К смерти группы могут привести следующие
причины:
1. Решение в ходе занятий всех вопросов, интересующих группу.
2. Уверенность большого числа участников группы, что дальнейшие
занятия ничего им не могут дать.
3. Объявление тренером смены целей тренинга, что может, помимо
всего прочего, показать несостоятельность лидера в новых условиях
(например, группе, состоящей из научных сотрудников, сообщают, что
теперь важны не знания участников, а умение бегать на короткие дис-
танции).
4. Физический уход из группы лидера или лидеров.
5. Конфликт тренера с группой, перешедший в деструктивную фазу.
Таких причин очень много, все их описывать нет смысла, да и все
равно что-нибудь забудешь перечислить, но хочу успокоить тех трене-
ров, чей опыт работы еще невелик: не берите сразу большие по чис-
ленности (15-16 человек) и продолжительные по времени (12-
15 дней) группы с трудным для Вас составом участников, и Вы во
многом застрахуете себя от опасности незапланированной гибели груп-
пы. К тому же, если непоправимое произошло (что случается крайне
редко), не огорчайтесь - это поправимо (каламбур). Начните все с
начала, сохраняйте уверенность и бодрый вид - и все окончится
благополучно!
Группа должна закончить свое существование как социальная струк-
тура за полным выполнением поставленной задачи. Тогда горечь пред-
стоящего расставания у участников в какой-то мере компенсируется ра-
достью от успеха работы. Для того, чтобы после окончания тренинга у
участников не осталось тягостного чувства, следует провести определен-
ный ритуал прощания. Торжественное и в то же время неформальное
вручение дипломов об окончании курсов (если группа методическая),
застолье, обмен адресами и телефонами, планы возможной дальнейшей
совместной работы, обещания писать письма (если участники приехали
из разных городов) - все это сделает расставание легким. Те участни-
ки, которые действительно хотят и могут обмениваться письмами и ез-
дить в гости друг к другу, всегда смогут сделать это. Но, увы, как пра-
вило, эти намерения оказываются неосуществленными. Хотя почему
46
Втораяглава
увы? Оканчивая эту часть главы на оптимистической ноте, скажу
лишь, что мир полон удивительных людей, с которыми нам еще встре-
чаться и встречаться. А легкая грусть о былых встречах, право же, не
самое неприятное чувство.
Теперь рассмотрим некоторые типовые социально-психологические
структуры групп и методы, использующие стадии развития групп для
решения некоторых часто встречающихся в практике задач. На рис. 2
изображена стандартная ролевая структура группы из 12 человек
(круги обозначают социальные ниши).
1 -лидер
2 - эксперт
3 - независимый
4 - отвергаемый
5 - лидер оппозиции
6 - помощник лидера оппозиции
7 - приверженцы лавдера
8 - приверженцы лидера с более
низким статусом по сравнению с 7.
Рис.2
Такая структура встречается довольно часто, и пути эволюциониро-
вания группы, таковую структуру имеющей, следующие:
I путь:
Группа успешна, все участники довольны своими ролями, и только
оппозиция так не думает или думает, что хочет иного. Лидер оппози-
ции теряет приверженцев, которые один за одним переходят в стан
лидера. Отвергаемый постепенно повышает свой статус и становится
менее отвергаемым или, если хотите, отвергаемым потенциально. В це-
лом группа стремится к единению, и она стремится нивелировать раз-
личия между нишами, ибо различия угрожают единению.
II путь:
Группа менее успешна. Часть участников, поддерживающих лидера
(номера 7 и 8), а также, возможно, отвергаемый и даже иногда неза-
висимый переходят на сторону лидера оппозиции. Образуется структу-
ра с двумя лидерами (см. рис. 3).
Владимир Большаков 47
Рис. 3
Такая структура вполне благоприятна для работы групп, особенно в
том случае, если она складывается сразу по окончании стадий зна-
комств и агрессии. В данном же случае положение осложняется тем,
что на отвергаемого направятся негативные реакции многих членов
группы, так как он посмел перейти на сторону оппозиции.
