ваши служащие Ц это тоже потребител
и и каждый ваш шаг является «говорящим».
Несколько лет назад, когда для сети продовольственных магазинов «7-11» нас
тупили тяжелые времена, так как они проходили через процесс покупки конт
рольного пакета акций с помощью кредита, естественно, потребовалось сок
ратить затраты. К сожалению, они ничего не сказали об этом служащим. Позже
я как-то раз летел на самолете и разговорился со стюардессой. Она рассказ
ала, что раньше работала в «7-11», но ушла после того, как компания нарушила т
радицию дарить своим сотрудникам индейку на Рождество и распустила бей
сбольную команду компании. Возможно, для вас индейки и бейсбол покажутся
ерундой, но для служащих компании это было важно. Отказ компании от тради
ции лишил сотрудников чувства сопричастности к компании.
Если вы попали в тяжелую ситуацию, единственный способ выбраться Ц это
продавать больше товара большему количеству людей. Но вы никогда не смож
ете сделать этого, если не дадите своим служащим причину, почему они долж
ны работать более старательно.
Я знаю, что такое быть жестким, особенно если вы доведены до состояния, ког
да вынуждены сокращать рабочие места. Но прежде чем вы начнете заносить
топор, подумайте, что ваше решение уволить сотрудников затронет гораздо
больше людей, чем вы думаете. Несомненно, есть те, кого вы уволите. Но если о
ставшиеся служащие будут волноваться, что они следующие, они весь рабочи
й день будут просиживать в Интернете в поисках объявлений о приеме на ра
боту, а не заниматься клиентами.
Служащие, которых пока не уволили, будут очень озабочены тем, что вы делае
те, почему и справедливы ли ваши действия. Увольняете ли вы людей потому, ч
то вы действительно вынуждены, или потому, что хотите задобрить ваших ак
ционеров и набить свои карманы? Служащие не доверяют компаниям, которые
сокращают малооплачиваемых работников, но продолжают платить руководи
телям высшего звена астрономические зарплаты. Когда компания «Sisco Systems» вын
уждена была пойти на сокращения, управляющий сократил свою зарплату до н
уля и сделал так, чтобы компания сумела оплатить переобучение уволенных
сотрудников.
Собираетесь ли вы платить выходное пособие увольняемым работникам? Есл
и нет, то оставшиеся будут беспокоиться о том, что вы обойдетесь с ними так
же плохо, когда настанет их черед. С другой стороны, если вы обращаетесь с
уволенными работниками уважительно и хорошо Ц даете пособие, возможно,
рекомендации для дальнейшего трудоустройства или обеспечиваете перек
валификацию, Ц оставшиеся служащие будут рассматривать вас как заботл
ивого хозяина и будут счастливы помочь вам, чем могут.
Сокращение производства влияет также и на ваших клиентов. Если люди слыш
ат, например, что служба срочной доставки увольняет водителей, они могут
забеспокоиться, что водители теперь не смогут доставлять посылки вовре
мя, что может побудить их переключиться на другую компанию.
К счастью, не каждое затруднительное положение приводит к столь драмати
чным последствиям, как банкротство или слияние компаний. Когда в 1985 году м
ы представляли «New Coke», мы не очень-то распространялись со своими работник
ами о том, что и почему мы делаем. И это было большой ошибкой. Средства масс
овой информации нас просто уничтожали, и наши служащие чувствовали себя
так, словно над ними смеялся весь мир. Если им приходилось ехать в команди
ровку, с чемоданов снимались все наклейки, свидетельствующие о принадле
жности их хозяев к нашей компании. Они престали говорить людям, где работ
ают, и их преданность компании пошатнулась.
По каким-то причинам за несколько лет до этого нам удалось гораздо лучше
обойтись со своими служащими, когда мы представляли «Diet Coke». С помощью «
Federal Express» мы разослали сотням наших работников упаковки по шесть бутылок в к
аждой, чтобы они прибыли как раз во время огромной презентации, которую м
ы организовали в Нью-Йорке, в киноконцертном зале «Радио-Сити». Это было
целое представление, и наши сотрудники были горды своей причастностью к
нему.
