Красочные и информативные презентации часто подкрепляются щедрыми подарками, с маркой соответствующей фирмы, а также определённым «стартовым» количеством лекарственного препарата «для раскрутки». Неудивительно, что после таких презентаций врачи чаще обычного прописывают именно разрекламированный препарат, даже если он менее эффективен, чем другие, и обходится потребителю или государству гораздо дороже.
Кстати, в Госдуме РФ сейчас находится законопроект, который предлагает запретить врачам общаться с представителями фармакологических компаний. Для Евросоюза такой законопроект был бы очень полезен, но, судя по происходящему, всё происходит как раз наоборот.
Из писем эмигрантов:
Канада. «Западные медикаменты легальны? Возможно. Но каким образом это гарантирует их эффективность или хотя бы безвредность? Сколько на Западе людей, ставших жертвами легальных опасных медицинских препаратов!
Опять-таки, тут следует взглянуть вглубь: в западной экономике, основанной на конкурентной борьбе, производство ведётся ради извлечения прибыли. (Как бы нам ни набила оскомину эта формулировка советской пропаганды.) А фармацевтическая промышленность — одна из самых динамичных и прибыльных отраслей. Каждая фирма и фирмочка содержит свой научный центр, где в строжайшей тайне ведёт собственные разработки новых препаратов. При этом, естественно, время, затрачиваемое для тщательного испытания медикаментов, обратно пропорционально получаемой прибыли. В подобной ситуации опасные лекарства на рынке просто не могут не появляться! В СССР не было рыночной гонки и состязания между производителями, стремящимися «выбросить» на рынок свою новинку хоть на день раньше конкурентов. К тому же новыми разработками занимались всесоюзные научные центры. Поэтому риск появления некачественных медикаментов был несопоставимо ниже».
США. В 2010 году в России вышел документальный фильм режиссёра Галины Царевой «Пандемии Лжи». Вот о чём в этом фильме идёт речь: «В августе 2009 года следственно-экспертная группа Агентства по защите здоровья (США), курирующая фармацевтическую промышленность, опубликовала документы, раскрывающие диверсионную деятельность ряда фармацевтических компаний, объединенных в международный картель, которые занимались производством высокотоксичной вакцины от свиного гриппа НШ1. В ходе следствия выяснилось, что все следы ведут к корпорации «Нью-Йорк Партнершип», спонсируемой Трастовой компанией Дэвида Рокфеллера, в которую входят ряд богатейших и влиятельных партнеров с Уолл-Стрит. Доктор-микробиолог Леонард Горовиц, ведущий специалист США по медикаментам и продуктам здравоохранения, предоставил в ФБР неопровержимые доказательства того, что вакцина от свиного гриппа является бактериологическим оружием, так как смешана с высокотоксичными веществами, неизбежно ведущими к полной потере иммунитета и вызывающими более 20 видов раковых заболеваний с последующим параличом мышечных тканей и дыхательных органов».[255]
Так каков же ответ на вопрос: на Западе легальные и эффективные лекарства? Легальные? Большей частью — да, если вам не «повезёт» нарваться на подделку с печальными последствиями. Эффективные? Конечно, вот только иногда неясно для кого. Западная реклама кормит нас высококачественной, тщательно подобранной информацией о своих новинках и чудесах. Пусть читатель сам выберет, где он будет покупать лекарства для себя и своих близких, а мы закончим эту главу словами В. Высоцкого:
«Больно бьют по нашим душам голоса за тыщи миль,
Мы зря Америку не глушим, ой, зря не давим Израиль,
Всей своей враждебной сутью подрывают и вредят,
Кормят, поят нас бермутью. про таинственный квадрат».
Миф № 24
Узкая специализация западных работников — гарантия высокого
профессионализма и качества работы
Flagger — его работа заключается в том, чтобы держать знак[256]
Пояснение мифа: работник западного предприятия знает свой маленький участок дела, но знает его на отлично. Коллектив, состоящий из подобных профессионалов, способен решать большие задачи. Широкая квалификация советских и российских специалистов, напротив, вредит интересам дела, создает ситуацию, когда вокруг много «слишком умных», приводит к падению дисциплины и эффективности производства.