В конечном счете мы будем наблюдать противостояние двух под-
групп, и такое состояние может быть довольно устойчивым. Подгруп-
пы будут все теснее сплачиваться вокруг своих лидеров, имея против-
ника в лице противоположной группировки. Эта сплоченность и дух
противостояния, направленные тренером в нужное русло, повышают
работоспособность участников тренинга, создают сильную мотивацию к
достижению целей, которые тренер ставит перед обеими подгруппами,
используя ситуацию соревнования. Наблюдается более полная вовле-
ченность каждого участника группы в работу, потому что участники
каждой подгруппы не позволяют никому работать вполсилы.
Подобное состояние группы безусловно не способствует успешному
проведению тех видов тренинга, где необходима доверительность отно-
шений, проводится какая-либо психологическая коррекция, но, вне
сомнения, благоприятствует проведению занятий в группах тренинга
развития интеллектуальных способностей, группах повышения квалифи-
кации управленческого персонала, группах оптимизации поведения в
конфликтных ситуациях, проведению деловых игр, т. е. благоприятст-
вует проведению всех тех занятий, в которых мы пытаемся научить
людей действовать в условиях противостояния, напряжения, диском-
форта.
А вот еще одна базовая структура, которая довольно часто встреча-
ется при проведении тренинговых занятий (рис. 4).
48
Втораяглава
Тут мы наблюдаем наличие трех (бывает более) подгрупп, с тремя
лидерами. Лидеры имеют своих приверженцев. Лидеры хорошо взаи-
модействуют и, как правило, чувствуют взаимную симпатию, а их при-
верженцы относятся друг к другу не очень тепло, но и без вражды.
2) (3:
№ 1 - лидеры
№ 2 - приверженцы лидеров
№ 3 - отвергаемый
Рис. 4
Бывает при этом человек, который не вступает ни в какие отноше-
ния и подгруппы (естественно, такового может и не оказаться). Чаще
всего, рано или поздно, он становится отвергаемым.
Вот, пожалуй, наиболее часто встречающиеся структурные схемы
ролевого распределения: с одним лидером, с двумя лидерами, находя-
щимися в: а) противостоянии; б) сотрудничестве; и, наконец, с тремя и
более лидерами, находящимися в конструктивных отношениях.
Встречаются и не такие благоприятные структурные схемы, напри-
мер, когда двое лидеров, объединив усилия, нападают на третьего, или
когда в группе с двумя лидерами один стремится к сближению, а дру-
гой - к противостоянию. Задача тренера в том, чтобы распознать тип
социально-ролевого распределения в группе, определить направление
эволюционирования группы и использовать эти свои знания для повы-
шения эффективности тренингового занятия.
Как можно определить пути эволюционирования группы, тенденции
ее развития? Скажу сразу, что в реальных условиях сделать
сколь-нибудь вероятный прогноз трудно. Но в условиях искусствен-
ных, в условиях социально-психологического тренинга, или в условиях
с заранее известным ограниченным числом факторов (например, в
группе полярников на зимовке), в других случаях с достаточной авто-
номностью групп определить тенденции развития группы можно с вы-
сокой степенью вероятности.
Владимир Большаков 49
Для этого нужно знать три вещи:
1. Факторы, которые будут влиять на группу (для автономных
групп), или факторы, которые Вы собираетесь использовать в тренин-
ге.
2. Личностные особенности участников группы.
3. Характеристики тех ролей, которые будут обязаны играть члены
группы, согласно своему формальному статусу в структуре групп, и
соответствие этих ролей социальным притязаниям людей, которым
придется играть эти роли.
Факторы можно предвидеть, личностные особенности можно учесть
и выявить еще до тренинга (проведя, например, тестирование), соци-
альные притязания можно установить, сконструировав социометриче-
ский опросник, проведя опрос и проанализировав его результаты, оста-
лось поговорить лишь о предписываемых ролями стереотипах поведе-
ния.
Итак, лидер должен решать все спорные вопросы, возникающие
между членами группы, говорить от имени группы в контактах с по-
сторонними, принимать решения (в пределах своей компетенции) о
внешних сношениях группы, выполнять полицейские функции по отно-
шению к нарушителям групповых норм, быть защитником устоев и
принципов группы. Взамен он получает от участников группы уваже-
ние, боязнь, право менять (в определенных пределах) нормы внутри-
группового поведения и т. д.
