На
основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль
за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за
динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие
от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т.е. под-
робно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены,
издержки, методы продвижения, формы послепродажного обслужива-
ния потребителей и т.п.
2.5.4. Анализ хозяйственного портфеля
Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений
деятельности и продуктов организации.
Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью кото-
рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ-
ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в
наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее
слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи-
цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо-
бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ:
отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или
отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем кри-
териям [32]: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять по-
требности других подразделений организации; 2) иметь своих, от-
личных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ
должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют
успех на рынке.
Далее с целью выработки стратегий развития организации оценива-
ется степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка
Управление маркетингом 59
Выживания и развития: чего мы желаем достичь
при существующих возможностях
Обеспечение целей развития компании путем проведения
эффективной маркетинговой политики
Получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке
при реализации определенного товара
Цели отдельных элементов комплекса маркетинга для отдельных товаров и
рынков
разработка
продукта с
требуемыми
параметрами
обеспечение
требуемого
объема
производства
при
минимальной
себестоимости
получение
обычной нормы
прибыли
Целив
области:
рекламы
тестирования
рынка
организации
пробных
продаж
стимулиро-
вания продаж
персональной
продажи
Цели в
области:
выбора
каналов
товародвиже-
ния
складирова-
ния и отгрузки
товаров
транспорти-
ровки
послепро-
дажного
обслуживания
Рис. 2.8. Развертывание целей маркетинговой деятельности
50 Глава 2
ка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или
отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на
данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко рас-
пространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы
<скорость роста рынка - рыночная доля> (матрица Бостонской кон-
сультационной фирмы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ
(матрица корпорации <Оепега! Е1ес1пс> или Мак-Кинзи). Матрица <ско-
рость роста рынка - рыночная доля> предназначена для классифика-
ции СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной
рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось
X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность
(ось У) (рис. 2.9).
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если
СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они
называются <звездами>, их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ
характеризуются высоким значением параметра Х и низким - V, то они
называются <дойными коровами> и являются генераторами денежных
средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в разви-
тие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра
Х и высоком - У СХЕ называются <трудными детьми>, их надо специ-
ально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных ин-
вестициях превратиться в <звезды>. Когда как параметр X, так и пара-
метр У имеют низкие значения, то СХЕ называются <неудачниками>, от
них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их
сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы
определения направлений предпочтительного инвестирования с целью
завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с произ-
водства какого-то продукта.
У
1.0
<Трудные
<Звезды>дети>
0,5
<Дойные<Неудачники>
коровы>
0\---Х
,0 0.5
Рис. 2.9. Матрица Бостонской консультационной группы
Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке
привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х ха-
рактеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У - привлекательность
Управление маркетингом 6~1
отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких
параметров.
п Высокая
м
Я
ю
Средняя
Низкая
инвестиции ивыборочный ростизбирательность
рост
выборочный ростизбирательность<сбор урожая>/
уход с рынка
избирательность<сбор урожая>/<сбор урожая>/
уход с рынкауход с рынка
Высокая Средняя Низкая
Привлекательность отрасли
Рис. 2.10. Решетка планирования СХЕ
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи-
тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получа-
емой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества
продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рын-
ка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня града-
ции данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлека-
тельности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия
рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой
величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых зат-
рат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Исполь-
зуются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и
низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни зна-
чений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три
зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в
которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем
уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную
прибыль, после чего ее следует покинуть.
Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обла-
дают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи,
ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внима-
ние на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых
СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде
всего сотрудников данной организации.
62 Глава 2
2.5.5. Виды стратегий маркетинговой деятельности
Стратегия маркетинга - главное направление маркетинговой дея-
тельности, следуя которому, СХЕ организации стремится достигнуть
своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкрет-
ные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комп-
лекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных
для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и
выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, включая рекла-
му, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как
стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии раз-
вития компании в целом, последние выявляются и анализируются в
стратегическом планировании компании.
Далее, из общих стратегий компании вытекают общие маркетинго-
вые стратегии по отношению к конкретным рынкам:
- расширение существующих рынков;
- проникновение на новые рынки;
- поддержание уровня сбыта на существующих рынках;
- концентрация усилий на меньшем числе рынков;
- уход с рынка.
Каждая из указанных стратегий подлежит дальнейшей детализации.
Так, стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть
конкретизирована с помощью матрицы <цена товара - затраты на
продвижение> (рис. 2.11).