Этот миф стал активно насаждаться в перестроечные времена. Серьезные СМИ расхваливали преимущества узкой специализации, напрямую связывая это явление с экономическими успехами западных стран. Старались юмористы, посмеиваясь над тем, что у нас, мол, каждый знает, что нужно делать начальнику цеха или директору завода, а производство буксует. Трудно было не поддаться, и многие верили долго, пока лично не познакомились с «узкими специалистами».
Германия. Пишет нам инженер по специализированным компьютерным системам летательных аппаратов Сергей Волковой: «Разделение труда. Многие слышали, что в Европе существует резко выраженное разделение труда и что это гарантирует высокий профессионализм персонала и высокое качество выполняемых работ. К тому же вроде бы и общая теория экономики говорит о том, что эффективность труда повышается с повышением степени разделения труда. По своему опыту работы в Германии я могу высказать массу «НО».
С одной стороны, если спектр обязанностей небольшой, то работник средних или небольших способностей может эти обязанности освоить и вполне успешно выполнять. Это, безусловно, эффективнее, чем в случае, если он же будет пытаться охватить многое — и в результате не сделает ничего. Но в то же время излишняя специализация зачастую мешает делу, т. к. работник, сконцентрированный на узком круге задач, начинает терять интерес ко всему, что его непосредственно не касается — и в результате получается ситуация, когда левая рука не знает, что делает правая.
Я лично наблюдал ситуацию, когда весьма квалифицированный инженер нарисовал вполне серьезную схему, разводчик нарисовал по ней плату, а в результате получился сюрприз. Если по вопросам, касающимся схемы, разводчик еще проконсультировался с разработчиком схемы, то про механику вообще никто из них не подумал. И получилась вполне рабочая плата, которую очень трудно куда-либо закрепить по причине полного отсутствия монтажных отверстий и высокой плотности монтажа. То есть вообще никакой крепеж не был предусмотрен. Про него просто никто не вспомнил: ни тот, кто придумывал схему, потому что механика не входит в его компетенцию, ни разводчик платы, т. к. ему не было поставлено четкой задачи — предусмотреть крепеж.
Многие справедливо отметят, что это недоработка руководителя проекта, который должен беседовать с заказчиком и ставить задачи подчиненным; или, на худой конец, заказчика, если тот не оговорил этих деталей. Все это так, но зачастую проект носит исследовательский характер, и требования заказчика весьма туманны и доводить их до такой степени детализации, чтобы очертить вопросы, указанные выше, просто нецелесообразно. И тем не менее даже исследовательские проекты очень часто доходят до такой стадии, что их надо кому-то демонстрировать. А для демонстрации опытное изделие надо собрать, чтобы оно было транспортабельным, чтобы не разваливалось на части при перевозке к месту демонстрации или хотя бы в пределах лаборатории и чтобы не очень позорно смотрелось. Заказчики зачастую далеки от технических деталей, и, если из вашего выставочного образца торчат провода, платы закреплены огромными каплями термоклея и лица, проводящие демонстрацию, стараются не дышать, чтоб оно работало, то вероятность того, что клиенты откажутся от дальнейшего сотрудничества с вами, может быть довольно высокой, несмотря на то, что формально вы их техническое задание выполнили. Вот ведь как, поинтересуйся кто-нибудь из исполнителей: «А как оно должно крепиться?», — и многие проблемы просто не возникли бы. Даже если бы заказчик или руководитель проекта сказал: «Да все равно как — лишь бы можно было уместить в стандартный корпус».
Я уделил данному примеру так много места не случайно. Он очень показателен. Люди, вне зависимости от занимаемой должности, остаются людьми и им свойственно ошибаться. А простой вопрос от рядового исполнителя может сэкономить много времени, денег и репутации. Но, чтобы этот простой вопрос мог быть задан, должны быть люди, видящие дальше своего носа. И узкая специализация, увы, количество людей с широким кругозором только сокращает. Медленно, но верно.