КАК УГОДИТЬ СВОИМ СЛУЖАЩИМ
Если вам кажется, что слишком дорого будет выделывать перед своими служа
щими кульбиты, чтобы им угодить и дать почувствовать себя членами команд
ы, то вы, конечно, правы.
Так зачем беспокоиться? А затем, что это принесет вам деньги или, по крайне
й мере, сэкономит, что в принципе одно и то же.
Я уже говорил, как важно удержать клиента и что даже увеличение сохранен
ных потребителей на 5 процентов может значительно повысить прибыль. То ж
е самое относится и к потере служащих. Замена служащих обходится приблиз
ительно от 25 до 200 процентов от их ежегодного заработка. Снижение текучест
и кадров на 5 процентов может увеличивать вашу прибыль на 25 процентов или
больше. Очевидно, что дешевле удержать работника, чем позволить ему уйти.
И так как американские компании каждые четыре года или около того меняют
половину своих служащих, у вас есть масса возможностей сэкономить деньг
и.
Существует также четкая связь между сохранением служащих, удовлетворе
нием клиентов и общей доходностью. Несколько лет назад компания «Sears» про
анализировала данные за более чем два десятилетия, собранные в 800 из их ма
газинов. Они обнаружили, что увеличение удовлетворения служащего на 5 пр
оцентов ведет к росту удовлетворения клиентов на 1,4 процента, что, в свою о
чередь, на 1 процент увеличивает доходность. Не знаю, как вам, а мне это гово
рит о том, что довольные служащие помогают делать довольными клиентов.
Что нужно делать, чтобы сохранить людей? Во-первых, признать тот факт, что
существует разница между служащими довольными и служащими верными.
Как удовлетворенные клиенты могут в любое время отказаться от вашей мар
ки, так и удовлетворенные служащие не гарантируют вам ничего.
В 2000 году две большие международные консультационные фирмы провели обсл
едование около 10000 работников в 32 странах и выявили довольно-таки устрашаю
щие результаты. Служащие, независимо от страны, где они работают, вписыва
ются в одну из четырех категорий:
1. Истинно преданные (34 процента). Такие служащие Ц мечта любого работодат
еля. Они приходят на работу рано, задерживаются допоздна, из кожи вон лезу
т, чтобы угодить клиенту и зовут своих друзей работать в вашу компанию.
2. Поддающиеся (8 процентов). Эти люди очень похожи на первый тип, но они уйду
т из компании через год или два, скорее по семейным обстоятельствам, чем п
отому, что изменят вашей компании.
3. Загнанные в угол (31 процент). Они ненавидят свою работу и хотели бы уйти, но
не могут. Возможно, им нужны деньги или престижное положение или они боят
ся, что не найдут другую работу.
4. Готовые в любой момент уйти (27 процентов). Они работают спустя рукава и го
товы упорхнуть при первом же удобном случае.
Это означает, что всего треть ваших служащих предана вам и вашей марке и р
ассчитывает надолго задержаться в вашей компании. Остальные работники
могут быть удовлетворены, но они всего лишь у вас работают. Им безразличе
н успех компании. Они просто убивают время, дожидаясь, пока подвернется ч
то-то более подходящее. Если вы думаете, что эти удовлетворенные служащи
е заботятся о вашей компании и сделают все, что в их силах, чтобы помочь ва
м, вы ошибаетесь.
КАК ПРЕВРАТИТЬ СЛУЖАЩИХ В П
ОСЛАНЦЕВ ВАШЕЙ МАРКИ
Что превращает удовлетворенного служащего в верного? Если исключить фа
ктор зарплаты, то люди уходят с работы по множеству причин, большинство и
з которых никак на связаны с деньгами.
Люди хотят чувствовать, что с ними обращаются хорошо. В противном случае
они начнут вымещать свою злобу на вас и ваших клиентах, всячески стараяс
ь вам отомстить. Они будут звонить по телефону по личным делам, в то время
как они должны работать, они будут красть ваши карандаши и зажимы для бум
аги. Они будут оплачивать личные расходы кредитными карточками компани
и, и делать приписки к своим отчетам о расходах. Они не будут передавать ва
жные сообщения от продавцов, они будут неприветливы с вашими клиентами и
будут на каждом углу говорить гадости о вашей компании. Мелкая детская м
есть? Именно так. Но такое поведение очень типично. Служащие могут быть и п
ровозвестниками добра и зла относительно вашей компании: обращайтесь с
ними плохо, и они смешают вас с грязью; обращайтесь хорошо Ц и они помогут
вашему бизнесу расти.