"Высокая
ЦЕНА
"Низкая"
Затраты на гпродвижение
ВысокиеНизкие
1I
СтратегияСтратегия
я----быстрогомедленного
полученияполучения
прибылиприбыли
СтратегияСтратегия
быстрогомедленного
проникновенияпроникновения
Рис. 2.11. Стратегии проникновения на рынок
Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) при-
меняется в следующих случаях:
- большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется
затратить значительные усилия на их информирование и создание поло-
жительного отношения к товару;
Управление маркетингом ДЗ
- покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую
цену.
Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного про-
никновения) применяется в следующих случаях:
- емкость рынка является незначительной;
- товар известен большинству покупателей;
- покупатели готовы платить высокую цену;
- конкуренция на рынке незначительна.
Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следу-
ющих случаях:
- большая емкость рынка;
- покупатели плохо осведомлены о товаре;
- для большинства покупателей высокая цена неприемлема;
- конкуренция на рынке велика;
- рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы
продукции.
Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок
применяется в следующих случаях:
- большая емкость рынка;
- хорошая осведомленность о товаре;
- отказ покупателей от приобретения дорогого товара;
- конкуренция на рынке не является высокой.
Исходя из выбранной общей стратегии деятельности на рынке, с
учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, уровня
конкурентной борьбы выбирается стратегия по отношению к продукту. В
этой области можно выделить следующие стратегии:
1. Дифференциация - конкурентная стратегия, следуя которой, орга-
низация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке
маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в
лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать
лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту
особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.).
2. Лидерство по полным затратам - конкурентная стратегия, кото-
рая обеспечивает организации достижение наименьших издержек произ-
водства и доведение продукта до потребителя (за счет использования
самых <дешевых> решений), благодаря чему она устанавливает по срав-
нению с конкурентами более низкие цены и завоевывает большую ры-
ночную долю.
3. Специализация или фокусировка - конкурентная стратегия, сле-
дуя которой организация концентрирует свои усилия на производстве
продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.
4. Диверсификация - это вид стратегии маркетинга, направленной
на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных
видов продуктов компании, и с выходом на нетрадиционные рынки.
Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов.
5. Расширение областей использования продукта.
Выбранная общая стратегия маркетинговой деятельности может быть
конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса мар-
кетинга, отдельных его элементов (стратегии в области ценообразова-
ния, продвижения продуктов и т.д.).
64 Глава 2
Важным моментом является выбор факторов и параметров, измене-
ние которых предопределяет изменение маркетинговых стратегий (дейс-
твия конкурентов, величина прибыли и т.п.).
На рисунке 2.12 приводится алгоритм изменения стратегий марке-
тинга, реагирующих на объем продаж. Из рисунке 2.12 вытекает, что
вначале определяется, имел ли место за предшествующий интервал
времени рост объема продаж (К>1). Далее в зависимости от того, был ли
этот рост достаточно существенным (К>1.02) или нет (1<К<1.02), выби-
раются разные стратегии относительно отдельных элементов комплекса
маркетинга. Так, для случая К>1.02 цена повышается на 3%, а затраты
на рекламу и доведение продукта до потребителя остаются неизменны-
ми. Аналогичная логика рассуждений используется и для других ситуа-
ций, характеризующих изменение объема продаж.
Выбор той или иной стратегии маркетинга, а также инструментов
ее реализации в существенной мере зависит от стадии жизненного цикла
продукта.
На рис. 2.13 приводятся в графической форме данные, характеризу-
ющие возможный вариант изменения относительной эффективности ис-
пользования отдельных инструментов маркетинга в привязке к элемен-
там комплекса маркетинга на разных стадиях жизненного цикла. (Эф-
фективность определяется эластичностью или чувствительностью объема
продаж к изменению затрат на отдельные инструменты комплекса мар-
кетинга.) Каждая кривая является по сути дела производной, характе-
ризующей рост объема продаж в зависимости от затрат на реализацию
отдельных инструментов комплекса маркетинга. Чем горизонтальнее
расположена кривая, тем эффективнее вложения в данный инструмент.