Надо отметить, что в Германии люди, имеющие широкий круг познаний, как правило, могут претендовать на должность руководителя проектов, или на разработку архитектурных решений. Т. е. мнение о том, что чем более узкий ты специалист — тем лучше тебе будет на Западе, мягко говоря, не соответствуют истине. В узких специалистах можно до пенсии сидеть с официальной квалификацией «младший» или «средний», а имея знания по более широкому кругу вопросов, можно продвинуться гораздо выше по служебной лестнице. И, главное, работа будет более интересной.
Мне трудно объяснить тот феномен, что в учебных заведениях готовят все более и более узких специалистов, а при этом в реальном деле люди, имеющие широкие познания (при достаточной их глубине, конечно), ценятся выше — причем, вполне заслуженно. Я могу подтвердить свою гипотезу, но при этом уточню, что это лишь моя гипотеза и она не претендует на истину в последней инстанции. Дело в том, что узкого специалиста гораздо легче заставить работать по бумагам (выполнять планы, писать отчеты), легче контролировать результаты работы, легче его заменить, если он уйдет, заболеет и т. п. Но в то же время работа с узкими специалистами требует более точного планирования и распределения задач и, как следствие, требует широкого кругозора руководящих сотрудников, иногда с ущербом для глубины познаний. Конечно, людей, которые поработали по многим направлениям своей специальности и имеют и «широту», и «глубину», еще довольно много. Но уже четко прослеживается тенденция. Управленцы растут вширь, а исполнители — вглубь. Для этого кое-где уже додумались до промежуточных звеньев управления, например: «Technical leader» (технический руководитель. — прим.). Таким образом, менеджмент все слабее понимает тонкости вверенной ему организации (что ведет к ошибкам и просчетам), исполнители все слабее представляют себе общую задачу (что ведет к безразличию), и в результате не достигается даже декларируемая цель — увеличение эффективности по узкому спектру деятельности.
Ведь даже по своей специальности человек узнает больше, если общается с представителями смежных профессий. Узнает тонкости их специальностей, ограничения, их пожелания. А работа по сухому списку требований — это верный путь к формальному выполнению своих обязанностей, верный путь отписок.
В 20-е — 30-е годы в США проводилась известная серия экспериментов — «Хауторнские эксперименты»,[257] в которых были получены очень интересные результаты. И даже там признали, что если работник знает масштаб и важность всего проекта, то свою часть работы он выполняет лучше, чем если работает просто по заданию.
То ли есть общее стремление увести людей от настоящего и большого, то ли желание все контролировать берет верх, но ясно одно — чрезмерная специализация вредит делу: но тех, кто ее вводит, это не останавливает».
Из воспоминаний авторов:
США: «В 90-е годы я работал в молодом российском компьютерном бизнесе, набирался опыта. Тогда мы впервые начали сталкиваться с европейскими и американскими партнерами лицом к лицу, чаще всего это было на выставках, иногда кто-то приезжал к нам в офис. Случались моменты неформального общения, разговоры о жизни и о работе, многие наши ребята тогда уже достаточно хорошо знали язык.
Если вдруг заходил спор на какую-то горячую техническую тему, то мы часто обращались к нашим гостям, как к высшим авторитетам, ну как же — из самой Силиконовой долины приехал, должен все знать. Ответы мы обычно получали уклончивые, со ссылками на то, что в круг его обязанностей это не входит, что надо у кого-нибудь другого спросить.
Сначала мы удивлялись, думали, что к нам какие-то не такие люди приезжают, потом вспомнили про узкую специализацию и привыкли. Удивляться мы стали по другому поводу: как каждый из нас тут делает то, что там у них делают 4–5 человек, причем за совершенно другую зарплату.