Служащие компании «Eastern Airlines» ненавидели приятный там стиль управления и сч
итали, что с ними обращаются несправедливо. Когда у компании начались пр
облемы, служащие выместили свое отношение на пассажирах. Результат? «
Eastern Airlines» больше не существует.
Примером противоположного свойства может служить компания «Continental». Еще н
едавно она была просто захудалой авиакомпанией, а сейчас является одной
из лучших по уровню удовлетворения клиентов. Явилось ли это результатом
правильного управления? Нет. Новые самолеты? Опять неправильно. Это явил
ось следствием первоклассного обслуживания клиентов, которое, если вы э
того еще не заметили, осуществляется служащими. Гордон Бетьюн, управляющ
ий компанией, действительно понял, как важно хорошо обращаться с людьми,
и это также поняли и его служащие.
Конечно, выражение «обращаться с ними хорошо» для разных людей имеет раз
ное значение. Для меня это значит признавать заслугу и вклад служащих в о
бщее дело, предоставлять возможности для карьерного роста, некоторую св
ободу действий и нужные для работы инструменты.
ОБУЧАЙТЕ ИХ
Один из лучших способов сохранить служащих состоит в том, чтобы вложить
в них капитал (о том, как получать прибыль с ваших инвестиций в эту сферу, я
расскажу чуть позже). И лучше всего сделать это через их обучение и образо
вание, что позволит им вырасти, развиться и овладеть новыми навыками. По с
ути, это одна из самых лучших инвестиций, которые ваша компания может сде
лать, чтобы получить непосредственную отдачу.
Каждого участника представления в любом из тематических парков компан
ии «Disney» по крайней мере несколько дней учат обращаться с каждым клиентом,
как с дорогим гостем, и работать так, чтобы выполнять четыре главных обяз
ательства компании перед своими клиентами: безопасность, любезность, эф
фективность и развлечение. Когда в компании обнаружили, что посетители з
адают самые разнообразные вопросы уборщикам и другому вспомогательном
у персоналу, они стали обучать их так, чтобы каждый сотрудник мог ответит
ь, где находятся комнаты отдыха, как добраться до того или иного аттракци
она парка, когда начинается парад и вообще на любой вопрос, который может
задать посетитель.
Компания «Land's End» во всех своих филиалах получает приблизительно 14 миллион
ов звонков в год, но новым операторам и сотрудникам отделов обслуживания
клиентов не разрешают ответить ни на один звонок, прежде чем они не пройд
ут 75-часовой курс обучения. А в отелях «Ritz-Carlton» менеджеры в течение первого г
ода работы проходят курс обучения от 250 до 310 часов.
К сожалению, многие компании сейчас сократили программы обучения, потом
у что им надоело тратить деньги на то, чтобы обучить своих служащих, котор
ые после этого могут легко получить работу у конкурентов. Я понимаю эту п
роблему, но все же нахожу, что обучение сотрудников стоит того, чтобы трат
ить на него средства. Конечно, найдутся такие, кто не преминет воспользов
аться своими вновь приобретенными навыками и махнет на вас рукой. Но бол
ьшинство временных служащих будет рассматривать обучение как признак
того, что вы заинтересованы в них, что сделает их более лояльными. Даже есл
и кто-то, кого вы обучили, уйдет прежде, чем вы сможете возместить ваши зат
раты, этот человек наверняка будет так восхищен тем, как хорошо вы обраща
лись с ним, что расскажет своим друзьям, как здорово было на вас работать.
Например, компания «Southwest Airlines» в мире авиатранспорта имеет репутацию компан
ии, отлично обращающейся со своими служащими. Текучесть кадров у них гор
аздо ниже, чем в среднем по отрасли, и работать в этой компании всегда счит
ается очень престижным.
Ну а теперь о том, как получать прибыль на инвестиции. Американское Общес
тво Обучения и Развития обнаружило, что трата денег на обучение фактичес
ки увеличивает прибыль акционеров компании и валовую прибыль.
