С такой релевантно
стью на рынке компания даже смогла повысить цены на свою продукцию.
На днях кто-то спросил меня, смогла бы Бритни Спирс перепозиционировать
себя. Моей первой реакцией было: «Зачем это нужно?» Но через несколько сек
унд я понял, что Бритни, как и многие другие, столкнулась с целым рядом про
блем, явившихся следствием террористических актов 11 сентября 2001 года. Чер
ез два месяца после этого события она выпустила новый диск, быстро заняв
ший первые места в хит-парадах. Но продажи нового диска составили лишь по
ловину продаж ее предыдущего диска. Образ, создаваемый Бритни на сцене, с
тал терять популярность. Однако Бритни реагировала удивительно правил
ьно, перейдя от агрессивной манеры сексуальной кошечки к манере, напомин
ающей образы из скучного фильма «Перекрестки». В результате звезда Брит
ни снова начала подниматься на музыкальном небосклоне.
Никто не перепозиционировал себя так удачно Ц или так часто, Ц как Мадо
нна. Она начинала в развязной, несколько сумасшедшей манере певицы, кото
рая умеет танцевать, и постепенно переделывала себя, примеряя совершенн
о разные образы. Она была девушкой из плоти и крови, она была неряхой, она б
ыла Эвитой Перон и даже молодой матерью. Когда Майкл Джексон начал скака
ть по сцене и хватать себя за интимные места, Мадонна тоже начала хватать
себя за те же места, словно говоря: «Я тоже могу проделывать такие штуки».
Мадонна, в отличие почти от любого, кто работает в шоу-бизнесе, имеет удив
ительную способность переделывать свою марку Ц марку Мадонны, Ц не пр
ерывая своей деятельности и не уходя от сути своей марки, которая, подобн
о ей самой, олицетворяет перемены и скандальность.
Как и когда вы перепозиционируете свою марку, полностью зависит от того,
знаете ли вы точно, куда вы хотите направиться в данное время, и от вашей ц
елеустремленности. Перепозиционировать себя Ц это как раз то, что прекр
асно умеют делать политики. Их цель состоит в том, чтобы победить на выбор
ах, и они точно вычисляют, что им для этого нужно делать. На этом пути они ме
няют методы и тактику, а иногда даже основной посыл. Конечно, я не призываю
вас лгать вашим клиентам или давать обещания, которые вы не собираетесь
выполнять. Я хочу сказать только, что вы не можете всегда полагаться на те
средства, что помогали вам раньше, чтобы с их помощью продвинуться впере
д. Если вы не упускаете из виду свои цели, вы всегда сможете сказать себе: «
Ох, здесь я сделал ошибку» или «Да, эта тактика не сработала. Похоже, нам ну
жна другая».
ПЛАНИРОВАНИЕ НЕПРЕДВИДЕНН
ЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
Конечно, однажды может случиться событие, которое неблагоприятно повли
яет на вашу марку. Именно поэтому вам нужно иметь наготове план непредви
денных обстоятельств, чтобы начать скоординированными усилиями спасат
ь то, что от нее осталось, залатать прорехи и перепозиционировать себя, ес
ли нужно. Это как раз то, что вынужден был сделать Форд после постигшей его
неудачи с шинами «Firestone».
К сожалению, в соответствии с правилами бизнеса (кто их только выдумал?) сч
итается, что изменить свое мнение Ц значит показать свою слабость, а не с
илу. Дурацкое суждение. Каждая ракета на космическом корабле имеет двойн
ые или тройные резервные системы. И на каждом самолете есть два или три ко
мпьютера Ц просто на всякий случай. По той же самой причине у людей две по
чки. Все это к вопросу о непредвиденных обстоятельствах.
А что, если что-то случается с вашей компанией или вашей маркой? Что вы соб
ираетесь делать, если ваши нынешние подходы и стратегии перестают быть э
ффективными? Всегда необходимо иметь запасной план действий. На самом де
ле во многих случаях именно наличие запасного плана отличает те компани
и, которые остаются в бизнесе, от тех, которые из него вылетают.
КАК ПОДСТЕГНУТЬ СВОЮ МАРКУ
Что происходит, когда все идет наперекосяк по причинам, находящимся вне
вашего контроля? Возможно, дело в общем состоянии экономики, а возможно
Ц в чем-то другом. Но положение таково, что в вашей отрасли бизнеса не наб
людается никакой положительной динамики, потребители не особенно рвут
ся переключаться на товары вашей марки, и всё Ц включая и вашу основную л
инию товаров Ц продается из рук вон плохо.
