Фактически благодаря научному подходу к маркетингу, поддерживаемому р
екламой, «American Express» снова выходит на первое место.
Начиная думать о позиционировании своей марки, тщательно оцените сильн
ые и слабые стороны вашей компании. Что у вас получается лучше всего? А что
хуже всего? Помогают ли вам ваши сильные стороны достигнуть желаемого, и
ли вы игнорируете их? Например, компании «McDonald» великолепно удается выбира
ть местоположение их кафе, готовить гамбургеры и быстро обслуживать кли
ентов. А люди, управляющие компанией «Gap», отлично справляются с планировк
ой и дизайном торговых помещений и в совершенстве владеют умением побуж
дать своих служащих к эффективной работе.
При всей важности сильных сторон (я называю их глубинной компетентность
ю) они очень мало связаны с тем, в полной ли мере компания реализует свою с
пособность стать значимой в глазах потребителей. Многие компании, напри
мер, путают глубинную компетентность с сущностью торговой марки. Они счи
тают, что им не нужно создавать свою марку, потому что у них есть места сбы
та продукции, и они знают, как правильно укомплектовать их служащими. Они
тратят много времени на улучшение путей выхода на рынок, поиски источник
ов сырья для производства продукции, совершенно забывая о том, что значе
ние марки должно подтверждаться снова и снова. Они также забывают, что он
и должны заставить людей покупать их продукцию.
Не верите? Нравится вам это или нет, но даже такая успешная компания, как «
McDonalds», выросла во многом благодаря тому, что открывала новые кафе. Открытие
новых магазинов, где продаются одни и те же товары, Ц а это гораздо более
надежный способ оценки положения компании Ц ведет к стагнации. Многие к
омпании делают ту же самую ошибку, открывая новые магазины и пытаясь убе
дить себя, что продажи растут, потому что их марка приобретает большую зн
ачимость для покупателей. На самом деле, таким образом они лишь расширяю
т сферу распространения их товаров и делают их более доступными. Но дост
упность Ц это совсем не то же самое, что значимость.
Между прочим, компания «Gap» тратит сотни миллионов долларов на рекламу, и
во многом именно благодаря рекламе люди идут в магазины этой компании. В
се эти люди, конечно же, хотят покупать, иначе они не пришли бы. Но из перест
упивших порог магазина покупателями становятся менее 20 процентов. «Gap» яв
но не называет потенциальным клиентам причины, почему они должны купить
их товар. Клиенты приходят в магазин «Gap» потому, что он удобно расположен,
и из-за силы марки. Но этого явно недостаточно.
Стиль марки «Gap», в числе прочего, состоит в возможности для покупателя пр
имерить одежду и получить совет продавца о том, как он в ней выглядит. Если
эта услуга не доступна Ц потому ли, что примерочные заняты или продавцы
недружелюбны или не могут сказать ничего толкового, Ц марка не оправды
вает ожиданий покупателей. Поэтому даже при том, что «Gap» покупает прекрас
ные ткани, шьет великолепную одежду и имеет магазины в удобных местах, пр
ишедшие в магазин люди далеко не всегда будут делать покупку, и компания
не может максимизировать свои активы. Они должны расширить свое предста
вление о выгоде, которую получают покупатели, приобретая их товары, таки
м образом, чтобы она выходила за рамки непосредственно товара и месторас
положения магазина. Иными словами, их определение одежды должно включат
ь в себя не только саму одежду.
Так, когда вы покупаете рубашку от «Polo», в вашем воображении предстают все
образы, ассоциирующиеся с именем Ральф Лорен. Вы думаете о лошадях, вы дум
аете об эмблеме Polo и вы думаете о качестве. Да, вы думаете о покрое и о том, ка
к будет на вас смотреться рубашка, но вы также думаете обо всех внутренни
х и внешних преимуществах марки, и это наполняет вас ощущением удовлетво
рения и правильности сделанного выбора.
Если не производить никаких значительных перемен, то единственным спос
обом увеличить продажи для компании «Gap» будет тратить еще сотни миллион
ов долларов, чтобы привлечь больше потенциальных потребителей, в надежд
е, что еще 20 процентов из них выйдут из магазина с пакетом в руках. Очень дор
огой и очень сомнительный способ повысить значимость своей марки для по
купателей.