По результатам недавно проведенного ими исследования, оказалось, что пр
ибыль компаний, тративших приблизительно по 1500 долларов на обучение одно
го служащего в год, увеличилась на 24 процента.
ПРЕДОСТАВЬТЕ ИМ НЕКОТОРЫЕ П
ОЛНОМОЧИЯ
Позволив своим служащим самим принимать решения, вы принесете себе мног
о пользы. После обучения сотрудникам компании «Disney» предоставляют свобод
у на месте решать все возникающие проблемы так, чтобы клиент остался дов
олен. Им фактически не позволяют вовлекать в решение проблем управленче
ский персонал. А в отелях «Ritz-Carlton» любой служащий может потратить до 2000 долла
ров, чтобы уладить жалобы клиентов или решить ту или иную проблему.
ПЕРЕСТАНЬТЕ ДАВАТЬ ИМ ПРЕМИ
И
Хорошо, хотя бы частично. Если вы все же даете им премии, по крайней мере, св
язывайте их с удовлетворением клиента, а не с какими-нибудь другими бесп
олезными мерами. Вы не можете ставить премии для ваших продавцов, работа
ющих на телефонах, в зависимость от количества сделанных ими телефонных
звонков в час или сделок, заключенных в расчете на один звонок, и при этом
ожидать, что они будут устанавливать связь с вашими клиентами и строить
с ними отношения.
Ваши служащие должны понимать и с уважением относиться к вашей деятельн
ости. Недавно телекоммуникационная корпорация MCI провела исследование в
семи своих центрах. Они обнаружили существенную связь между тем, как вос
принимают служащие качество оказываемых ими услуг и степенью удовлетв
оренности их своей работой. Чем более удовлетворены были служащие, тем б
олее удовлетворены были клиенты, и тем больше была вероятность, что они и
в дальнейшем будут продолжать пользоваться услугами MCI.
Одна большая консультационная фирма провела исследование среди множес
тва служащих разных компаний с целью выяснить, заслуживает ли их компани
я преданности сотрудников. Положительный ответ дали менее половины опр
ашиваемых. Я не хотел бы, чтобы и вы оказались в числе тех компаний, чьи слу
жащие не уважают их деятельность.
И последняя часть головоломки состоит в том, что вы оказываетесь перед н
еобходимостью научиться быстро приспосабливаться к постоянно меняюще
йся окружающей среде. При любых изменениях в политике и экономике к треб
ованиям клиентов нужно относиться еще более внимательно. Это означает, ч
то вам нужно будет организовать для своих служащих дополнительное обуч
ение тому, как нужно угождать клиенту.
В то же время продолжает возрастать важность соответствия качества дом
ашней и рабочей жизни служащего. Приобретают более высокую ценность так
ие неосязаемые факторы, как свободное время и дистанционное присутстви
е (на рабочем месте с помощью домашнего ПК). Некоторые сотрудники могут ре
шить, что жизнь слишком коротка, чтобы изо дня в день заниматься нелюбимы
м делом, и они будут более склонны уходить с работы, если там они не чувств
уют себя счастливыми. Другие, менее склонные к риску, в смутные времена ск
орее всего останутся со своими хозяевами, обеспечивающими им безопасно
е пристанище, и дают шанс увеличить их ценность на рынке как работников.
ГЛАВА 9. ВСЕ ПОЗНАЕТСЯ НА ПРАК
ТИКЕ
Я привел множество примеров ошибок в рекламе, совершаемых компаниями в к
аждой стране мира. И я попытался убедить вас, что они будут продолжать тер
петь неудачи, если не перестанут делать эти ошибки. Мы должны расширить с
вое определение рекламы, не ограничивая его лишь 30-секундными роликами и
ли красочными объявлениями в печати. Мы должны перестать почивать на лав
рах и действовать так, словно одного большого фирменного знака достаточ
но, чтобы заставить человека переступить порог вашего магазина. Мы должн
ы определить, кто является нашими клиентами, чего они хотят, и мы должны по
стоянно предоставлять им причину покупать наш продукт. Мы должны требов
ать отдачи с каждого вложенного доллара и продолжать сосредоточиватьс
я на том, чтобы продавать больше товаров большему количеству людей, чаще
и по более высокой цене. И, наконец, мы не должны никогда, никогда забывать
о том, что любое наше действие является «говорящим».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
и и каждый ваш шаг является «говорящим».