Когда я в первый раз пришел работать в компанию «Coca-Cola» в 1979 году, промышленн
ость безалкогольных напитков переживала спад. Мы были старой, известной
маркой, нас знали во всем мире. Бизнес шел неплохо, но и не отлично. Рыночна
я доля всех крупных игроков на рынке оставалась довольно устойчивой в те
чение нескольких лет, что вообще довольно нетипично для рынка. В подобно
й ситуации находилась несколько лет компания «Lego», выпускающая детские к
онструкторы. Рынок игрушек был довольно вялым, и доля «Lego» также не повыша
лась.
В таких случаях многие делают ошибку, полагая, что, раз рынок находится в с
остоянии застоя, можно позволить своей марке также не развиваться. Не оч
ень-то дальновидный вывод. Время застоя является идеальным для того, что
бы заставить вашу марку вырваться вперед. Потребителям все надоело до см
ерти, никто не показывает им ничего нового, и марка, которая сделает это, п
олучит огромное преимущество. Все, что для этого нужно, это найти творчес
кие пути повысить активность потребителей.
Время застоя также прекрасно подходит для переоценки вашего мнения о ва
шей марке и для того, чтобы подумать об очень важных вещах, а именно: сущес
твуют ли способы наладить более тесную связь потребителей с вашей марко
й? И дает ли образ вашей марки наиболее полное представление о достоинст
вах ваших товаров? Изменились ли особенности использования вашего това
ра потребителями, и если да, то приспособились ли вы к этим изменениям?
Такую переоценку ценностей мы проводили в «Coca-Cola», и несколькими годами по
зже я помог в этом компании «Lego». Мы распределили потребителей по большем
у количеству сегментов на рынке, предоставив им больше причин покупать.
В результате продажи резко поднялись.
НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ, НЕ УСВО
ИВШИЕ ЭТИ УРОКИ
Ниже описаны компании, ныне полностью исчезнувшие с рынка или близкие к
исчезновению, несмотря на их необычайную известность. Громкое имя не пош
ло им впрок. Эта информация позволит вам увидеть их промахи и определить
действия, которые нужно было предпринять, чтобы удержать марку на плаву.
Х Компания «AMF Group» в сознании потребителей связывалась исключительно с б
оулингом. Но затем они начали выходить на рынок товаров, связанных с греб
лей и другими видами спорта, и совершенно потеряли из виду объект прилож
ения своих усилий.
Х Фирма «Baldwin Pianos» занимала приоритетное положение на рынке кабинетных роя
лей (рынок концертных роялей держала фирма «Stainway»). Но затем на рынок пришла
компания «Yamaha» и другие японские производители, предлагавшие более высок
окачественные рояли за меньшую цену. У «Baldwin» имелась масса возможностей, ч
тобы внедриться в свободные родственные ниши рынка (электронные клавиа
туры, например), но они этого не сделали. В результате японцы, по существу, в
ытеснили «Baldwin» с рынка.
Х Компания «Budget Group» выступала с исключительно выгодным предложением для
своих клиентов: брать автомобили в аренду за более низкую плату, таким об
разом оправдывая свое название компании, умеющей экономить деньги клие
нтов. Но, начав устанавливать такие же цены, как и в других аналогичных ком
паниях, они потеряли свою значимость и полностью разрушили свое маркети
нговое обращение. Это все равно как компания, продающая продукты, способ
ствующие снижению веса, начала бы продавать жирную, калорийную еду.
Х Компания «Chiquita Brands International», владея огромной долей американского рынка банан
ов, пыталась выезжать исключительно на своем названии, не подумав, что, кр
оме ярлыка, ничто не отличает их бананы от бананов компаний «Dole» или «Kroger».
Х Компания «Converse» выпускала спортивную обувь, но в 1980-х годах ее затмили «Nike»
, «Adidas» и другие специализированные производители. В 1990-х у них был шанс подн
яться в качестве компании, выпускающей качественную обувь, благодаря ко
торой они и пользовались известностью. Но они продолжали пытаться переи
грать «Nike» на рынке дорогостоящих товаров. К сожалению, у них не хватило ср
едств на то, чтобы вести эту войну, и они потерпели тяжелое поражение.