Когда я попал на работу в Америку, то познакомился с узкими специалистами поближе, мне самому пришлось формально «сузиться», ибо никто не позволял заниматься сразу многими направлениями. К счастью, я вовремя сообразил, что поддержание моей квалификации нужно только мне и никому больше, и делал все, чтобы не стать «узким» де-факто.
Типичная рабочая ситуация. Начинается проект. Собираются человек 5–6 технарей, узких специалистов и с ними менеджер проекта (Project Manager или PM). Каждый из технарей знает свой кусок отлично, но почти ничего не знает из области других. PM, как правило, не знает вообще ничего из технической стороны дела, кроме общих слов и терминов. Он работает как посредник, чья задача заставить технарей говорить между собой, чтобы определить требования проекта и наметить пути по его выполнению. PM — тоже узкий специалист, но особого рода.
Вообще, управление, или «менеджмент», как нас приучали говорить в перестройку — обширнейшая тема, которую не в состоянии охватить наша книга. Отметим только одну важную особенность. Руководители производства советской школы — директор завода, главный инженер, главный технолог и т. д. — это были, как правило, люди, прошедшие все ступени карьеры на данном предприятии или на схожем предприятии в той же отрасли. Руководители в США — это отдельный класс людей. На менеджерские должности попадают люди, не знающие на собственном опыте особенностей дела, которым они руководят. Это никого не удивляет, поскольку считается, что «менеджмент» — это отдельная профессия и что настоящему менеджеру все равно, чем руководить — информационными технологиями, продажами нижнего белья или железной дорогой.
Если среди приглашенных в проект технарей не найдется тот, кто хочет и может выйти за рамки формальных обязанностей, то проект будет буксовать не начавшись. Часто бывало так, что PM собирает первое совещание (meeting) по планированию проекта, а люди ни о чем не могут договориться, тогда назначается новый meeting через неделю, потом опять и опять. Если такая ситуация продлиться слишком долго, то могут уволить PM, а к технарям — никаких претензий.
Чтобы проект все-таки задвигался, должен найтись кто-то, кто может из кусочков сложить целое. Иногда в такой роли бывал я. Когда все проходило хорошо, то получал благодарности и поздравления. Когда что-то шло не так, то получал выговоры, без всяких скидок на прошлые успехи, говорили «не лезь, знай свое место». Именно поэтому, немного находится желающих проявлять инициативу, хотя знающие люди есть.
В условиях экономического кризиса и массовых увольнений узкий специалист — идеальный «винтик», который легко выкинуть и заменить. Ему же, в свою очередь, не легко устроиться, часто приходится соглашаться на ухудшение условий.
Страх ошибки и инициативы снижает профессионализм и качество работы.
В коллективе из таких людей пышным цветом цветут интриги подсиживания и прочие прелести».
Из писем эмигрантов:
Канада. «А я-то всегда думал, что для настоящего профессионализма необходима не узкая, а именно широкая специализация, способность видеть всё поле своей деятельности одновременно. Например, тот же врач должен иметь представление о том, как именно действует лекарство, каков его биохимический механизм. И знать не только «заболевания правого уха», но и человеческий организм в целом.
Впрочем, этот самый «узкий профессионализм» западных работников уходит корнями в их систему школьного образования. При помощи многих довольно совершенных технологий, которых я тут касаться не буду, классу к 7-му в детях напрочь «выжигается» умение и желание думать. После этого человек может успешно закончить школу, а потом и университет. Его выдрессируют на какую-либо специализацию: агронома или зубного техника, а может быть, он даже станет профессором того же университета. В таком случае, он будет знать всё про 19-ю хромосому, довольно много — про 18-ю и про 20-ю. Но, если спросить его, где находится Белоруссия, он бойко ответит, что Белоруссия — это африканская страна, расположенная на границе Китая и Бразилии. Может быть, правда, она даже и не Белоруссия, а Розовотанзания, но бомбить её всё равно надо. Потому что там права человека нарушаются — так по телевизору передавали…»
Франция. Приведём размышления по поводу узкой специализации словами одного патриота Франции, по происхождению поляка, несколько лет проучившегося в Москве, прекрасно говорящего по-русски, большого знатока русской литературы:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
Кстати, в Госдуме РФ сейчас находится законопроект, который предлагает запретить врачам общаться с представителями фармакологических компаний. Для Евросоюза такой законопроект был бы очень полезен, но, судя по происходящему, всё происходит как раз наоборот.