Несколько лет назад, когда для сети продовольственных магазинов «7-11» нас
тупили тяжелые времена, так как они проходили через процесс покупки конт
рольного пакета акций с помощью кредита, естественно, потребовалось сок
ратить затраты. К сожалению, они ничего не сказали об этом служащим. Позже
я как-то раз летел на самолете и разговорился со стюардессой. Она рассказ
ала, что раньше работала в «7-11», но ушла после того, как компания нарушила т
радицию дарить своим сотрудникам индейку на Рождество и распустила бей
сбольную команду компании. Возможно, для вас индейки и бейсбол покажутся
ерундой, но для служащих компании это было важно. Отказ компании от тради
ции лишил сотрудников чувства сопричастности к компании.
Если вы попали в тяжелую ситуацию, единственный способ выбраться Ц это
продавать больше товара большему количеству людей. Но вы никогда не смож
ете сделать этого, если не дадите своим служащим причину, почему они долж
ны работать более старательно.
Я знаю, что такое быть жестким, особенно если вы доведены до состояния, ког
да вынуждены сокращать рабочие места. Но прежде чем вы начнете заносить
топор, подумайте, что ваше решение уволить сотрудников затронет гораздо
больше людей, чем вы думаете. Несомненно, есть те, кого вы уволите. Но если о
ставшиеся служащие будут волноваться, что они следующие, они весь рабочи
й день будут просиживать в Интернете в поисках объявлений о приеме на ра
боту, а не заниматься клиентами.
Служащие, которых пока не уволили, будут очень озабочены тем, что вы делае
те, почему и справедливы ли ваши действия. Увольняете ли вы людей потому, ч
то вы действительно вынуждены, или потому, что хотите задобрить ваших ак
ционеров и набить свои карманы? Служащие не доверяют компаниям, которые
сокращают малооплачиваемых работников, но продолжают платить руководи
телям высшего звена астрономические зарплаты. Когда компания «Sisco Systems» вын
уждена была пойти на сокращения, управляющий сократил свою зарплату до н
уля и сделал так, чтобы компания сумела оплатить переобучение уволенных
сотрудников.
Собираетесь ли вы платить выходное пособие увольняемым работникам? Есл
и нет, то оставшиеся будут беспокоиться о том, что вы обойдетесь с ними так
же плохо, когда настанет их черед. С другой стороны, если вы обращаетесь с
уволенными работниками уважительно и хорошо Ц даете пособие, возможно,
рекомендации для дальнейшего трудоустройства или обеспечиваете перек
валификацию, Ц оставшиеся служащие будут рассматривать вас как заботл
ивого хозяина и будут счастливы помочь вам, чем могут.
Сокращение производства влияет также и на ваших клиентов. Если люди слыш
ат, например, что служба срочной доставки увольняет водителей, они могут
забеспокоиться, что водители теперь не смогут доставлять посылки вовре
мя, что может побудить их переключиться на другую компанию.
К счастью, не каждое затруднительное положение приводит к столь драмати
чным последствиям, как банкротство или слияние компаний. Когда в 1985 году м
ы представляли «New Coke», мы не очень-то распространялись со своими работник
ами о том, что и почему мы делаем. И это было большой ошибкой. Средства масс
овой информации нас просто уничтожали, и наши служащие чувствовали себя
так, словно над ними смеялся весь мир. Если им приходилось ехать в команди
ровку, с чемоданов снимались все наклейки, свидетельствующие о принадле
жности их хозяев к нашей компании. Они престали говорить людям, где работ
ают, и их преданность компании пошатнулась.
По каким-то причинам за несколько лет до этого нам удалось гораздо лучше
обойтись со своими служащими, когда мы представляли «Diet Coke». С помощью «
Federal Express» мы разослали сотням наших работников упаковки по шесть бутылок в к
аждой, чтобы они прибыли как раз во время огромной презентации, которую м
ы организовали в Нью-Йорке, в киноконцертном зале «Радио-Сити». Это было
целое представление, и наши сотрудники были горды своей причастностью к
нему.
КАК УГОДИТЬ СВОИМ СЛУЖАЩИМ
Если вам кажется, что слишком дорого будет выделывать перед своими служа
щими кульбиты, чтобы им угодить и дать почувствовать себя членами команд
ы, то вы, конечно, правы.