Х Компания «Day Timer» в течение десятилетий являлась компанией, выпускающей
календари, и ее название ассоциировалось со словом «ежедневник». Каждый
, кто считал себя деловым человеком, имел ее календари. Но затем на рынок п
ришли «Lotus Notes» и «Outlook», ну и, конечно, «Palm», и внезапно «Day Timer» с ее бумажными календ
арями превратились в динозавров календарного бизнеса. Нет никакой прич
ины, по которой они не могли бы и дальше доминировать на этом рынке, но они
слишком медлительны.
Х Компания «Fruit of the Loom» всегда была производителем дешевого нижнего белья. О
ни ввязались в большую битву за взятие под полный контроль своего предпр
иятия, так как в этот бизнес стали приходить крупные дизайнеры, такие, как
Келвин Кляйн, и весь рынок стал фрагментироваться. Вместо того чтобы вло
жить деньги в то, чтобы продолжать убеждать потребителей и дальше покупа
ть их белье, они потратили все, что было возможно, на покупку контрольных п
акетов акций с помощью кредита. Дело кончилось тем, что их самих купил Уор
рен Баффетт. Попытка спасти компанию, вместо того чтобы спасать бизнес, п
очти убила их.
Интересно, что проблемы, с которыми столкнулась «Fruit of the Loom» (FOL) в борьбе со свои
м давним конкурентом Ц фирмой «Hanes», были очень похожи на те, с которыми ст
олкнулся я, когда работал в «Coca-Cola» и мы боролись с компанией «Pepsi». И FOL, и «Coca-Cola» о
перировали на высоко конкурентных, но довольно застойных рынках, имели о
дного главного конкурента и доминировали на этих рынках с долей в 45 проце
нтов. Обе компании являлись известнейшими марками в своей категории тов
аров.
Но ни господство на рынке, ни известность не принесли ни одной из этих ком
паний ничего особенно хорошего. «Coca-Cola» проигрывала по сравнению с «Pepsi». Дев
изом «Pepsi» был выбор и перемены, и потребители меняли свои предпочтения. Мы
должны были глубоко исследовать составляющие марки «Coca-Cola», чтобы точно п
онять, чего ожидали потребители от марки, и определить функциональные и
эмоциональные выгоды, которые мы должны были им предложить. Занимаясь эт
ой проблемой, мы сделали очень простое, но исключительно важное открытие
: наша марка в глазах потребителей ассоциировалась с традициями и стабил
ьностью, а не только с отдыхом и утолением жажды. С учетом этого вывода мы
разработали несколько маркетинговых программ, повлекших за собой самы
й крупный в истории компании рост доли, занимаемой ею на рынке.
У компании «Fruit of the Loom» есть все шансы возродить свою марку почти таким же спо
собом. Хотя их известность больше не гарантирует им ничего, они могут вос
пользоваться ею, чтобы увеличить долю завоеванного внимания среди торг
овцев и покупателей. Но, чтобы добиться этого, им необходимо тщательно ис
следовать составляющие элементы своей марки. Им также следует пересмот
реть свои отношения с основными розничными поставщиками их продукции и
определиться с позиционированием. Хотят ли они представлять себя как ко
мпанию, чьи товары отвечают требованиям моды или полезности (комфорта, у
добства и т.д.)? На основании своего опыта в подобной ситуации я могу гаран
тировать, что, если «Fruit of the Loom» проведет необходимую работу, они очень быстро
смогут вновь встать на ноги.
Х «Loews Cineplex Entertainment», компания-владелец кинотеатров, изобрела концепцию «много
экранных» театров, объединяющих сразу несколько кинозалов. Думаю, это им
еет смысл, потому что чем больше у вас экранов, тем меньше вероятность, что
один провал принесет большие убытки. Но они никогда не развивали свою ма
рку, и довольно скоро «Sony», и «United Artists», и все остальные ввели такое же новшеств
о. Все кончилось тем, что у «Loews» теперь масса недвижимости, за которую они н
е могут вносить арендную плату.