Из писем эмигрантов:
Канада. «Западные медикаменты легальны? Возможно. Но каким образом это гарантирует их эффективность или хотя бы безвредность? Сколько на Западе людей, ставших жертвами легальных опасных медицинских препаратов!
Опять-таки, тут следует взглянуть вглубь: в западной экономике, основанной на конкурентной борьбе, производство ведётся ради извлечения прибыли. (Как бы нам ни набила оскомину эта формулировка советской пропаганды.) А фармацевтическая промышленность — одна из самых динамичных и прибыльных отраслей. Каждая фирма и фирмочка содержит свой научный центр, где в строжайшей тайне ведёт собственные разработки новых препаратов. При этом, естественно, время, затрачиваемое для тщательного испытания медикаментов, обратно пропорционально получаемой прибыли. В подобной ситуации опасные лекарства на рынке просто не могут не появляться! В СССР не было рыночной гонки и состязания между производителями, стремящимися «выбросить» на рынок свою новинку хоть на день раньше конкурентов. К тому же новыми разработками занимались всесоюзные научные центры. Поэтому риск появления некачественных медикаментов был несопоставимо ниже».
США. В 2010 году в России вышел документальный фильм режиссёра Галины Царевой «Пандемии Лжи». Вот о чём в этом фильме идёт речь: «В августе 2009 года следственно-экспертная группа Агентства по защите здоровья (США), курирующая фармацевтическую промышленность, опубликовала документы, раскрывающие диверсионную деятельность ряда фармацевтических компаний, объединенных в международный картель, которые занимались производством высокотоксичной вакцины от свиного гриппа НШ1. В ходе следствия выяснилось, что все следы ведут к корпорации «Нью-Йорк Партнершип», спонсируемой Трастовой компанией Дэвида Рокфеллера, в которую входят ряд богатейших и влиятельных партнеров с Уолл-Стрит. Доктор-микробиолог Леонард Горовиц, ведущий специалист США по медикаментам и продуктам здравоохранения, предоставил в ФБР неопровержимые доказательства того, что вакцина от свиного гриппа является бактериологическим оружием, так как смешана с высокотоксичными веществами, неизбежно ведущими к полной потере иммунитета и вызывающими более 20 видов раковых заболеваний с последующим параличом мышечных тканей и дыхательных органов».[255]
Так каков же ответ на вопрос: на Западе легальные и эффективные лекарства? Легальные? Большей частью — да, если вам не «повезёт» нарваться на подделку с печальными последствиями. Эффективные? Конечно, вот только иногда неясно для кого. Западная реклама кормит нас высококачественной, тщательно подобранной информацией о своих новинках и чудесах. Пусть читатель сам выберет, где он будет покупать лекарства для себя и своих близких, а мы закончим эту главу словами В. Высоцкого:
«Больно бьют по нашим душам голоса за тыщи миль,
Мы зря Америку не глушим, ой, зря не давим Израиль,
Всей своей враждебной сутью подрывают и вредят,
Кормят, поят нас бермутью. про таинственный квадрат».
Миф № 24
Узкая специализация западных работников — гарантия высокого
профессионализма и качества работы
Flagger — его работа заключается в том, чтобы держать знак[256]
Пояснение мифа: работник западного предприятия знает свой маленький участок дела, но знает его на отлично. Коллектив, состоящий из подобных профессионалов, способен решать большие задачи. Широкая квалификация советских и российских специалистов, напротив, вредит интересам дела, создает ситуацию, когда вокруг много «слишком умных», приводит к падению дисциплины и эффективности производства.