Так зачем беспокоиться? А затем, что это принесет вам деньги или, по крайне
й мере, сэкономит, что в принципе одно и то же.
Я уже говорил, как важно удержать клиента и что даже увеличение сохранен
ных потребителей на 5 процентов может значительно повысить прибыль. То ж
е самое относится и к потере служащих. Замена служащих обходится приблиз
ительно от 25 до 200 процентов от их ежегодного заработка. Снижение текучест
и кадров на 5 процентов может увеличивать вашу прибыль на 25 процентов или
больше. Очевидно, что дешевле удержать работника, чем позволить ему уйти.
И так как американские компании каждые четыре года или около того меняют
половину своих служащих, у вас есть масса возможностей сэкономить деньг
и.
Существует также четкая связь между сохранением служащих, удовлетворе
нием клиентов и общей доходностью. Несколько лет назад компания «Sears» про
анализировала данные за более чем два десятилетия, собранные в 800 из их ма
газинов. Они обнаружили, что увеличение удовлетворения служащего на 5 пр
оцентов ведет к росту удовлетворения клиентов на 1,4 процента, что, в свою о
чередь, на 1 процент увеличивает доходность. Не знаю, как вам, а мне это гово
рит о том, что довольные служащие помогают делать довольными клиентов.
Что нужно делать, чтобы сохранить людей? Во-первых, признать тот факт, что
существует разница между служащими довольными и служащими верными.
Как удовлетворенные клиенты могут в любое время отказаться от вашей мар
ки, так и удовлетворенные служащие не гарантируют вам ничего.
В 2000 году две большие международные консультационные фирмы провели обсл
едование около 10000 работников в 32 странах и выявили довольно-таки устрашаю
щие результаты. Служащие, независимо от страны, где они работают, вписыва
ются в одну из четырех категорий:
1. Истинно преданные (34 процента). Такие служащие Ц мечта любого работодат
еля. Они приходят на работу рано, задерживаются допоздна, из кожи вон лезу
т, чтобы угодить клиенту и зовут своих друзей работать в вашу компанию.
2. Поддающиеся (8 процентов). Эти люди очень похожи на первый тип, но они уйду
т из компании через год или два, скорее по семейным обстоятельствам, чем п
отому, что изменят вашей компании.
3. Загнанные в угол (31 процент). Они ненавидят свою работу и хотели бы уйти, но
не могут. Возможно, им нужны деньги или престижное положение или они боят
ся, что не найдут другую работу.
4. Готовые в любой момент уйти (27 процентов). Они работают спустя рукава и го
товы упорхнуть при первом же удобном случае.
Это означает, что всего треть ваших служащих предана вам и вашей марке и р
ассчитывает надолго задержаться в вашей компании. Остальные работники
могут быть удовлетворены, но они всего лишь у вас работают. Им безразличе
н успех компании. Они просто убивают время, дожидаясь, пока подвернется ч
то-то более подходящее. Если вы думаете, что эти удовлетворенные служащи
е заботятся о вашей компании и сделают все, что в их силах, чтобы помочь ва
м, вы ошибаетесь.
КАК ПРЕВРАТИТЬ СЛУЖАЩИХ В П
ОСЛАНЦЕВ ВАШЕЙ МАРКИ
Что превращает удовлетворенного служащего в верного? Если исключить фа
ктор зарплаты, то люди уходят с работы по множеству причин, большинство и
з которых никак на связаны с деньгами.
Люди хотят чувствовать, что с ними обращаются хорошо. В противном случае
они начнут вымещать свою злобу на вас и ваших клиентах, всячески стараяс
ь вам отомстить. Они будут звонить по телефону по личным делам, в то время
как они должны работать, они будут красть ваши карандаши и зажимы для бум
аги. Они будут оплачивать личные расходы кредитными карточками компани
и, и делать приписки к своим отчетам о расходах. Они не будут передавать ва
жные сообщения от продавцов, они будут неприветливы с вашими клиентами и
будут на каждом углу говорить гадости о вашей компании. Мелкая детская м
есть? Именно так. Но такое поведение очень типично. Служащие могут быть и п
ровозвестниками добра и зла относительно вашей компании: обращайтесь с
ними плохо, и они смешают вас с грязью; обращайтесь хорошо Ц и они помогут
вашему бизнесу расти.