Х Символ компании «Магу Kay Cosmetics» Ц розовый кадиллак, которым отмечаются д
остижения женщин-консультантов и продавцов косметических товаров это
й компании, Ц все еще пользуется огромной популярностью, но эта компани
я никогда не могла на самом деле определить, продает ли она уникальные вы
сококачественные продукты или уникальную систему продаж и поощрения. О
на так и не определила себя в этом смысле, посему это сделали за них конкур
енты. Лично я не думаю, что потребуется слишком многое, чтобы эта компания
вновь вышла на передовые позиции.
Х Компания «Revlon» использовала Синди Кроуфорд для позиционирования себя
как компании, продающей косметику среднего и высшего класса. Но после то
го как Синди рассталась с ними, голубь Ц символ компании Ц уже не может в
злететь так высоко, как раньше. Компания потеряла своих основных потреби
телей, тех, кто покупал их продукцию, желая походить на Синди Кроуфорд.
Х Собственник отелей и казино Ц компания «Trump Hotels and Casino Resorts» Ц являла собой фи
нансовую модель, неразрывно связанную с показным образом жизни Дональд
а Трампа: красивые женщины, швыряние деньгами и т.д. Эта модель хорошо подх
одит казино, но действительно ли она соответствует гостиницам и небоскр
ебам? Очевидно, что нет. Какова сущность марки парня, который сегодня нахо
дится на вершине мира, а завтра Ц в суде, рассматривающем дела о банкротс
твах?
Х Компания «Xerox» была совершенно разгромлена событиями 11 сентября 2001 года,
но и до этого они уже находились под огромным давлением аналитиков рынка
и потребителей. Рейтинговые агентства давали им низкие оценки, у них был
и проблемы с движением ликвидности и наличности, доходы снижались, и их а
кции на бирже упали на 85 процентов по сравнению с 1999 годом.
Особенно тяжело эти проблемы отразились на служащих: компания перестав
ала функционировать на определенных секторах рынка и иногда даже в целы
х регионах, и, пытаясь контролировать расходы, она значительно сократила
штаты. Но тем не менее компания заслуживает похвалы за свои героические
усилия: они перестроили модель своего бизнеса, исключили некоторые прои
зводственные операции, а также некоторые из своих второстепенных умени
й и сосредоточились на нескольких ключевых, выгодных областях роста.
Но им еще предстоит пройти долгий путь. Марка «Xerox» является символом необ
ыкновенной точности, но настолько ли она релевантна, насколько могла бы
быть, и управляется ли она так, чтобы извлекать из нее максимальную польз
у? Является ли принятая компанией в 1994 году концепция «The Document Company» (то есть комп
ания, которая занимается документами), включающая создание и распростра
нение технологий и оборудования для обеспечения документооборота на п
редприятиях, до сих пор значимой и неотразимой концепцией? Насколько хор
ошо компания знает нужды и желания своих клиентов, и позволяет ли ей ее по
зиционирование приспосабливаться к изменениям их желаний и потребност
ей?
И в довершение ко всему, компании «Xerox» требуется основательно оживить св
ою марку в глазах потребителей, служащих компании и акционеров. Это озна
чает заново продумать неотъемлемые свойства услуг, символизируемых ма
ркой, и подать их таким образом, чтобы они сочетались с основными компоне
нтами марки, и это также двинет марку Ц а вместе с ней и бизнес Ц вперед. П
отребуется провести определенную работу, но, если им удастся справиться
с ней на фоне недавних скандалов, связанных со счетами компании, это можн
о сделать.
Х Коллапс Интернет-компаний, начавшийся в 1999 году, не был большой неожида
нностью. Те из нас, кто тратит свою жизнь на создание и управление торговы
ми марками, всегда знали, что они развалятся; это был только вопрос времен
и.
Все это началось еще с подхода «готовьсь, пли!», доминировавшего во време
на зарождения таких компаний, иначе говоря: «Делай что-нибудь, даже если э
то глупо; главное, делай быстро». Идея состояла в том, что, раз бизнес разви
вается так быстро, можно успеть моментально исправить ошибки, не позволи
в им нанести непоправимый вред. Некоторые имели какое-то представление
о важности торговой марки, но за очень немногими исключениями у них не бы
ло никакой стратегии ее создания. Их единственной целью было заявить о с
ебе широкой публике.
Консультанты и специалисты по маркетингу в фирмах стали говорить всем, ч
то создание марки обойдется в 250 миллионов долларов, и эта цифра Ц сама по
себе нелепая Ц утвердилась в умах.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
стью на рынке компания даже смогла повысить цены на свою продукцию.