(На рисунке 2.13 приводятся данные по эластичности, средние для каж-
8 - объем продаж
Р - цена
А - затраты на рекламу
О - затраты на доведение продукта до потребителя
I - время
Рис. 2.12. Стратегия маркетинга, реагирующая на объем продаж
Управление маркетингом 65
дои стадии жизненного цикла; однако кривые условно помещены в начало
каждой стадии жизненного цикла.) Из рис. 2.13 также вытекает, что
объем продаж
Внедрение Рост
К-качество
О-ойслужипшше
Р-реклама
Ц-цена
У-упаковка (квшм-качегтво)
Зрелость Насыщение Слад
время
Рис. 2.13. Эластичность инструментов маркетинга для различных
стадий жизненного цикла продукта
3-3751
R5 Глава 2
эластичность отдельных инструментов падает по мере движения продук-
та по стадиям своего жизненного цикла (кривые все более отклоняются
от горизонтали). Поскольку изменения цены и объема продаж связаны
обратной зависимостью, на рис. 2.13 используется показатель 1/Ц.
2.6. Организация маркетинга
Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, вклю-
чает в свой состав: построение (совершенствование) организационной
структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу
(маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав
и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий
для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организа-
ция их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств
оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия марке-
тинговых служб с другими службами организации.
Ниже дается характеристика ряда перечисленных направлений орга-
низации маркетинговой деятельности.
2.6.1. Оргструктуры управления маркетингом
Единых рецептов по использованию четко определенных оргетрук-
тур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные
предприятия применяют различные оргструктуры. Например, в корпора-
ции <Дженерал Моторз> ее СХЕ-отделения (<Шевроле>, <Понтиак> и
др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь
скорее идет о применении неких общих принципов построения орг-
структур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация
может осуществляться достаточно по-разному.
Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатыва-
ющие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гиб-
кие децентрализованные структуры. Крупные организации, действую-
щие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интег-
рации часто используют более централизованные структуры. Гибкость
оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на
изменения различного рода являеются необходимыми условиями адапта-
ции организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на,
невозможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие изме-
нения, особенно при нестабильной политической и экономической об-
становке. При этом одним из основных принципов организации управ-
ления маркетингом в крупных компаниях является максимальное при-
ближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям,
где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и
сбывают). Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управ-||
ления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразде-Ц
ления могут отсутствовать. Ц
Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур ул-8
равления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингомДа
Управление маркетингом 67
должна строиться на основе следующих размерностей (одной или не-
скольких):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68
основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль
за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за
динамикой рыночной конъюнктуры. Годовой план маркетинга в отличие
от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т.е. под-
робно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены,
издержки, методы продвижения, формы послепродажного обслужива-
ния потребителей и т.п.
2.5.4. Анализ хозяйственного портфеля
Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений
деятельности и продуктов организации.
Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью кото-
рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ-
ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в
наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее
слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи-
цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо-
бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ:
отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или
отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем кри-
териям [32]: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять по-
требности других подразделений организации; 2) иметь своих, от-
личных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ
должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют
успех на рынке.
Далее с целью выработки стратегий развития организации оценива-
ется степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка
Управление маркетингом 59
Выживания и развития: чего мы желаем достичь
при существующих возможностях
Обеспечение целей развития компании путем проведения
эффективной маркетинговой политики
Получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке
при реализации определенного товара
Цели отдельных элементов комплекса маркетинга для отдельных товаров и
рынков
разработка
продукта с
требуемыми
параметрами
обеспечение
требуемого
объема
производства
при
минимальной
себестоимости
получение
обычной нормы
прибыли
Целив
области:
рекламы
тестирования
рынка
организации
пробных
продаж
стимулиро-
вания продаж
персональной
продажи
Цели в
области:
выбора
каналов
товародвиже-
ния
складирова-
ния и отгрузки
товаров
транспорти-
ровки
послепро-
дажного
обслуживания
Рис. 2.8. Развертывание целей маркетинговой деятельности
50 Глава 2
ка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или
отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на
данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко рас-
пространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы
<скорость роста рынка - рыночная доля> (матрица Бостонской кон-
сультационной фирмы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ
(матрица корпорации <Оепега! Е1ес1пс> или Мак-Кинзи). Матрица <ско-
рость роста рынка - рыночная доля> предназначена для классифика-
ции СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной
рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось
X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность
(ось У) (рис. 2.9).
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если
СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они
называются <звездами>, их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ
характеризуются высоким значением параметра Х и низким - V, то они
называются <дойными коровами> и являются генераторами денежных
средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в разви-
тие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра
Х и высоком - У СХЕ называются <трудными детьми>, их надо специ-
ально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных ин-
вестициях превратиться в <звезды>. Когда как параметр X, так и пара-
метр У имеют низкие значения, то СХЕ называются <неудачниками>, от
них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их
сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы
определения направлений предпочтительного инвестирования с целью
завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с произ-
водства какого-то продукта.