Эксперт должен давать хорошие и умные советы в различных спор-
ных и сложных ситуациях. За это он особо приближен к лидеру и
имеет влияние на него. Рядовые члены группы его не особенно любят,
но виду не показывают, так как он пользуется поддержкой лидера.
Уважением он пользуется сам по себе.
Рядовые члены группы выполняют решения лидера, проводят его
политику в жизнь, за что пользуются поддержкой и покровительством
лидера.
Оппозиция не пользуется любовью масс, но все время стремится
склонить эти массы на свою сторону. Оппозиционеры подвергаются
нападкам и насмешкам со стороны лидера и, что чаще, его привержен-
цев, но сами тоже нападают и, при удобных для них обстоятельствах,
способны занять место лидера.
Вторая глава
И, наконец, отвергаемый не пользуется какими-либо особыми пра-
вами. Он выполняет роль громоотвода, который заземляет все непри-
ятные эмоции группы. Однако милости лидера порой не минуют и его.
Лидер по натуре стремится занять ведущую позицию в группе и со-
хранить ее.
Эксперт хочет быть уважаемым и независимым. Он получает все
это благодаря близости к лидеру, предлагая ему в обмен на это интел-
лектуальный товар. Стремится к сохранению существующего положе-
ния вещей.
Рядовые члены группы хотят, чтобы все оставалось так, как есть,
если дела идут хорошо, и чтобы что-нибудь изменялось, если дела
идут не так хорошо. В этом случае, с их точки зрения, нужно сверг-
нуть лидера или всласть поругать отвергаемого, или, хотя бы, поссо-
риться между собой.
Оппозиционер хочет одного из двух: либо свергнуть лидера, либо
иметь неограниченную возможность критиковать лидера и всячески
унижать его величие. Иногда оппозиционер добивается места эксперта.
Отвергаемый, в зависимости от особенностей характера, стремится по-
кинуть свою ролевую нишу, либо стать незаметным, либо подвергаться
все новым и новым нападкам.
Вот такие стремления предписывает сама структура группы члену
группы, занимающему ту или иную ролевую нишу, предписывает ди-
намика развития группы, т. е. механизм, обеспечивающий эффектив-
ность деятельности группы по достижению неких целей в сложных ме-
няющихся условиях.
Хотелось бы получить ответ на очень важный вопрос: какие психо-
логические качества помогают или мешают человеку занять то или иное
место в той или иной группе. Причем меня, как практика, больше ин-
тересуют такие методы диагностирования, которые доступны для при-
менения в полевых условиях. И такие методы, конечно же, есть. Это
психологическое тестирование, интервьюирование, применение социо-
метрических опросников, наблюдение, анализ биографий и т. д.
Если, скажем, сто человек готовы заниматься в Ваших группах
подготовки предпринимателей, то Вы, проведя предварительное
тестирование, сможете распределить людей по группам таким образом,
чтобы в каждой группе естественным путем произошло запланированное
Вами распределение ролей.
Владимир Большаков 51
В самом простом варианте это делается так: берется, например,
тест Лири, с его помощью выявляются люди со склонностью к ли-
дерству, затем Вы измеряете их интеллектуальные способности, и в
каждую группу направляете по два человека с высокими интеллекту-
альными показателями и со склонностью к лидерству. Пусть другие
участники группы будут иметь не такие высокие значения по этому
показателю. Затем, сразу по завершении стадии знакомства, Вы
предлагаете группе решить какую-нибудь сложную задачу, для ус-
пешного решения которой прямо-таки необходим высокий интеллек-
туальный уровень, - и дело готово! Потенциальные лидеры стали
лидерами, продемонстрировав свои способности при решении. Сфор-
мировались две подгруппы, можно начинать запланированную работу.