На днях кто-то спросил меня, смогла бы Бритни Спирс перепозиционировать
себя. Моей первой реакцией было: «Зачем это нужно?» Но через несколько сек
унд я понял, что Бритни, как и многие другие, столкнулась с целым рядом про
блем, явившихся следствием террористических актов 11 сентября 2001 года. Чер
ез два месяца после этого события она выпустила новый диск, быстро заняв
ший первые места в хит-парадах. Но продажи нового диска составили лишь по
ловину продаж ее предыдущего диска. Образ, создаваемый Бритни на сцене, с
тал терять популярность. Однако Бритни реагировала удивительно правил
ьно, перейдя от агрессивной манеры сексуальной кошечки к манере, напомин
ающей образы из скучного фильма «Перекрестки». В результате звезда Брит
ни снова начала подниматься на музыкальном небосклоне.
Никто не перепозиционировал себя так удачно Ц или так часто, Ц как Мадо
нна. Она начинала в развязной, несколько сумасшедшей манере певицы, кото
рая умеет танцевать, и постепенно переделывала себя, примеряя совершенн
о разные образы. Она была девушкой из плоти и крови, она была неряхой, она б
ыла Эвитой Перон и даже молодой матерью. Когда Майкл Джексон начал скака
ть по сцене и хватать себя за интимные места, Мадонна тоже начала хватать
себя за те же места, словно говоря: «Я тоже могу проделывать такие штуки».
Мадонна, в отличие почти от любого, кто работает в шоу-бизнесе, имеет удив
ительную способность переделывать свою марку Ц марку Мадонны, Ц не пр
ерывая своей деятельности и не уходя от сути своей марки, которая, подобн
о ей самой, олицетворяет перемены и скандальность.
Как и когда вы перепозиционируете свою марку, полностью зависит от того,
знаете ли вы точно, куда вы хотите направиться в данное время, и от вашей ц
елеустремленности. Перепозиционировать себя Ц это как раз то, что прекр
асно умеют делать политики. Их цель состоит в том, чтобы победить на выбор
ах, и они точно вычисляют, что им для этого нужно делать. На этом пути они ме
няют методы и тактику, а иногда даже основной посыл. Конечно, я не призываю
вас лгать вашим клиентам или давать обещания, которые вы не собираетесь
выполнять. Я хочу сказать только, что вы не можете всегда полагаться на те
средства, что помогали вам раньше, чтобы с их помощью продвинуться впере
д. Если вы не упускаете из виду свои цели, вы всегда сможете сказать себе: «
Ох, здесь я сделал ошибку» или «Да, эта тактика не сработала. Похоже, нам ну
жна другая».
ПЛАНИРОВАНИЕ НЕПРЕДВИДЕНН
ЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
Конечно, однажды может случиться событие, которое неблагоприятно повли
яет на вашу марку. Именно поэтому вам нужно иметь наготове план непредви
денных обстоятельств, чтобы начать скоординированными усилиями спасат
ь то, что от нее осталось, залатать прорехи и перепозиционировать себя, ес
ли нужно. Это как раз то, что вынужден был сделать Форд после постигшей его
неудачи с шинами «Firestone».
К сожалению, в соответствии с правилами бизнеса (кто их только выдумал?) сч
итается, что изменить свое мнение Ц значит показать свою слабость, а не с
илу. Дурацкое суждение. Каждая ракета на космическом корабле имеет двойн
ые или тройные резервные системы. И на каждом самолете есть два или три ко
мпьютера Ц просто на всякий случай. По той же самой причине у людей две по
чки. Все это к вопросу о непредвиденных обстоятельствах.
А что, если что-то случается с вашей компанией или вашей маркой? Что вы соб
ираетесь делать, если ваши нынешние подходы и стратегии перестают быть э
ффективными? Всегда необходимо иметь запасной план действий. На самом де
ле во многих случаях именно наличие запасного плана отличает те компани
и, которые остаются в бизнесе, от тех, которые из него вылетают.
КАК ПОДСТЕГНУТЬ СВОЮ МАРКУ
Что происходит, когда все идет наперекосяк по причинам, находящимся вне
вашего контроля? Возможно, дело в общем состоянии экономики, а возможно
Ц в чем-то другом. Но положение таково, что в вашей отрасли бизнеса не наб
людается никакой положительной динамики, потребители не особенно рвут
ся переключаться на товары вашей марки, и всё Ц включая и вашу основную л
инию товаров Ц продается из рук вон плохо.