Служащие компании «Eastern Airlines» ненавидели приятный там стиль управления и сч
итали, что с ними обращаются несправедливо. Когда у компании начались пр
облемы, служащие выместили свое отношение на пассажирах. Результат? «
Eastern Airlines» больше не существует.
Примером противоположного свойства может служить компания «Continental». Еще н
едавно она была просто захудалой авиакомпанией, а сейчас является одной
из лучших по уровню удовлетворения клиентов. Явилось ли это результатом
правильного управления? Нет. Новые самолеты? Опять неправильно. Это явил
ось следствием первоклассного обслуживания клиентов, которое, если вы э
того еще не заметили, осуществляется служащими. Гордон Бетьюн, управляющ
ий компанией, действительно понял, как важно хорошо обращаться с людьми,
и это также поняли и его служащие.
Конечно, выражение «обращаться с ними хорошо» для разных людей имеет раз
ное значение. Для меня это значит признавать заслугу и вклад служащих в о
бщее дело, предоставлять возможности для карьерного роста, некоторую св
ободу действий и нужные для работы инструменты.
ОБУЧАЙТЕ ИХ
Один из лучших способов сохранить служащих состоит в том, чтобы вложить
в них капитал (о том, как получать прибыль с ваших инвестиций в эту сферу, я
расскажу чуть позже). И лучше всего сделать это через их обучение и образо
вание, что позволит им вырасти, развиться и овладеть новыми навыками. По с
ути, это одна из самых лучших инвестиций, которые ваша компания может сде
лать, чтобы получить непосредственную отдачу.
Каждого участника представления в любом из тематических парков компан
ии «Disney» по крайней мере несколько дней учат обращаться с каждым клиентом,
как с дорогим гостем, и работать так, чтобы выполнять четыре главных обяз
ательства компании перед своими клиентами: безопасность, любезность, эф
фективность и развлечение. Когда в компании обнаружили, что посетители з
адают самые разнообразные вопросы уборщикам и другому вспомогательном
у персоналу, они стали обучать их так, чтобы каждый сотрудник мог ответит
ь, где находятся комнаты отдыха, как добраться до того или иного аттракци
она парка, когда начинается парад и вообще на любой вопрос, который может
задать посетитель.
Компания «Land's End» во всех своих филиалах получает приблизительно 14 миллион
ов звонков в год, но новым операторам и сотрудникам отделов обслуживания
клиентов не разрешают ответить ни на один звонок, прежде чем они не пройд
ут 75-часовой курс обучения. А в отелях «Ritz-Carlton» менеджеры в течение первого г
ода работы проходят курс обучения от 250 до 310 часов.
К сожалению, многие компании сейчас сократили программы обучения, потом
у что им надоело тратить деньги на то, чтобы обучить своих служащих, котор
ые после этого могут легко получить работу у конкурентов. Я понимаю эту п
роблему, но все же нахожу, что обучение сотрудников стоит того, чтобы трат
ить на него средства. Конечно, найдутся такие, кто не преминет воспользов
аться своими вновь приобретенными навыками и махнет на вас рукой. Но бол
ьшинство временных служащих будет рассматривать обучение как признак
того, что вы заинтересованы в них, что сделает их более лояльными. Даже есл
и кто-то, кого вы обучили, уйдет прежде, чем вы сможете возместить ваши зат
раты, этот человек наверняка будет так восхищен тем, как хорошо вы обраща
лись с ним, что расскажет своим друзьям, как здорово было на вас работать.
Например, компания «Southwest Airlines» в мире авиатранспорта имеет репутацию компан
ии, отлично обращающейся со своими служащими. Текучесть кадров у них гор
аздо ниже, чем в среднем по отрасли, и работать в этой компании всегда счит
ается очень престижным.
Ну а теперь о том, как получать прибыль на инвестиции. Американское Общес
тво Обучения и Развития обнаружило, что трата денег на обучение фактичес
ки увеличивает прибыль акционеров компании и валовую прибыль.