У
1.0
<Трудные
<Звезды>дети>
0,5
<Дойные<Неудачники>
коровы>
0\---Х
,0 0.5
Рис. 2.9. Матрица Бостонской консультационной группы
Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке
привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х ха-
рактеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У - привлекательность
Управление маркетингом 6~1
отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких
параметров.
п Высокая
м
Я
ю
Средняя
Низкая
инвестиции ивыборочный ростизбирательность
рост
выборочный ростизбирательность<сбор урожая>/
уход с рынка
избирательность<сбор урожая>/<сбор урожая>/
уход с рынкауход с рынка
Высокая Средняя Низкая
Привлекательность отрасли
Рис. 2.10. Решетка планирования СХЕ
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи-
тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получа-
емой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества
продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рын-
ка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня града-
ции данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлека-
тельности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия
рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой
величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых зат-
рат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Исполь-
зуются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и
низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни зна-
чений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три
зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в
которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем
уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную
прибыль, после чего ее следует покинуть.
Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обла-
дают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи,
ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внима-
ние на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых
СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде
всего сотрудников данной организации.
62 Глава 2
2.5.5. Виды стратегий маркетинговой деятельности
Стратегия маркетинга - главное направление маркетинговой дея-
тельности, следуя которому, СХЕ организации стремится достигнуть
своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкрет-
ные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комп-
лекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных
для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и
выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, включая рекла-
му, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как
стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии раз-
вития компании в целом, последние выявляются и анализируются в
стратегическом планировании компании.
Далее, из общих стратегий компании вытекают общие маркетинго-
вые стратегии по отношению к конкретным рынкам:
- расширение существующих рынков;
- проникновение на новые рынки;
- поддержание уровня сбыта на существующих рынках;
- концентрация усилий на меньшем числе рынков;
- уход с рынка.
Каждая из указанных стратегий подлежит дальнейшей детализации.
Так, стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть
конкретизирована с помощью матрицы <цена товара - затраты на
продвижение> (рис. 2.11).
"Высокая
ЦЕНА
"Низкая"
Затраты на гпродвижение
ВысокиеНизкие
1I
СтратегияСтратегия
я----быстрогомедленного
полученияполучения
прибылиприбыли
СтратегияСтратегия
быстрогомедленного
проникновенияпроникновения
Рис. 2.11. Стратегии проникновения на рынок
Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) при-
меняется в следующих случаях:
- большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется
затратить значительные усилия на их информирование и создание поло-
жительного отношения к товару;
Управление маркетингом ДЗ
- покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую
цену.
Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного про-
никновения) применяется в следующих случаях:
- емкость рынка является незначительной;
- товар известен большинству покупателей;
- покупатели готовы платить высокую цену;
- конкуренция на рынке незначительна.
Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следу-
ющих случаях:
- большая емкость рынка;
- покупатели плохо осведомлены о товаре;
- для большинства покупателей высокая цена неприемлема;
- конкуренция на рынке велика;
- рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы
продукции.
Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок
применяется в следующих случаях:
- большая емкость рынка;
- хорошая осведомленность о товаре;
- отказ покупателей от приобретения дорогого товара;
- конкуренция на рынке не является высокой.
Исходя из выбранной общей стратегии деятельности на рынке, с
учетом конкретной ситуации, сложившейся на данном рынке, уровня
конкурентной борьбы выбирается стратегия по отношению к продукту. В
этой области можно выделить следующие стратегии:
1. Дифференциация - конкурентная стратегия, следуя которой, орга-
низация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке
маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в
лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать
лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту
особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.).
2. Лидерство по полным затратам - конкурентная стратегия, кото-
рая обеспечивает организации достижение наименьших издержек произ-
водства и доведение продукта до потребителя (за счет использования
самых <дешевых> решений), благодаря чему она устанавливает по срав-
нению с конкурентами более низкие цены и завоевывает большую ры-
ночную долю.
3. Специализация или фокусировка - конкурентная стратегия, сле-
дуя которой организация концентрирует свои усилия на производстве
продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.
4. Диверсификация - это вид стратегии маркетинга, направленной
на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных
видов продуктов компании, и с выходом на нетрадиционные рынки.
Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов.
5. Расширение областей использования продукта.