ОТЛИЧИЕ ОТ КОНКУРЕНТОВ

По определению, марка Ц это совсем не то же самое, что и товар, который явл
яется продуктом или услугой и воспринимается почти так же, как аналогичн
ые товары или услуги в той же категории товаров и услуг. Как правило, единс
твенным определяющим фактором ценности товара является цена. Предпола
гается, что качество товаров идентично, если покупатели не услышат друго
го мнения.
С другой стороны, устанавливая различия между вашими продуктами и проду
ктами других производителей, вы придаете им ценность и передаете клиент
ам четкое сообщение о том, почему они должны купить ваш продукт вместо пр
одукта ваших конкурентов. В основе стремления отличить свой продукт от д
ругих лежит убеждение, что клиенты не покупают одинаковых товаров (даже
в случае с потребительскими товарами покупатели будут ориентироваться
на те, что дешевле). Устанавливая различия, вы дифференцируете себя от мно
жества других компаний. Существует три основных способа дифференциров
ать вашу марку.
1. Дать больше за большую цену. Вы сообщаете вашим существующим и предпола
гаемым клиентам, что в обмен на более высокую цену вы дадите им больше, чем
они могут получить в другом месте. Это подход, принятый крупнейшими в мир
е марками Ц «Coca-Cola», «Bays» и «McDonald». Эти компании утверждают: «Да, вы заплатите не
много больше, но на самом деле вы получите больше Ц не только продукт, но
и выгоду».
Иногда нелегко точно определить, что вкладывается в понятие «больше». В
зависимости от продукта или услуги «больше» может относиться к количес
тву, обслуживанию, скорости, качеству или любому другому фактору, имеюще
му значение для потребителя. Но, определив, что такое «больше», недостато
чно только предлагать это. Вы должны сказать об этом потребителю, иначе л
ишь впустую потратите время. Многие компании производят первоклассные
продукты в своей категории, имеют отлаженные до совершенства технологи
ческие процессы и используют компоненты самого высокого качества. Но он
и никогда не сообщают это потребителям.
2. Дать больше за меньшую цену. Компании в этой категории утверждают: «Мы д
адим вам больше, но вы заплатите меньше, чем, если бы покупали такой же тов
ар общенациональной марки». Так поступают компании, чьи товары относятс
я к категории «частные марки». Они используют образы, во многом сходные с
образом товаров общенациональных марок, копируют внешний вид, размер, цв
ет и форму упаковки. Но их затраты на маркетинг, производство и распростр
анение товара ниже, поэтому они позволяют позиционировать себя в глазах
потребителя таким образом.
3. Дать меньше за меньшую цену. Компании, принадлежащие к этой категории, ф
актически не говорят покупателю ничего. Но они пытаются произвести впеч
атление, что они предлагают продукты или услуги такие же качественные, к
ак и те, что предлагают любые другие компании, только более дешевые. Это пр
одукты, на ярлыках которых указано их родовое название, например «Пиво»
или «Еда». В каком-то смысле они могут составить конкуренцию товарам общ
енациональных или частных марок на основе одной лишь цены. Качество даже
не обсуждается. От этих продуктов потребители не ждут высокого качества
, и они не могут предложить никаких выгод, кроме цены.
Воздушное путешествие Ц один из видов услуг, где кроме цены, авиакомпан
ии располагают довольно ограниченными возможностями дифференцироват
ь себя от своих конкурентов. В этой сфере компанию «Midwest Express» выбирают за под
ход «больше за большую цену»: они устанавливают стандартную цену на биле
ты и не предлагают никаких скидок. Но кресла в их самолетах обтянуты коже
й, они кормят пассажиров на настоящей фарфоровой посуде, подают свежее п
еченье и бесплатное шампанское, и это то, что действительно отличает их о
т конкурентов.
В некоторых случаях можно перейти от одной категории дифференцировани
я к другой. «Southwest Airlines» начинала как авиакомпания, предлагающая «меньше за ме
ньшую цену». Первоначально их предложение было таким: «Мы возьмем с вас м
еньше за то, что доставим вас туда же, куда доставляют крупные авиакомпан
ии, но мы не будем вас кормить и не будем указывать места на билетах». Одна
ко со временем эта компания стала постепенно перемещаться к подходу «бо
льше за большую цену» и преуспела в этом направлении. Сегодня цена Ц лиш
ь одна из многих причин, почему люди летают самолетами компании «Southwest Airlines». Е
е самолеты каждый час приземляются в наиболее удобных аэропортах и обсл
уживаются квалифицированным и внимательным персоналом. Вот что получа
ют клиенты в обмен на отказ от шикарных мест, бутербродов и бара, полного с
пиртных напитков на каждом рейсе.
Во время событий 11 сентября «Southwest Airlines» оказалась способной выдержать спад, о
брушившийся на индустрию пассажирских авиаперевозок, продолжая осущес
твлять полеты в пункты, куда были отменены рейсы других авиакомпаний. Фа
ктически они поддерживали функционирование аэропортов, рейсы до котор
ых для самолетов крупных авиакомпаний стали по экономическим причинам
невозможны. Но не стоит обманываться: ведь одной из причин, почему «Southwest Airlines»
выжили в критический момент, было то, что они очень успешно контролирова
ли затраты на выгодные перевозки, и у них в запасе было достаточно наличн
ых, чтобы продержаться.
Так насколько же важно отличаться от других? Как говаривал мой бывший бо
сс в «Coca-Cola»: «Будь отличным от других или будь проклят».

