Практика организации внешнеэкономической деятельности на рос-
сийских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее та-
кой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 1-5
человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во
внешнеэкономической деятельности в этом случае - укрепление ко-
личественного и качественного состава такого подразделения с целью
освоения им функций маркетинга по мере появления практической
необходимости в их осуществлении. В основу перестройки работы
подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть поло-
жены принципы построения оргструктур управления маркетингом,
рассмотренные ранее. Очевидно, что пока внешнеэкономическая де-
ятельность не будет играть заметной роли в работе предприятия в
целом и на внутреннем рынке не созреют условия для эффективного
применения концепции маркетинга, вести речь о перестройке в этом
направлении всей оргетрукгуры управления предприятием преждевре-
менно. Внешнеэкономическая деятельность на большинстве предпри-
ятий (не имеются в виду предприятия, в основном ориентированные
на внешнеэкономическую деятельность) составляет незначительную
часть (от долей процента до нескольких процентов) общего объема
выпуска продукции (услуг) в целом и является в известной мере
автономной, со своими специфическими целями и задачами. Функ-
ции и обязанности других управленческих подразделений предприя-
тия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических
служб, ориентированы в основном на внутренний рынок.
В то же время следует отметить, что учет требований международ-
ного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и
послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкокомичес-
кими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке по-
зволит поднять эффективность работы предприятия в целом.
Таким образом, должно быть предусмотрено организационное вза-
имодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с дру-
гими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь
Управление маркетингом д1
обеспечит более эффективное использование концепции маркетинга на
внутреннем рынке.
Одна из возможных организационных форм осуществления такого
взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономичес-
ких служб в работе научных и технических советов, в разработке планов
освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекоменду-
ется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб,
передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты и
планы и т.п.
Иногда можно рекомендовать создавать на предприятии совет по
маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов пред-
приятия. Главная задача такого совета - анализ продуктового портфеля
в целях: а) изъятия нерентабельных видов продукции; б) определения
необходимости НИОКР для создания новых и модификации существую-
щих изделий; в) утверждения планов и программ разработки новой или
совершенствования выпускаемой продукции; г) выделения соответству-
ющих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на
отдельных рынках.
Лучший способ эффективного решения проблем выхода на между-
народный рынок с организационной точки зрения - это использование
матричных оргетруктур управления, разработка и реализация специаль-
ных программ в области маркетинговой деятельности.
2.7. Контроль маркетинга
Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов
реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирую-
щих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Кон-
троль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает
начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так,
выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, ана-
лиз уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для
правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на
следующий плановый период.
Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых
планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выпол-
нения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показате-
лям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годо-
вом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально
прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой
деятельности, то информация об уровне их реализации представляет
большой интерес для руководства организации. Осуществление марке-
тинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их
разумности и эффективности осуществляется также при контроле годо-
вых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется
анализ правильности предположений относительно внешней среды мар-
кетинга, заложенных в годовой план маркетинга.
82 Глава 2
При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анал!
рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг
объемом продаж, наблюдение за отношением клиентов. Анализ прода
заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разнк
продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным
этой области целям. Анализ рыночной доли направлен на выяснен>
позиции на рынке по отношению к конкурентам. Анализ соотношенв
между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет орган из;
ции оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их на!
более приемлемую величину. Наблюдение за изменением отношения
организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетингово
деятельности позволяет руководству организации заранее принять нео(
ходимые меры.
Контроль прибыльности - оценка и осуществление корректируклщ
действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, те(
риторий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности я
разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной вр(
меннуй базе - еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он мож<
являться частью годового контроля.
Стратегический контроль предполагает критический анализ эффе!
тивности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля леда
использование методов аудита маркетинга.
Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, система?}
ческую, независимую и периодическую проверку внешней среды мари
тинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельной
для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.
Целью аудита маркетинга является выявление областей, где с;
шествуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендации
по разработке плана повышения эффективности маркетинговой де<
тельности.
Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.
Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетингово
деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критичес
ких моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывае
деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетин
га. Хотя функциональный аудит является полезным, однако временам
он дезориентирует руководство относительно его реальных пробле>
Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием н
слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирова
ния их труда, а - следствием слабости продуктов и системы их продви
жения.
Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную пое
ледовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю сред
маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга]
отдельные функции маркетинга. За диагнозом следуют разработка плаи
корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и дол
госрочные предложения по улучшению общей эффективности марке
тинговой деятельности. |
Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шесть!
способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышесто]
Управление маркетингом ДЗ
ящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального
аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной
группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании
специального опросного листа руководителем подразделения для оценки
эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако мо-
жет отсутствовать его независимость и объективность.
Однако наилучшим образом аудит осуществляют независимые кон-
сультанты, которые обладают необходимой объективностью и независи-
мостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком
посвятить себя данной работе.
Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того,
как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков - снижаться, и
организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации
мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало
эффективности маркетинга еще во времена, когда организация функци-
онировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть
полезным как для организаций процветающих, так и для испытывающих
трудности.