По результатам недавно проведенного ими исследования, оказалось, что пр
ибыль компаний, тративших приблизительно по 1500 долларов на обучение одно
го служащего в год, увеличилась на 24 процента.
ПРЕДОСТАВЬТЕ ИМ НЕКОТОРЫЕ П
ОЛНОМОЧИЯ
Позволив своим служащим самим принимать решения, вы принесете себе мног
о пользы. После обучения сотрудникам компании «Disney» предоставляют свобод
у на месте решать все возникающие проблемы так, чтобы клиент остался дов
олен. Им фактически не позволяют вовлекать в решение проблем управленче
ский персонал. А в отелях «Ritz-Carlton» любой служащий может потратить до 2000 долла
ров, чтобы уладить жалобы клиентов или решить ту или иную проблему.
ПЕРЕСТАНЬТЕ ДАВАТЬ ИМ ПРЕМИ
И
Хорошо, хотя бы частично. Если вы все же даете им премии, по крайней мере, св
язывайте их с удовлетворением клиента, а не с какими-нибудь другими бесп
олезными мерами. Вы не можете ставить премии для ваших продавцов, работа
ющих на телефонах, в зависимость от количества сделанных ими телефонных
звонков в час или сделок, заключенных в расчете на один звонок, и при этом
ожидать, что они будут устанавливать связь с вашими клиентами и строить
с ними отношения.
Ваши служащие должны понимать и с уважением относиться к вашей деятельн
ости. Недавно телекоммуникационная корпорация MCI провела исследование в
семи своих центрах. Они обнаружили существенную связь между тем, как вос
принимают служащие качество оказываемых ими услуг и степенью удовлетв
оренности их своей работой. Чем более удовлетворены были служащие, тем б
олее удовлетворены были клиенты, и тем больше была вероятность, что они и
в дальнейшем будут продолжать пользоваться услугами MCI.
Одна большая консультационная фирма провела исследование среди множес
тва служащих разных компаний с целью выяснить, заслуживает ли их компани
я преданности сотрудников. Положительный ответ дали менее половины опр
ашиваемых. Я не хотел бы, чтобы и вы оказались в числе тех компаний, чьи слу
жащие не уважают их деятельность.
И последняя часть головоломки состоит в том, что вы оказываетесь перед н
еобходимостью научиться быстро приспосабливаться к постоянно меняюще
йся окружающей среде. При любых изменениях в политике и экономике к треб
ованиям клиентов нужно относиться еще более внимательно. Это означает, ч
то вам нужно будет организовать для своих служащих дополнительное обуч
ение тому, как нужно угождать клиенту.
В то же время продолжает возрастать важность соответствия качества дом
ашней и рабочей жизни служащего. Приобретают более высокую ценность так
ие неосязаемые факторы, как свободное время и дистанционное присутстви
е (на рабочем месте с помощью домашнего ПК). Некоторые сотрудники могут ре
шить, что жизнь слишком коротка, чтобы изо дня в день заниматься нелюбимы
м делом, и они будут более склонны уходить с работы, если там они не чувств
уют себя счастливыми. Другие, менее склонные к риску, в смутные времена ск
орее всего останутся со своими хозяевами, обеспечивающими им безопасно
е пристанище, и дают шанс увеличить их ценность на рынке как работников.
ГЛАВА 9. ВСЕ ПОЗНАЕТСЯ НА ПРАК
ТИКЕ
Я привел множество примеров ошибок в рекламе, совершаемых компаниями в к
аждой стране мира. И я попытался убедить вас, что они будут продолжать тер
петь неудачи, если не перестанут делать эти ошибки. Мы должны расширить с
вое определение рекламы, не ограничивая его лишь 30-секундными роликами и
ли красочными объявлениями в печати. Мы должны перестать почивать на лав
рах и действовать так, словно одного большого фирменного знака достаточ
но, чтобы заставить человека переступить порог вашего магазина. Мы должн
ы определить, кто является нашими клиентами, чего они хотят, и мы должны по
стоянно предоставлять им причину покупать наш продукт. Мы должны требов
ать отдачи с каждого вложенного доллара и продолжать сосредоточиватьс
я на том, чтобы продавать больше товаров большему количеству людей, чаще
и по более высокой цене. И, наконец, мы не должны никогда, никогда забывать
о том, что любое наше действие является «говорящим».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36