К сожалению, исследования не подтвердили предположение о на-
личии некоторых психологических качеств, наличие которых одно-
значно приводило бы их обладателя на место лидера и гарантировало
бы его успешную деятельность в этой области: многое тут зависит от
группы. Но, имея дело с конкретной группой, зная психологические и
иные особенности каждого участника группы, всегда можно, исполь-
зуя ту или иную манипулятивную технику, добиться нужного роле-
вого распределения. Обо всем этом мы поговорим подробнее в сле-
дующей главе.
Вернемся к рассмотрению чередования стадий развития группы.
Если Вам нужно провести короткий тренинг, например, 3-4 дня
по 8 часов в день, то встает необходимость побыстрее завершить
стадию знакомства и стадию агрессии и побыстрее приступить к ра-
боте в фазе устойчивой работоспособности. Тогда следует поступить
следующим образом: всех участников тренинга усадить в круг, пред-
ложить всем представиться по схеме, которую Вы им тут же проде-
монстрируете. Когда представления закончились и имена участников
два или три раза повторены кем-нибудь, начинайте работу по про-
грамме и предложите задачу, в ходе решения которой и на материа-
ле которой и состоятся турнирные бои. Если Вы проводите тренинг
развития креативности, то добейтесь распределения людей на две
подгруппы таким образом, чтобы, согласно Вашим предварительным
обследованиям, в каждой подгруппе оказались претендующие на все
52 Вторая глава
социально-ролевые ниши, которые там есть: скажем, по лидеру и по
три эксперта и т. д. в каждой подгруппе. Тогда в ходе работы про-
рисуется именно нужная Вам, оптимальная с Вашей точки зрения, в
этом тренинге ролевая структура.
При трех, четырех, пятидневных занятиях группы, состоящие из,
в медицинском плане, здоровых людей, способных вынести интенсив-
ную работу на протяжении всего тренинга. Отбросьте из 5 дней пол-
дня на знакомство и стадию агрессии и полдня на завершающее об-
следование и процедуру умирания, и у Вас останутся 4 дня на непо-
средственную работу по теме.
Если Вам предстоит провести длительный тренинг, рассчитанный
на 12-15 дней, то тут ситуация значительно сложнее. Почти неиз-
бежно в работе группы будут провалы, связанные с переутомлением,
излишней концентрацией на одной и той же задаче, другими причи-
нами, да и сами Вы устанете изрядно. В этом случае необходимо
применять психогимнастические игры, приведенные в соответствую-
щей главе, чтобы подбодрить и разбудить группу, позаботиться о
том, чтобы занятия были как можно более разнообразными по фор-
ме: побольше движения, музыки; хорошо использовать видеосъемку,
можно сменить комнату, где проходит тренинг, полезно подумать о
вечерней развлекательной программе.
Полезно бывает поменять род занятий: допустим, в рамках тре-
нинга подготовки кандидатов в депутаты прозанимавшимся несколько
дней формированием имиджа депутата предложить переключиться на
отработку поведения депутата на выступлениях в различных коллек-
тивах, на митингах, телевидении и т. д.
Следует только помнить, что смена рода занятий может привести
к изменению ролевого распределения в группе и смерти группы, по-
этому такие замены нужно проводить очень аккуратно.
Если Вы проводите тренинг с людьми, старадающими, по их мнению,
от неумения общаться, то им нужно предоставить большую свободу, не
давить, вообще вести себя очень мягко, чтобы участники обрели ту
уверенность в себе, которой им не хватает.
Владимир Большаков
53
В этом случае чередование стадий развития группы должно быть
таким, как на рис. 1. Если тренинг длительный, то необходимо учи-
тывать возможность провалов и быть к ним готовым.
Если Вы проводите занятия по подготовке предпринимателей, то
целесообразно добиться того, чтобы стадия агрессии и стадия устой-
чивой работоспособности существовали одновременно. График чере-
дования стадий выглядит при этом так.
Начало
тренинга
Конец
тренинга
\У
.-V
\\
ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ
-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание
Такая специфическая динамика позволит Вам создать атмосферу
напряженности и конкуренции, что благоприятно в данном случае для
участников тренинга.
Наконец, бывают группы, которые целесообразно разделить на две
или более подгрупп, и вдобавок необходимо, чтобы эти подгруппы
контактировали между собой, находясь в разных стадиях развития.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
причины:
1. Решение в ходе занятий всех вопросов, интересующих группу.