Процесс аудита обычно ассоциирует с финансовой стороной про-
изводственно-хозяйственной деятельности и осуществляется в соответ-
ствии с определенными стандартами, которые хорошо документирова-
ны, легко понимаемы и поэтому хорошо вписываются в процесс аудита.
Общий процесс бизнеса, включая маркетинг, хотя и является более
сложным и инновационным, основанным в большей степени на сужде-
ниях руководителей и специалистов, чем на жестких правилах, также
может быть подвергнут аудиторской проверке.
Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя груп-
пами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организа-
ция не имеет прямого контроля. В эту группу прежде всего входят пере-
менные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Во вторую груп-
пу входят показатели, над которыми организация имеет полный конт-
роль. Это прежде всего показатели производственно-хозяйственной дея-
тельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний
аудит.
Конечные результаты аудита маркетинга могут быть представлены в
виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны
организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для орга-
низации (внешний аудит).
Результаты данного анализа должны быть изложены не более чем
на 4-5 страницах. Аудит маркетинга осуществляется в следующей пос-
ледовательности. Вначале организуется встреча руководства организа-
ции с аудитором(ами) с целью выработки соглашения о целях,
диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета
и о временнум горизонте проводимого аудита. С целью минимизации
временных и денежных затрат тщательно подготавливается детальный
план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть
опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, время и ме-
сто встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом аудита мар-
кетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства
организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров и других
представителей внешней среды организации. Многие организацш
действительности не знают, как они выглядят в глазах потребител
дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения эт
сбора информации аудитор подготавливает результаты анализа и
лает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что ру
водители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концеш
маркетинговой деятельности.
Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществ
ние функций маркетинга как внутри организации, так и вне ее.
В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:
1. Организация в целом.
2. Подразделение маркетинга.
3. Внешний контроль.
Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен
получение информации, необходимой для оценки уровня эффектов!
сти маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны ру]
водства организации. Обычно результаты контроля докладываются ед
месячно на совете директоров.
Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффектов!
сти выполнения стратегического плана и годового плана маркетщ
организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; сект
шения <цены - затраты - прибыль>; результатов разработки нов
продуктов.
Ранее указывалось, что стратегический план в существенной ме
основан на разнообразной маркетинговой информации, т.е. его качес!
зависит от уровня маркетинговой деятельности в организации. Его оце
ка и является предметом контроля маркетинга в данной области. Важ
оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельн:
направлений производственно-хозяйственной деятельности организац:
(направления бизнеса).
Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осущесэ
ляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и пр
были. Такая оценка на уровне организации в целом осуществляется )
крайней мере для отдельных видов бизнеса (стратегических хозяйстве
ных единиц), а порой - для отдельных продуктов и рынков.
Величина дохода определяется объемом реализации и ценой прод
жи. Для определения величины прибыли необходимо знать издержки,
которых важнейшей составляющей являются производственные издер?
ки. Объем реализации и цена определяются главным образом эффекта
ностью деятельности служб маркетинга; производственные издержки
эффективностью производственных служб организации. Однако служб
маркетинга должны постоянно получать информацию о производстве!
ных издержках. Только в этом случае возможна оценка соотношени
<цена - издержки - прибыль>.
Разработка новых продуктов, создание новых видов бизнеса являет
ся одной из наиболее сложных проблем управления на уровне организг
ции в целом. Поэтому введение системы контроля за разработкой новы
продуктов в существенной мере помогает повысить эффективность уг
равления этой деятельностью. В основу такой системы кладется регуляр
Управление маркетингом У5
ное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или
другого высшего органа управления организацией.
На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует
осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффек-
тивности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие
промежутки времени и оценку компетентности руководства данного
подразделения в более долгосрочной перспективе.
Обычно текущий контроль маркетинга осуществляется в разрезе
отдельных элементов комплекса маркетинга, а именно: продукт, цена,
продвижение продукта и доведение продукта до потребителя.
В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей
оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и
качество упаковки.
Фактические цены анализируются с позиций потребителей и торго-
вых посредников, сравниваются с ценами конкурентов.
Контроль деятельности в области продвижения продуктов направ-
лен на оценку эффективности рекламных кампаний и других элементов
комплекса продвижения продукта (стимулирование торговли и потреби-
телей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).
Контроль в области доведения продукта до потребителя разбива-
ется на две части: оценка эффективности функционирования отдель-
ных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного
сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбы-
та. В последнем случае осуществляется контроль за выполнением пла-
новых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп,
рынков, сбытовых агентов. Учитывается, продавались ли товары по
регулярным ценам или использовались ценовые скидки. Оценка эф-
фективности деятельности торговых агентов осуществляется путем
расчета таких показателей, как число визитов к посредникам и по-
требителям; отношение объема проданных товаров к числу визитов;
отношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем
продаж, приходящийся на одного потребителя. Кроме того, контро-
лируются затраты на каждого торгового агента (заработная плата,
командировочные, содержание региональных сбытовых контор и т.п.)
по отношению к объему проданных товаров.
Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные
фирмы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68