Этот миф стал активно насаждаться в перестроечные времена. Серьезные СМИ расхваливали преимущества узкой специализации, напрямую связывая это явление с экономическими успехами западных стран. Старались юмористы, посмеиваясь над тем, что у нас, мол, каждый знает, что нужно делать начальнику цеха или директору завода, а производство буксует. Трудно было не поддаться, и многие верили долго, пока лично не познакомились с «узкими специалистами».
Германия. Пишет нам инженер по специализированным компьютерным системам летательных аппаратов Сергей Волковой: «Разделение труда. Многие слышали, что в Европе существует резко выраженное разделение труда и что это гарантирует высокий профессионализм персонала и высокое качество выполняемых работ. К тому же вроде бы и общая теория экономики говорит о том, что эффективность труда повышается с повышением степени разделения труда. По своему опыту работы в Германии я могу высказать массу «НО».
С одной стороны, если спектр обязанностей небольшой, то работник средних или небольших способностей может эти обязанности освоить и вполне успешно выполнять. Это, безусловно, эффективнее, чем в случае, если он же будет пытаться охватить многое — и в результате не сделает ничего. Но в то же время излишняя специализация зачастую мешает делу, т. к. работник, сконцентрированный на узком круге задач, начинает терять интерес ко всему, что его непосредственно не касается — и в результате получается ситуация, когда левая рука не знает, что делает правая.
Я лично наблюдал ситуацию, когда весьма квалифицированный инженер нарисовал вполне серьезную схему, разводчик нарисовал по ней плату, а в результате получился сюрприз. Если по вопросам, касающимся схемы, разводчик еще проконсультировался с разработчиком схемы, то про механику вообще никто из них не подумал. И получилась вполне рабочая плата, которую очень трудно куда-либо закрепить по причине полного отсутствия монтажных отверстий и высокой плотности монтажа. То есть вообще никакой крепеж не был предусмотрен. Про него просто никто не вспомнил: ни тот, кто придумывал схему, потому что механика не входит в его компетенцию, ни разводчик платы, т. к. ему не было поставлено четкой задачи — предусмотреть крепеж.
Многие справедливо отметят, что это недоработка руководителя проекта, который должен беседовать с заказчиком и ставить задачи подчиненным; или, на худой конец, заказчика, если тот не оговорил этих деталей. Все это так, но зачастую проект носит исследовательский характер, и требования заказчика весьма туманны и доводить их до такой степени детализации, чтобы очертить вопросы, указанные выше, просто нецелесообразно. И тем не менее даже исследовательские проекты очень часто доходят до такой стадии, что их надо кому-то демонстрировать. А для демонстрации опытное изделие надо собрать, чтобы оно было транспортабельным, чтобы не разваливалось на части при перевозке к месту демонстрации или хотя бы в пределах лаборатории и чтобы не очень позорно смотрелось. Заказчики зачастую далеки от технических деталей, и, если из вашего выставочного образца торчат провода, платы закреплены огромными каплями термоклея и лица, проводящие демонстрацию, стараются не дышать, чтоб оно работало, то вероятность того, что клиенты откажутся от дальнейшего сотрудничества с вами, может быть довольно высокой, несмотря на то, что формально вы их техническое задание выполнили. Вот ведь как, поинтересуйся кто-нибудь из исполнителей: «А как оно должно крепиться?», — и многие проблемы просто не возникли бы. Даже если бы заказчик или руководитель проекта сказал: «Да все равно как — лишь бы можно было уместить в стандартный корпус».
Я уделил данному примеру так много места не случайно. Он очень показателен. Люди, вне зависимости от занимаемой должности, остаются людьми и им свойственно ошибаться. А простой вопрос от рядового исполнителя может сэкономить много времени, денег и репутации. Но, чтобы этот простой вопрос мог быть задан, должны быть люди, видящие дальше своего носа. И узкая специализация, увы, количество людей с широким кругозором только сокращает. Медленно, но верно.