2. Уверенность большого числа участников группы, что дальнейшие
занятия ничего им не могут дать.
3. Объявление тренером смены целей тренинга, что может, помимо
всего прочего, показать несостоятельность лидера в новых условиях
(например, группе, состоящей из научных сотрудников, сообщают, что
теперь важны не знания участников, а умение бегать на короткие дис-
танции).
4. Физический уход из группы лидера или лидеров.
5. Конфликт тренера с группой, перешедший в деструктивную фазу.
Таких причин очень много, все их описывать нет смысла, да и все
равно что-нибудь забудешь перечислить, но хочу успокоить тех трене-
ров, чей опыт работы еще невелик: не берите сразу большие по чис-
ленности (15-16 человек) и продолжительные по времени (12-
15 дней) группы с трудным для Вас составом участников, и Вы во
многом застрахуете себя от опасности незапланированной гибели груп-
пы. К тому же, если непоправимое произошло (что случается крайне
редко), не огорчайтесь - это поправимо (каламбур). Начните все с
начала, сохраняйте уверенность и бодрый вид - и все окончится
благополучно!
Группа должна закончить свое существование как социальная струк-
тура за полным выполнением поставленной задачи. Тогда горечь пред-
стоящего расставания у участников в какой-то мере компенсируется ра-
достью от успеха работы. Для того, чтобы после окончания тренинга у
участников не осталось тягостного чувства, следует провести определен-
ный ритуал прощания. Торжественное и в то же время неформальное
вручение дипломов об окончании курсов (если группа методическая),
застолье, обмен адресами и телефонами, планы возможной дальнейшей
совместной работы, обещания писать письма (если участники приехали
из разных городов) - все это сделает расставание легким. Те участни-
ки, которые действительно хотят и могут обмениваться письмами и ез-
дить в гости друг к другу, всегда смогут сделать это. Но, увы, как пра-
вило, эти намерения оказываются неосуществленными. Хотя почему
46
Втораяглава
увы? Оканчивая эту часть главы на оптимистической ноте, скажу
лишь, что мир полон удивительных людей, с которыми нам еще встре-
чаться и встречаться. А легкая грусть о былых встречах, право же, не
самое неприятное чувство.
Теперь рассмотрим некоторые типовые социально-психологические
структуры групп и методы, использующие стадии развития групп для
решения некоторых часто встречающихся в практике задач. На рис. 2
изображена стандартная ролевая структура группы из 12 человек
(круги обозначают социальные ниши).
1 -лидер
2 - эксперт
3 - независимый
4 - отвергаемый
5 - лидер оппозиции
6 - помощник лидера оппозиции
7 - приверженцы лавдера
8 - приверженцы лидера с более
низким статусом по сравнению с 7.
Рис.2
Такая структура встречается довольно часто, и пути эволюциониро-
вания группы, таковую структуру имеющей, следующие:
I путь:
Группа успешна, все участники довольны своими ролями, и только
оппозиция так не думает или думает, что хочет иного. Лидер оппози-
ции теряет приверженцев, которые один за одним переходят в стан
лидера. Отвергаемый постепенно повышает свой статус и становится
менее отвергаемым или, если хотите, отвергаемым потенциально. В це-
лом группа стремится к единению, и она стремится нивелировать раз-
личия между нишами, ибо различия угрожают единению.
II путь:
Группа менее успешна. Часть участников, поддерживающих лидера
(номера 7 и 8), а также, возможно, отвергаемый и даже иногда неза-
висимый переходят на сторону лидера оппозиции. Образуется структу-
ра с двумя лидерами (см. рис. 3).
Владимир Большаков 47
Рис. 3
Такая структура вполне благоприятна для работы групп, особенно в
том случае, если она складывается сразу по окончании стадий зна-
комств и агрессии. В данном же случае положение осложняется тем,
что на отвергаемого направятся негативные реакции многих членов
группы, так как он посмел перейти на сторону оппозиции.