Когда я в первый раз пришел работать в компанию «Coca-Cola» в 1979 году, промышленн
ость безалкогольных напитков переживала спад. Мы были старой, известной
маркой, нас знали во всем мире. Бизнес шел неплохо, но и не отлично. Рыночна
я доля всех крупных игроков на рынке оставалась довольно устойчивой в те
чение нескольких лет, что вообще довольно нетипично для рынка. В подобно
й ситуации находилась несколько лет компания «Lego», выпускающая детские к
онструкторы. Рынок игрушек был довольно вялым, и доля «Lego» также не повыша
лась.
В таких случаях многие делают ошибку, полагая, что, раз рынок находится в с
остоянии застоя, можно позволить своей марке также не развиваться. Не оч
ень-то дальновидный вывод. Время застоя является идеальным для того, что
бы заставить вашу марку вырваться вперед. Потребителям все надоело до см
ерти, никто не показывает им ничего нового, и марка, которая сделает это, п
олучит огромное преимущество. Все, что для этого нужно, это найти творчес
кие пути повысить активность потребителей.
Время застоя также прекрасно подходит для переоценки вашего мнения о ва
шей марке и для того, чтобы подумать об очень важных вещах, а именно: сущес
твуют ли способы наладить более тесную связь потребителей с вашей марко
й? И дает ли образ вашей марки наиболее полное представление о достоинст
вах ваших товаров? Изменились ли особенности использования вашего това
ра потребителями, и если да, то приспособились ли вы к этим изменениям?
Такую переоценку ценностей мы проводили в «Coca-Cola», и несколькими годами по
зже я помог в этом компании «Lego». Мы распределили потребителей по большем
у количеству сегментов на рынке, предоставив им больше причин покупать.
В результате продажи резко поднялись.
НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ, НЕ УСВО
ИВШИЕ ЭТИ УРОКИ
Ниже описаны компании, ныне полностью исчезнувшие с рынка или близкие к
исчезновению, несмотря на их необычайную известность. Громкое имя не пош
ло им впрок. Эта информация позволит вам увидеть их промахи и определить
действия, которые нужно было предпринять, чтобы удержать марку на плаву.
Х Компания «AMF Group» в сознании потребителей связывалась исключительно с б
оулингом. Но затем они начали выходить на рынок товаров, связанных с греб
лей и другими видами спорта, и совершенно потеряли из виду объект прилож
ения своих усилий.
Х Фирма «Baldwin Pianos» занимала приоритетное положение на рынке кабинетных роя
лей (рынок концертных роялей держала фирма «Stainway»). Но затем на рынок пришла
компания «Yamaha» и другие японские производители, предлагавшие более высок
окачественные рояли за меньшую цену. У «Baldwin» имелась масса возможностей, ч
тобы внедриться в свободные родственные ниши рынка (электронные клавиа
туры, например), но они этого не сделали. В результате японцы, по существу, в
ытеснили «Baldwin» с рынка.
Х Компания «Budget Group» выступала с исключительно выгодным предложением для
своих клиентов: брать автомобили в аренду за более низкую плату, таким об
разом оправдывая свое название компании, умеющей экономить деньги клие
нтов. Но, начав устанавливать такие же цены, как и в других аналогичных ком
паниях, они потеряли свою значимость и полностью разрушили свое маркети
нговое обращение. Это все равно как компания, продающая продукты, способ
ствующие снижению веса, начала бы продавать жирную, калорийную еду.
Х Компания «Chiquita Brands International», владея огромной долей американского рынка банан
ов, пыталась выезжать исключительно на своем названии, не подумав, что, кр
оме ярлыка, ничто не отличает их бананы от бананов компаний «Dole» или «Kroger».
Х Компания «Converse» выпускала спортивную обувь, но в 1980-х годах ее затмили «Nike»
, «Adidas» и другие специализированные производители. В 1990-х у них был шанс подн
яться в качестве компании, выпускающей качественную обувь, благодаря ко
торой они и пользовались известностью. Но они продолжали пытаться переи
грать «Nike» на рынке дорогостоящих товаров. К сожалению, у них не хватило ср
едств на то, чтобы вести эту войну, и они потерпели тяжелое поражение.