Выбранная общая стратегия маркетинговой деятельности может быть
конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса мар-
кетинга, отдельных его элементов (стратегии в области ценообразова-
ния, продвижения продуктов и т.д.).
64 Глава 2
Важным моментом является выбор факторов и параметров, измене-
ние которых предопределяет изменение маркетинговых стратегий (дейс-
твия конкурентов, величина прибыли и т.п.).
На рисунке 2.12 приводится алгоритм изменения стратегий марке-
тинга, реагирующих на объем продаж. Из рисунке 2.12 вытекает, что
вначале определяется, имел ли место за предшествующий интервал
времени рост объема продаж (К>1). Далее в зависимости от того, был ли
этот рост достаточно существенным (К>1.02) или нет (1<К<1.02), выби-
раются разные стратегии относительно отдельных элементов комплекса
маркетинга. Так, для случая К>1.02 цена повышается на 3%, а затраты
на рекламу и доведение продукта до потребителя остаются неизменны-
ми. Аналогичная логика рассуждений используется и для других ситуа-
ций, характеризующих изменение объема продаж.
Выбор той или иной стратегии маркетинга, а также инструментов
ее реализации в существенной мере зависит от стадии жизненного цикла
продукта.
На рис. 2.13 приводятся в графической форме данные, характеризу-
ющие возможный вариант изменения относительной эффективности ис-
пользования отдельных инструментов маркетинга в привязке к элемен-
там комплекса маркетинга на разных стадиях жизненного цикла. (Эф-
фективность определяется эластичностью или чувствительностью объема
продаж к изменению затрат на отдельные инструменты комплекса мар-
кетинга.) Каждая кривая является по сути дела производной, характе-
ризующей рост объема продаж в зависимости от затрат на реализацию
отдельных инструментов комплекса маркетинга. Чем горизонтальнее
расположена кривая, тем эффективнее вложения в данный инструмент.
(На рисунке 2.13 приводятся данные по эластичности, средние для каж-
8 - объем продаж
Р - цена
А - затраты на рекламу
О - затраты на доведение продукта до потребителя
I - время
Рис. 2.12. Стратегия маркетинга, реагирующая на объем продаж
Управление маркетингом 65
дои стадии жизненного цикла; однако кривые условно помещены в начало
каждой стадии жизненного цикла.) Из рис. 2.13 также вытекает, что
объем продаж
Внедрение Рост
К-качество
О-ойслужипшше
Р-реклама
Ц-цена
У-упаковка (квшм-качегтво)
Зрелость Насыщение Слад
время
Рис. 2.13. Эластичность инструментов маркетинга для различных
стадий жизненного цикла продукта
3-3751
R5 Глава 2
эластичность отдельных инструментов падает по мере движения продук-
та по стадиям своего жизненного цикла (кривые все более отклоняются
от горизонтали). Поскольку изменения цены и объема продаж связаны
обратной зависимостью, на рис. 2.13 используется показатель 1/Ц.
2.6. Организация маркетинга
Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, вклю-
чает в свой состав: построение (совершенствование) организационной
структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу
(маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав
и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий
для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организа-
ция их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств
оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия марке-
тинговых служб с другими службами организации.
Ниже дается характеристика ряда перечисленных направлений орга-
низации маркетинговой деятельности.
2.6.1. Оргструктуры управления маркетингом
Единых рецептов по использованию четко определенных оргетрук-
тур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные
предприятия применяют различные оргструктуры. Например, в корпора-
ции <Дженерал Моторз> ее СХЕ-отделения (<Шевроле>, <Понтиак> и
др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь
скорее идет о применении неких общих принципов построения орг-
структур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация
может осуществляться достаточно по-разному.
Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатыва-
ющие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гиб-
кие децентрализованные структуры. Крупные организации, действую-
щие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интег-
рации часто используют более централизованные структуры. Гибкость
оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на
изменения различного рода являеются необходимыми условиями адапта-
ции организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на,
невозможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие изме-
нения, особенно при нестабильной политической и экономической об-
становке. При этом одним из основных принципов организации управ-
ления маркетингом в крупных компаниях является максимальное при-
ближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям,
где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и
сбывают). Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управ-||
ления (в штаб-квартирах) вообще какие-либо маркетинговые подразде-Ц
ления могут отсутствовать. Ц
Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур ул-8
равления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингомДа
Управление маркетингом 67
должна строиться на основе следующих размерностей (одной или не-
скольких):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68