В конечном счете мы будем наблюдать противостояние двух под-
групп, и такое состояние может быть довольно устойчивым. Подгруп-
пы будут все теснее сплачиваться вокруг своих лидеров, имея против-
ника в лице противоположной группировки. Эта сплоченность и дух
противостояния, направленные тренером в нужное русло, повышают
работоспособность участников тренинга, создают сильную мотивацию к
достижению целей, которые тренер ставит перед обеими подгруппами,
используя ситуацию соревнования. Наблюдается более полная вовле-
ченность каждого участника группы в работу, потому что участники
каждой подгруппы не позволяют никому работать вполсилы.
Подобное состояние группы безусловно не способствует успешному
проведению тех видов тренинга, где необходима доверительность отно-
шений, проводится какая-либо психологическая коррекция, но, вне
сомнения, благоприятствует проведению занятий в группах тренинга
развития интеллектуальных способностей, группах повышения квалифи-
кации управленческого персонала, группах оптимизации поведения в
конфликтных ситуациях, проведению деловых игр, т. е. благоприятст-
вует проведению всех тех занятий, в которых мы пытаемся научить
людей действовать в условиях противостояния, напряжения, диском-
форта.
А вот еще одна базовая структура, которая довольно часто встреча-
ется при проведении тренинговых занятий (рис. 4).
48
Втораяглава
Тут мы наблюдаем наличие трех (бывает более) подгрупп, с тремя
лидерами. Лидеры имеют своих приверженцев. Лидеры хорошо взаи-
модействуют и, как правило, чувствуют взаимную симпатию, а их при-
верженцы относятся друг к другу не очень тепло, но и без вражды.
2) (3:
№ 1 - лидеры
№ 2 - приверженцы лидеров
№ 3 - отвергаемый
Рис. 4
Бывает при этом человек, который не вступает ни в какие отноше-
ния и подгруппы (естественно, такового может и не оказаться). Чаще
всего, рано или поздно, он становится отвергаемым.
Вот, пожалуй, наиболее часто встречающиеся структурные схемы
ролевого распределения: с одним лидером, с двумя лидерами, находя-
щимися в: а) противостоянии; б) сотрудничестве; и, наконец, с тремя и
более лидерами, находящимися в конструктивных отношениях.
Встречаются и не такие благоприятные структурные схемы, напри-
мер, когда двое лидеров, объединив усилия, нападают на третьего, или
когда в группе с двумя лидерами один стремится к сближению, а дру-
гой - к противостоянию. Задача тренера в том, чтобы распознать тип
социально-ролевого распределения в группе, определить направление
эволюционирования группы и использовать эти свои знания для повы-
шения эффективности тренингового занятия.
Как можно определить пути эволюционирования группы, тенденции
ее развития? Скажу сразу, что в реальных условиях сделать
сколь-нибудь вероятный прогноз трудно. Но в условиях искусствен-
ных, в условиях социально-психологического тренинга, или в условиях
с заранее известным ограниченным числом факторов (например, в
группе полярников на зимовке), в других случаях с достаточной авто-
номностью групп определить тенденции развития группы можно с вы-
сокой степенью вероятности.
Владимир Большаков 49
Для этого нужно знать три вещи:
1. Факторы, которые будут влиять на группу (для автономных
групп), или факторы, которые Вы собираетесь использовать в тренин-
ге.
2. Личностные особенности участников группы.
3. Характеристики тех ролей, которые будут обязаны играть члены
группы, согласно своему формальному статусу в структуре групп, и
соответствие этих ролей социальным притязаниям людей, которым
придется играть эти роли.
Факторы можно предвидеть, личностные особенности можно учесть
и выявить еще до тренинга (проведя, например, тестирование), соци-
альные притязания можно установить, сконструировав социометриче-
ский опросник, проведя опрос и проанализировав его результаты, оста-
лось поговорить лишь о предписываемых ролями стереотипах поведе-
ния.
Итак, лидер должен решать все спорные вопросы, возникающие
между членами группы, говорить от имени группы в контактах с по-
сторонними, принимать решения (в пределах своей компетенции) о
внешних сношениях группы, выполнять полицейские функции по отно-
шению к нарушителям групповых норм, быть защитником устоев и
принципов группы. Взамен он получает от участников группы уваже-
ние, боязнь, право менять (в определенных пределах) нормы внутри-
группового поведения и т. д.