Х Компания «Day Timer» в течение десятилетий являлась компанией, выпускающей
календари, и ее название ассоциировалось со словом «ежедневник». Каждый
, кто считал себя деловым человеком, имел ее календари. Но затем на рынок п
ришли «Lotus Notes» и «Outlook», ну и, конечно, «Palm», и внезапно «Day Timer» с ее бумажными календ
арями превратились в динозавров календарного бизнеса. Нет никакой прич
ины, по которой они не могли бы и дальше доминировать на этом рынке, но они
слишком медлительны.
Х Компания «Fruit of the Loom» всегда была производителем дешевого нижнего белья. О
ни ввязались в большую битву за взятие под полный контроль своего предпр
иятия, так как в этот бизнес стали приходить крупные дизайнеры, такие, как
Келвин Кляйн, и весь рынок стал фрагментироваться. Вместо того чтобы вло
жить деньги в то, чтобы продолжать убеждать потребителей и дальше покупа
ть их белье, они потратили все, что было возможно, на покупку контрольных п
акетов акций с помощью кредита. Дело кончилось тем, что их самих купил Уор
рен Баффетт. Попытка спасти компанию, вместо того чтобы спасать бизнес, п
очти убила их.
Интересно, что проблемы, с которыми столкнулась «Fruit of the Loom» (FOL) в борьбе со свои
м давним конкурентом Ц фирмой «Hanes», были очень похожи на те, с которыми ст
олкнулся я, когда работал в «Coca-Cola» и мы боролись с компанией «Pepsi». И FOL, и «Coca-Cola» о
перировали на высоко конкурентных, но довольно застойных рынках, имели о
дного главного конкурента и доминировали на этих рынках с долей в 45 проце
нтов. Обе компании являлись известнейшими марками в своей категории тов
аров.
Но ни господство на рынке, ни известность не принесли ни одной из этих ком
паний ничего особенно хорошего. «Coca-Cola» проигрывала по сравнению с «Pepsi». Дев
изом «Pepsi» был выбор и перемены, и потребители меняли свои предпочтения. Мы
должны были глубоко исследовать составляющие марки «Coca-Cola», чтобы точно п
онять, чего ожидали потребители от марки, и определить функциональные и
эмоциональные выгоды, которые мы должны были им предложить. Занимаясь эт
ой проблемой, мы сделали очень простое, но исключительно важное открытие
: наша марка в глазах потребителей ассоциировалась с традициями и стабил
ьностью, а не только с отдыхом и утолением жажды. С учетом этого вывода мы
разработали несколько маркетинговых программ, повлекших за собой самы
й крупный в истории компании рост доли, занимаемой ею на рынке.
У компании «Fruit of the Loom» есть все шансы возродить свою марку почти таким же спо
собом. Хотя их известность больше не гарантирует им ничего, они могут вос
пользоваться ею, чтобы увеличить долю завоеванного внимания среди торг
овцев и покупателей. Но, чтобы добиться этого, им необходимо тщательно ис
следовать составляющие элементы своей марки. Им также следует пересмот
реть свои отношения с основными розничными поставщиками их продукции и
определиться с позиционированием. Хотят ли они представлять себя как ко
мпанию, чьи товары отвечают требованиям моды или полезности (комфорта, у
добства и т.д.)? На основании своего опыта в подобной ситуации я могу гаран
тировать, что, если «Fruit of the Loom» проведет необходимую работу, они очень быстро
смогут вновь встать на ноги.
Х «Loews Cineplex Entertainment», компания-владелец кинотеатров, изобрела концепцию «много
экранных» театров, объединяющих сразу несколько кинозалов. Думаю, это им
еет смысл, потому что чем больше у вас экранов, тем меньше вероятность, что
один провал принесет большие убытки. Но они никогда не развивали свою ма
рку, и довольно скоро «Sony», и «United Artists», и все остальные ввели такое же новшеств
о. Все кончилось тем, что у «Loews» теперь масса недвижимости, за которую они н
е могут вносить арендную плату.