Надо отметить, что в Германии люди, имеющие широкий круг познаний, как правило, могут претендовать на должность руководителя проектов, или на разработку архитектурных решений. Т. е. мнение о том, что чем более узкий ты специалист — тем лучше тебе будет на Западе, мягко говоря, не соответствуют истине. В узких специалистах можно до пенсии сидеть с официальной квалификацией «младший» или «средний», а имея знания по более широкому кругу вопросов, можно продвинуться гораздо выше по служебной лестнице. И, главное, работа будет более интересной.
Мне трудно объяснить тот феномен, что в учебных заведениях готовят все более и более узких специалистов, а при этом в реальном деле люди, имеющие широкие познания (при достаточной их глубине, конечно), ценятся выше — причем, вполне заслуженно. Я могу подтвердить свою гипотезу, но при этом уточню, что это лишь моя гипотеза и она не претендует на истину в последней инстанции. Дело в том, что узкого специалиста гораздо легче заставить работать по бумагам (выполнять планы, писать отчеты), легче контролировать результаты работы, легче его заменить, если он уйдет, заболеет и т. п. Но в то же время работа с узкими специалистами требует более точного планирования и распределения задач и, как следствие, требует широкого кругозора руководящих сотрудников, иногда с ущербом для глубины познаний. Конечно, людей, которые поработали по многим направлениям своей специальности и имеют и «широту», и «глубину», еще довольно много. Но уже четко прослеживается тенденция. Управленцы растут вширь, а исполнители — вглубь. Для этого кое-где уже додумались до промежуточных звеньев управления, например: «Technical leader» (технический руководитель. — прим.). Таким образом, менеджмент все слабее понимает тонкости вверенной ему организации (что ведет к ошибкам и просчетам), исполнители все слабее представляют себе общую задачу (что ведет к безразличию), и в результате не достигается даже декларируемая цель — увеличение эффективности по узкому спектру деятельности.
Ведь даже по своей специальности человек узнает больше, если общается с представителями смежных профессий. Узнает тонкости их специальностей, ограничения, их пожелания. А работа по сухому списку требований — это верный путь к формальному выполнению своих обязанностей, верный путь отписок.
В 20-е — 30-е годы в США проводилась известная серия экспериментов — «Хауторнские эксперименты»,[257] в которых были получены очень интересные результаты. И даже там признали, что если работник знает масштаб и важность всего проекта, то свою часть работы он выполняет лучше, чем если работает просто по заданию.
То ли есть общее стремление увести людей от настоящего и большого, то ли желание все контролировать берет верх, но ясно одно — чрезмерная специализация вредит делу: но тех, кто ее вводит, это не останавливает».
Из воспоминаний авторов:
США: «В 90-е годы я работал в молодом российском компьютерном бизнесе, набирался опыта. Тогда мы впервые начали сталкиваться с европейскими и американскими партнерами лицом к лицу, чаще всего это было на выставках, иногда кто-то приезжал к нам в офис. Случались моменты неформального общения, разговоры о жизни и о работе, многие наши ребята тогда уже достаточно хорошо знали язык.
Если вдруг заходил спор на какую-то горячую техническую тему, то мы часто обращались к нашим гостям, как к высшим авторитетам, ну как же — из самой Силиконовой долины приехал, должен все знать. Ответы мы обычно получали уклончивые, со ссылками на то, что в круг его обязанностей это не входит, что надо у кого-нибудь другого спросить.
Сначала мы удивлялись, думали, что к нам какие-то не такие люди приезжают, потом вспомнили про узкую специализацию и привыкли. Удивляться мы стали по другому поводу: как каждый из нас тут делает то, что там у них делают 4–5 человек, причем за совершенно другую зарплату.
Когда я попал на работу в Америку, то познакомился с узкими специалистами поближе, мне самому пришлось формально «сузиться», ибо никто не позволял заниматься сразу многими направлениями. К счастью, я вовремя сообразил, что поддержание моей квалификации нужно только мне и никому больше, и делал все, чтобы не стать «узким» де-факто.