Эксперт должен давать хорошие и умные советы в различных спор-
ных и сложных ситуациях. За это он особо приближен к лидеру и
имеет влияние на него. Рядовые члены группы его не особенно любят,
но виду не показывают, так как он пользуется поддержкой лидера.
Уважением он пользуется сам по себе.
Рядовые члены группы выполняют решения лидера, проводят его
политику в жизнь, за что пользуются поддержкой и покровительством
лидера.
Оппозиция не пользуется любовью масс, но все время стремится
склонить эти массы на свою сторону. Оппозиционеры подвергаются
нападкам и насмешкам со стороны лидера и, что чаще, его привержен-
цев, но сами тоже нападают и, при удобных для них обстоятельствах,
способны занять место лидера.
Вторая глава
И, наконец, отвергаемый не пользуется какими-либо особыми пра-
вами. Он выполняет роль громоотвода, который заземляет все непри-
ятные эмоции группы. Однако милости лидера порой не минуют и его.
Лидер по натуре стремится занять ведущую позицию в группе и со-
хранить ее.
Эксперт хочет быть уважаемым и независимым. Он получает все
это благодаря близости к лидеру, предлагая ему в обмен на это интел-
лектуальный товар. Стремится к сохранению существующего положе-
ния вещей.
Рядовые члены группы хотят, чтобы все оставалось так, как есть,
если дела идут хорошо, и чтобы что-нибудь изменялось, если дела
идут не так хорошо. В этом случае, с их точки зрения, нужно сверг-
нуть лидера или всласть поругать отвергаемого, или, хотя бы, поссо-
риться между собой.
Оппозиционер хочет одного из двух: либо свергнуть лидера, либо
иметь неограниченную возможность критиковать лидера и всячески
унижать его величие. Иногда оппозиционер добивается места эксперта.
Отвергаемый, в зависимости от особенностей характера, стремится по-
кинуть свою ролевую нишу, либо стать незаметным, либо подвергаться
все новым и новым нападкам.
Вот такие стремления предписывает сама структура группы члену
группы, занимающему ту или иную ролевую нишу, предписывает ди-
намика развития группы, т. е. механизм, обеспечивающий эффектив-
ность деятельности группы по достижению неких целей в сложных ме-
няющихся условиях.
Хотелось бы получить ответ на очень важный вопрос: какие психо-
логические качества помогают или мешают человеку занять то или иное
место в той или иной группе. Причем меня, как практика, больше ин-
тересуют такие методы диагностирования, которые доступны для при-
менения в полевых условиях. И такие методы, конечно же, есть. Это
психологическое тестирование, интервьюирование, применение социо-
метрических опросников, наблюдение, анализ биографий и т. д.
Если, скажем, сто человек готовы заниматься в Ваших группах
подготовки предпринимателей, то Вы, проведя предварительное
тестирование, сможете распределить людей по группам таким образом,
чтобы в каждой группе естественным путем произошло запланированное
Вами распределение ролей.
Владимир Большаков 51
В самом простом варианте это делается так: берется, например,
тест Лири, с его помощью выявляются люди со склонностью к ли-
дерству, затем Вы измеряете их интеллектуальные способности, и в
каждую группу направляете по два человека с высокими интеллекту-
альными показателями и со склонностью к лидерству. Пусть другие
участники группы будут иметь не такие высокие значения по этому
показателю. Затем, сразу по завершении стадии знакомства, Вы
предлагаете группе решить какую-нибудь сложную задачу, для ус-
пешного решения которой прямо-таки необходим высокий интеллек-
туальный уровень, - и дело готово! Потенциальные лидеры стали
лидерами, продемонстрировав свои способности при решении. Сфор-
мировались две подгруппы, можно начинать запланированную работу.
К сожалению, исследования не подтвердили предположение о на-
личии некоторых психологических качеств, наличие которых одно-
значно приводило бы их обладателя на место лидера и гарантировало
бы его успешную деятельность в этой области: многое тут зависит от
группы. Но, имея дело с конкретной группой, зная психологические и
иные особенности каждого участника группы, всегда можно, исполь-
зуя ту или иную манипулятивную технику, добиться нужного роле-
вого распределения. Обо всем этом мы поговорим подробнее в сле-
дующей главе.