Х Символ компании «Магу Kay Cosmetics» Ц розовый кадиллак, которым отмечаются д
остижения женщин-консультантов и продавцов косметических товаров это
й компании, Ц все еще пользуется огромной популярностью, но эта компани
я никогда не могла на самом деле определить, продает ли она уникальные вы
сококачественные продукты или уникальную систему продаж и поощрения. О
на так и не определила себя в этом смысле, посему это сделали за них конкур
енты. Лично я не думаю, что потребуется слишком многое, чтобы эта компания
вновь вышла на передовые позиции.
Х Компания «Revlon» использовала Синди Кроуфорд для позиционирования себя
как компании, продающей косметику среднего и высшего класса. Но после то
го как Синди рассталась с ними, голубь Ц символ компании Ц уже не может в
злететь так высоко, как раньше. Компания потеряла своих основных потреби
телей, тех, кто покупал их продукцию, желая походить на Синди Кроуфорд.
Х Собственник отелей и казино Ц компания «Trump Hotels and Casino Resorts» Ц являла собой фи
нансовую модель, неразрывно связанную с показным образом жизни Дональд
а Трампа: красивые женщины, швыряние деньгами и т.д. Эта модель хорошо подх
одит казино, но действительно ли она соответствует гостиницам и небоскр
ебам? Очевидно, что нет. Какова сущность марки парня, который сегодня нахо
дится на вершине мира, а завтра Ц в суде, рассматривающем дела о банкротс
твах?
Х Компания «Xerox» была совершенно разгромлена событиями 11 сентября 2001 года,
но и до этого они уже находились под огромным давлением аналитиков рынка
и потребителей. Рейтинговые агентства давали им низкие оценки, у них был
и проблемы с движением ликвидности и наличности, доходы снижались, и их а
кции на бирже упали на 85 процентов по сравнению с 1999 годом.
Особенно тяжело эти проблемы отразились на служащих: компания перестав
ала функционировать на определенных секторах рынка и иногда даже в целы
х регионах, и, пытаясь контролировать расходы, она значительно сократила
штаты. Но тем не менее компания заслуживает похвалы за свои героические
усилия: они перестроили модель своего бизнеса, исключили некоторые прои
зводственные операции, а также некоторые из своих второстепенных умени
й и сосредоточились на нескольких ключевых, выгодных областях роста.
Но им еще предстоит пройти долгий путь. Марка «Xerox» является символом необ
ыкновенной точности, но настолько ли она релевантна, насколько могла бы
быть, и управляется ли она так, чтобы извлекать из нее максимальную польз
у? Является ли принятая компанией в 1994 году концепция «The Document Company» (то есть комп
ания, которая занимается документами), включающая создание и распростра
нение технологий и оборудования для обеспечения документооборота на п
редприятиях, до сих пор значимой и неотразимой концепцией? Насколько хор
ошо компания знает нужды и желания своих клиентов, и позволяет ли ей ее по
зиционирование приспосабливаться к изменениям их желаний и потребност
ей?
И в довершение ко всему, компании «Xerox» требуется основательно оживить св
ою марку в глазах потребителей, служащих компании и акционеров. Это озна
чает заново продумать неотъемлемые свойства услуг, символизируемых ма
ркой, и подать их таким образом, чтобы они сочетались с основными компоне
нтами марки, и это также двинет марку Ц а вместе с ней и бизнес Ц вперед. П
отребуется провести определенную работу, но, если им удастся справиться
с ней на фоне недавних скандалов, связанных со счетами компании, это можн
о сделать.
Х Коллапс Интернет-компаний, начавшийся в 1999 году, не был большой неожида
нностью. Те из нас, кто тратит свою жизнь на создание и управление торговы
ми марками, всегда знали, что они развалятся; это был только вопрос времен
и.
Все это началось еще с подхода «готовьсь, пли!», доминировавшего во време
на зарождения таких компаний, иначе говоря: «Делай что-нибудь, даже если э
то глупо; главное, делай быстро». Идея состояла в том, что, раз бизнес разви
вается так быстро, можно успеть моментально исправить ошибки, не позволи
в им нанести непоправимый вред. Некоторые имели какое-то представление
о важности торговой марки, но за очень немногими исключениями у них не бы
ло никакой стратегии ее создания. Их единственной целью было заявить о с
ебе широкой публике.
Консультанты и специалисты по маркетингу в фирмах стали говорить всем, ч
то создание марки обойдется в 250 миллионов долларов, и эта цифра Ц сама по
себе нелепая Ц утвердилась в умах.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36