сбыта и маркетин-
га, подчиненных вице-президенту по сбыту.
Следующий шаг в перестройке оргструктуры управления - по-
вышение статуса начальника отдела маркетинга до уровня вице-пре-
зидента компании по маркетингу. Это необходимо для повышения
возможностей маркетинговых служб довиваться следования концеп-
ции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений пред-
приятия. По такому пути обычно следуют руководители предприятий,
выпускающих продукцию, предназначенную для массового потреби-
теля. Поскольку функции маркетинга по своей сути являются более
широкими, чем функции сбыта, и включают последний, зачастую
вице-президенту по маркетингу передают функции сбыта, т.е. ликви-
дируется должность вице-президента по сбыту. (Возможно просто
трансформировать должность вице-президента компании по сбыту в
должность вице-президента по маркетингу.) Однако во многих зару-
бежных компаниях параллельно существуют как руководители марке-
тинговых, так и сбытовых служб. Руководитель отдела сбыта, если он
остается, подчиняется теперь вице-президенту по маркетингу. Возмо-
жен вариант подчинения как отдела маркетинга, так и отдела сбыта
зам. директору по коммерческим вопросам.
Вице-президент компании по маркетингу, как правило, встречает
сопротивление и противодействие со стороны других вице-президентов
данной компании. Так, вице-президент компании по производству явля-
ется сторонником снижения производственных затрат и отрицательно
относится к перестройке производства и т.д. (подробнее об этом речь
шла выше).
Лучший выход из создавшейся ситуации - повышение статуса вице-
президента по маркетингу до уровня первого вице-президента.
При рассмотрении организационных вопросов переориентации дея-
тельности российских предприятий на маркетинг следует различать два
принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции марке-
тинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам. Для компаний
промышленно развитых стран существенного различия между данными
двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обуслов-
лено следующим:
- рыночные отношения являются господствующими в экономике
таких стран как на внутреннем, так и на международном рынках;
- развитая конкуренция характеризуют как внутренний, так и вне-
шний рынки;
- требования к качеству и цене продукции диктуются требования
ми как внутреннего, так и международного рынков.
Поэтому переориентация деятельности компаний экономичесю
развитых стран на маркетинг осуществлялась на одних организационно
методологических принципах применительно как к внутреннему, так >
международному рынкам.
Для российских предприятий сложилась принципиально иная ситу
ация относительно деятельности на внутреннем и международном рын-
ках. Поэтому организация маркетинговых служб на основе расширена
функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при
переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем
рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных россий-
ских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами ком-
мерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не
занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно
деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования
деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предпри-
ятия (создания таких служб, если они отсутствуют).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68