ЗНАЧИМОСТЬ КОМПАНИИ ДЛЯ ПОТ
РЕБИТЕЛЯ, ИЛИ КАК ДОБИТЬСЯ СООТВЕТСТВИЯ С ЕГО ПОТРЕБНОСТЯМИ И ЖЕЛАНИЯМИ


Ваше отличие от других компаний сработает только в том случае, если ваши
х потребителей действительно это волнует. Крупным отличием, которое пре
длагала компания «Domino's Pizza», являлось быстрое время доставки продукта. Если
вы разрывались между необходимостью покормить детей и вовремя пригото
вить обед, вы могли получить пиццу в течение 30 минут, и это являлось проявл
ением заботы о ваших неотложных потребностях. «Domino's Pizza» создали всемирную
сеть своих предприятий на основании того факта, что они действительно мо
гли доставить пиццу за 30 минут. В сущности, они продавали не пиццу Ц они пр
одавали решение проблемы, и оно формулировалось так: «Вот еда, которая сб
ережет ваше время».
Но когда время не было проблемой, на сцену выступала компания «Papa John», делав
шая акцент на качестве. Очевидно, что многие ценили качество выше скорос
ти, поэтому «Papa John» сумела основательно подорвать бизнес «Domino's Pizza», которая се
годня все еще пытается определить, как им нужно себя позиционировать, чт
обы они могли стать значимыми для большего количества людей.
Очень похожая вещь произошла с компанией «Levi». Много лет назад они позици
онировали себя как классная марка, соответствующая образу жизни классн
ых ребят. К сожалению, они злоупотребили этой концепцией, продолжая орие
нтироваться на ту же самую группу ребят, которые за эти годы постарели и п
отолстели. В конечном счете «Levi» вышли на рынок с новой линией джинсов, сво
бодных в бедрах. Хотя такое позиционирование было значимым для большой г
руппы потребителей, оно исключало из их круга молодых ребят, а ведь они де
йствительно являются будущим этой марки.
Однако иногда компании выбирают способ отличить себя от других, вовсе не
руководствуясь соображениями логики. Прекрасным примером тому может с
лужить синяя бритва «Gillette». Всего лишь несколько лет назад компания «Gillette» п
редставила «Mach 3» бритву в футуристическом стиле, которая обеспечивала лу
чшее качество бритья, потому что у нее было три лезвия вместо двух. Действ
ительно, великолепная идея. Она оказалась настолько успешной, что компан
ия расширила «Mach 3» и стала выпускать целую линию туалетных принадлежност
ей. Затем, непонятно почему, они представили «новый» «Mach 3», бритву, единств
енное отличие которой от предыдущего варианта было то, что она была сине
й. Фактически, это единственное, что они могли подчеркнуть, рекламируя ее:
«Она Ц синяя!» К несчастью для «Gillette», никого это не волновало. Несомненно,
синие бритвы Ц это новинка, но для большинства тех, кто бреется, цвет брит
вы не имеет никакого значения.
Они хотят лишь иметь гладкое и без порезов лицо, ноги или подмышки. Неудив
ительно, что новый продукт с треском провалился. Теперь «Gillette» добавил в ре
кламу строчку, призванную умаслить потребителей: «…бреет гладко». И что
же? Успех не замедлил последовать!
Или вот еще пример: компьютер «Cube» корпорации «Apple». Когда Стив Джобс вернул
ся в «Apple», он начал кампанию, призванную отличить товары их корпорации от т
оваров аналогичных фирм, и придумал несколько продуктов. Они действител
ьно отличались от других и имели ценность в глазах тех пользователей про
дукции «Apple», для кого имел значение фактор своеобразия. Прозрачный корпу
с и цвет нового компьютера «Macintosh» оживили марку, считавшуюся почти мертво
й. Затем Стив представил компьютер «Cube». Это было ново, интересно и красиво
, но красочный, прозрачный «Macs» уже достаточно отличался от других компью
теров, a «Cube» не предлагал абсолютно никаких дополнительных выгод. В конеч
ном счете «Cube» не пошел, и «Apple» вынуждена была вывести его с рынка.
Важно помнить, что значимость Ц цель изменчивая. Если сообщение о проду
кте сделано в подходящее время, в подходящих обстоятельствах и адресова
но подходящей группе людей, это совершенно не означает, что оно всегда бу
дет уместным в подобной ситуации. К сожалению, слишком много рекламодате
лей не усвоили этого урока. Весьма маловероятно, что средства, с помощью к
оторых вы достигли своего нынешнего положения, помогут вам достигнуть н
овой цели.
Когда в 1982 году мы представили диетическую колу, позиционирование формул
ировалось лозунгом «Только попробуй это». В среде, где вкус продукта име
ет первостепенное значение, продажа товара с упором именно на это (даже п
ри том, что на вкус он был ужасным) позволила нам широко распространить ма
рку диетической колы и быстро поднять ее долю на рынке более чем на 10 проц
ентов, что в то время считалось отличным достижением. Но обращение к вкус
у стало вскоре незначимым, и продажи упали. В 1992 году, пытаясь оживить марку
, «Coca-Cola» обратилась к рекламному агентству, проводившему первую рекламну
ю кампанию диетической колы. Ее новым лозунгом стало «Попробуй все это».