Вернемся к рассмотрению чередования стадий развития группы.
Если Вам нужно провести короткий тренинг, например, 3-4 дня
по 8 часов в день, то встает необходимость побыстрее завершить
стадию знакомства и стадию агрессии и побыстрее приступить к ра-
боте в фазе устойчивой работоспособности. Тогда следует поступить
следующим образом: всех участников тренинга усадить в круг, пред-
ложить всем представиться по схеме, которую Вы им тут же проде-
монстрируете. Когда представления закончились и имена участников
два или три раза повторены кем-нибудь, начинайте работу по про-
грамме и предложите задачу, в ходе решения которой и на материа-
ле которой и состоятся турнирные бои. Если Вы проводите тренинг
развития креативности, то добейтесь распределения людей на две
подгруппы таким образом, чтобы, согласно Вашим предварительным
обследованиям, в каждой подгруппе оказались претендующие на все
52 Вторая глава
социально-ролевые ниши, которые там есть: скажем, по лидеру и по
три эксперта и т. д. в каждой подгруппе. Тогда в ходе работы про-
рисуется именно нужная Вам, оптимальная с Вашей точки зрения, в
этом тренинге ролевая структура.
При трех, четырех, пятидневных занятиях группы, состоящие из,
в медицинском плане, здоровых людей, способных вынести интенсив-
ную работу на протяжении всего тренинга. Отбросьте из 5 дней пол-
дня на знакомство и стадию агрессии и полдня на завершающее об-
следование и процедуру умирания, и у Вас останутся 4 дня на непо-
средственную работу по теме.
Если Вам предстоит провести длительный тренинг, рассчитанный
на 12-15 дней, то тут ситуация значительно сложнее. Почти неиз-
бежно в работе группы будут провалы, связанные с переутомлением,
излишней концентрацией на одной и той же задаче, другими причи-
нами, да и сами Вы устанете изрядно. В этом случае необходимо
применять психогимнастические игры, приведенные в соответствую-
щей главе, чтобы подбодрить и разбудить группу, позаботиться о
том, чтобы занятия были как можно более разнообразными по фор-
ме: побольше движения, музыки; хорошо использовать видеосъемку,
можно сменить комнату, где проходит тренинг, полезно подумать о
вечерней развлекательной программе.
Полезно бывает поменять род занятий: допустим, в рамках тре-
нинга подготовки кандидатов в депутаты прозанимавшимся несколько
дней формированием имиджа депутата предложить переключиться на
отработку поведения депутата на выступлениях в различных коллек-
тивах, на митингах, телевидении и т. д.
Следует только помнить, что смена рода занятий может привести
к изменению ролевого распределения в группе и смерти группы, по-
этому такие замены нужно проводить очень аккуратно.
Если Вы проводите тренинг с людьми, старадающими, по их мнению,
от неумения общаться, то им нужно предоставить большую свободу, не
давить, вообще вести себя очень мягко, чтобы участники обрели ту
уверенность в себе, которой им не хватает.
Владимир Большаков
53
В этом случае чередование стадий развития группы должно быть
таким, как на рис. 1. Если тренинг длительный, то необходимо учи-
тывать возможность провалов и быть к ним готовым.
Если Вы проводите занятия по подготовке предпринимателей, то
целесообразно добиться того, чтобы стадия агрессии и стадия устой-
чивой работоспособности существовали одновременно. График чере-
дования стадий выглядит при этом так.
Начало
тренинга
Конец
тренинга
\У
.-V
\\
ВРЕМЯ ЗАНЯТИЙ
-знакомство -агрессия -работоспособность -умирание
Такая специфическая динамика позволит Вам создать атмосферу
напряженности и конкуренции, что благоприятно в данном случае для
участников тренинга.
Наконец, бывают группы, которые целесообразно разделить на две
или более подгрупп, и вдобавок необходимо, чтобы эти подгруппы
контактировали между собой, находясь в разных стадиях развития.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45