Типичная рабочая ситуация. Начинается проект. Собираются человек 5–6 технарей, узких специалистов и с ними менеджер проекта (Project Manager или PM). Каждый из технарей знает свой кусок отлично, но почти ничего не знает из области других. PM, как правило, не знает вообще ничего из технической стороны дела, кроме общих слов и терминов. Он работает как посредник, чья задача заставить технарей говорить между собой, чтобы определить требования проекта и наметить пути по его выполнению. PM — тоже узкий специалист, но особого рода.
Вообще, управление, или «менеджмент», как нас приучали говорить в перестройку — обширнейшая тема, которую не в состоянии охватить наша книга. Отметим только одну важную особенность. Руководители производства советской школы — директор завода, главный инженер, главный технолог и т. д. — это были, как правило, люди, прошедшие все ступени карьеры на данном предприятии или на схожем предприятии в той же отрасли. Руководители в США — это отдельный класс людей. На менеджерские должности попадают люди, не знающие на собственном опыте особенностей дела, которым они руководят. Это никого не удивляет, поскольку считается, что «менеджмент» — это отдельная профессия и что настоящему менеджеру все равно, чем руководить — информационными технологиями, продажами нижнего белья или железной дорогой.
Если среди приглашенных в проект технарей не найдется тот, кто хочет и может выйти за рамки формальных обязанностей, то проект будет буксовать не начавшись. Часто бывало так, что PM собирает первое совещание (meeting) по планированию проекта, а люди ни о чем не могут договориться, тогда назначается новый meeting через неделю, потом опять и опять. Если такая ситуация продлиться слишком долго, то могут уволить PM, а к технарям — никаких претензий.
Чтобы проект все-таки задвигался, должен найтись кто-то, кто может из кусочков сложить целое. Иногда в такой роли бывал я. Когда все проходило хорошо, то получал благодарности и поздравления. Когда что-то шло не так, то получал выговоры, без всяких скидок на прошлые успехи, говорили «не лезь, знай свое место». Именно поэтому, немного находится желающих проявлять инициативу, хотя знающие люди есть.
В условиях экономического кризиса и массовых увольнений узкий специалист — идеальный «винтик», который легко выкинуть и заменить. Ему же, в свою очередь, не легко устроиться, часто приходится соглашаться на ухудшение условий.
Страх ошибки и инициативы снижает профессионализм и качество работы.
В коллективе из таких людей пышным цветом цветут интриги подсиживания и прочие прелести».
Из писем эмигрантов:
Канада. «А я-то всегда думал, что для настоящего профессионализма необходима не узкая, а именно широкая специализация, способность видеть всё поле своей деятельности одновременно. Например, тот же врач должен иметь представление о том, как именно действует лекарство, каков его биохимический механизм. И знать не только «заболевания правого уха», но и человеческий организм в целом.
Впрочем, этот самый «узкий профессионализм» западных работников уходит корнями в их систему школьного образования. При помощи многих довольно совершенных технологий, которых я тут касаться не буду, классу к 7-му в детях напрочь «выжигается» умение и желание думать. После этого человек может успешно закончить школу, а потом и университет. Его выдрессируют на какую-либо специализацию: агронома или зубного техника, а может быть, он даже станет профессором того же университета. В таком случае, он будет знать всё про 19-ю хромосому, довольно много — про 18-ю и про 20-ю. Но, если спросить его, где находится Белоруссия, он бойко ответит, что Белоруссия — это африканская страна, расположенная на границе Китая и Бразилии. Может быть, правда, она даже и не Белоруссия, а Розовотанзания, но бомбить её всё равно надо. Потому что там права человека нарушаются — так по телевизору передавали…»
Франция. Приведём размышления по поводу узкой специализации словами одного патриота Франции, по происхождению поляка, несколько лет проучившегося в Москве, прекрасно говорящего по-русски, большого знатока русской литературы:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45