Это была красивая кампания. Все сотрудники агентства и маркетинговой сл
ужбы компании праздновали и веселились от души. К сожалению, обращение: «
Попробуй все это» Ц не сработало. Призыв к потребителям попробовать все
, что предлагает им жизнь, было бессмысленным, несоответствующим и неуме
стным для такой марки, как диетическая кола. Продажи этого напитка стали
падать угрожающими темпами.
Как я уже объяснял ранее, фраза Билла Клинтона о глупости экономики в 1996 го
ду понравилась избирателям, потому что это выражение было для них значим
ым. Клинтон сообщал потребителям (и избирателям), что единственное, что до
лжно волновать их Ц и президента, Ц это улучшение состояния экономики,
которое приведет к улучшению их жизни. В то время это сообщение было искл
ючительно уместным.
Но после 11 сентября, несмотря на то что состояние экономики снова ухудшил
ось, фраза о том, что во всем виновата она, была бы абсолютно провальной. Ур
овень безработицы сегодня может быть столь же высоким, как при Клинтоне,
но сегодняшние задачи Ц это здоровье и безопасность дома. Конечно, экон
омика важна, но я думаю, что люди больше беспокоятся о том, чтобы быть живы
ми, чем богатыми.
Определить, что является значимым для вашего целевого рынка, и соответст
венно переориентировать свою марку Ц вот что имеет наиважнейшее значе
ние не только для роста вашей марки, но и для ее выживания.

ОБРАЗ ВАШЕЙ КОМПАНИИ И ОСВЕ
ДОМЛЕННОСТЬ О НЕЙ ШИРОКОЙ ПУБЛИКИ

Планировали ли вы это или нет, но ваша компания, так же как и ваша марка, име
ют свой образ. Иногда они совпадают, а иногда отличаются. Не так давно комп
ании создавали свой целостный образ с помощью одной лишь рекламы. Но сег
одня ваш образ является отражением всех ваших маркетинговых и рекламны
х мероприятий. Во многих случаях образ компаний определяется способами,
с помощью которых они дистанцируют себя от своих конкурентов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36