К числу важнейших достоинств этого метода обучения относится умение задавать прямые вопросы. Не без основания в школе считают, что найти нужные ответы бывает достаточно просто, куда труднее поставить конкретный вопрос.
В Гарварде справедливо считают, что использование «case — studies» имеет еще одно немаловажное преимущество — возможность воспроизводить профессиональное возбуждение, неразрывно связанное с профессией менеджера.
Теоретик гарвардского метода обучения Ч. И. Крэгг в книге «Ибо мудрость нельзя выразить словами», суммируя особенности метода, считает, что обучение с помощью конкретных ситуаций демократично, лекционный же метод неизбежно оказывается дик-
47
>рским; при использовании ситуаций все участники академи-
;ой группы, преподаватель и студенты, располагая одними и
и же базовыми материалами, на основе которых приходится
нимать решения, имеют равные исходные возможности сфор-
ировать «принципы бизнеса» и, как вывод, то, что не суще-
/ет единственного, достоверно правильного решения для каж-
управленческой ситуации, а всегда существует вероятность
), что лучший ответ так и не был найден даже учителями.
Последовательность разработки и обсуждение ситуаций в
•вардской школе многоступенчатая. На первом этапе «case—
dy» изучается индивидуально, затем обсуждается в специаль-
подобранной дискуссионной группе из 7—8 человек. Наконец,
[ обсуждении в аудитории участвуют 70—80 слушателей. Пре-
[ьно обобщенная схема обсуждения ситуации, предлагаемая в
эварде, сводится к следующим вопросам: «В чем заключается
>авленческая проблема — на поверхности и в более общем
ie?», «Какие пути решения проблемы возможны — предлагае-
е в «case—study» или иные?», «Какие факторы следует
:сть?», «Можете ли вы использовать собственный опыт, свои
5людения при поиске решения управленческой пробле-
:?», «Какие действия вы предпримите?», «Как можно осуще-
шть данную задачу — какие ресурсы потребуются, сколько
емени займет реализация?», «Что мы можем узнать («вы-
сти») из этого «case—study?».
Центральное место в программах занимают курсы по управ-
нию и стратегии фирмы в условиях конкуренции. Рассмотрим
дробнее, как и что преподается в курсе по управлению имен-
в таком порядке: вначале «как», а затем «что», т. к. от выбо-
методики изложения, порядка подачи материала, мотивации
самостоятельную работу слушателей до и во время занятий
значительной степени зависит и конечная эффективность кур-
, выбор проблем, предлагаемых к изучению.
Курс по управлению, и в целом всю программу, открывает
рия ситуаций по фирме NIKE («Найки»), выпускающей спор-
1вную обувь, одежду и сопутствующие спортивные товары.
На протяжении трех дней проводится всесторонний анализ )-летней истории фирмы. Анализируется ее стратегия и финан-л, производственная структура и система управления, руково-дтели и конкуренты. Акцентируется внимание на критических )чках развития — это момент основания фирмы, переход от ма-эго предприятия к среднему, выход операций за пределы США, )здание структурной системы управления взамен действовавшей а основе дружеских связей, момент диверсификации производ-гва и выход его за пределы США. Слушатели получают возмож-ость увидеть, как компания формировала свой рынок, как соз-авалась команда руководителей, как фирма сумела опередить
конкурентов и как менялась система ее управления по мере расширения сфер деятельности. Слушатели переживают драму основателя и президента компании Ф. Иайта. В период, когда компания начала «сдавать», ухудшились ее позиции в конкурентной борьбе, Ф. Найт, решив, что виноват из-за неспособности, как мы сейчас говорим, «перестроиться», подал в отставку и ушел на должность председателя Совета директоров, после чего, однако, дела у фирмы начали идти еще хуже. И в этой ситуации Ф. Найт нашел в себе мужество вернуться, привлечь новых людей и удвоить объем продаж всего за четыре года.
Таким образом, при анализе одной «развернутой» ситуации обозначаются и рассматриваются следующие вопросы: как выбрать успешную стратегию развития компании, каким образом соотнести эту стратегию с прогнозом экономического развития страны и отрасли в целом, как трансформировать систему управления в зависимости от избранной стратегии, где определить разумные границы диверсификации деятельности фирмы, наконец, как на практике реализовать задуманные изменения в стратегии и системе управления фирмой. Все эти проблемы в дальнейшем получают углубленное рассмотрение в курсе.
Помимо перечисленных выше, первая ситуация решает еще одну задачу — дать общую установку, «настрой» на программу, стимулы к интенсивной работе и выполнению учебных заданий. Система подачи материала для обсуждения ситуации по фирме «Найки» была построена таким образом, что информация о том, что происходило с фирмой на каждом этапе ее развития, выдавалась только после формулировки учебными группами своих «гипотез». При анализе ситуации выделялось пять ключевых пунктов, по четырем из них весь поток (150 человек с различным практическим опытом) принял решения диаметрально противоположные тому, что произошло на самом деле.
Результаты обсуждения, выразившиеся в расхождении прогноза с реальностью до конца программы отбили у слушателей желание выступать в тональности «мы уже все знаем» и «кто вы такие, чтобы нас учить».
Следующие две ситуации рассматривают японские компании «Комацу» и «Катерпиллар» с двух сторон. Каким образом небольшая компания, не обладающая собственной исследовательской базой и значительными финансовыми ресурсами, одна из полутора сотен в своей отрасли только в Японии, смогла оттеснить признанных лидеров, заставить считаться с собой всех конкурентов? На какие ресурсы она опиралась, как организовала свою деятельность, кто возглавлял компанию?
Обратная сторона данной ситуации — как удалось «Катер-пиллару» растерять то огромное преимущество, которое он имел,
4-86 49
ступить долю рынка, оказаться в положении обороняющегося? ак не опустить руки в такой ситуации, возможен ли из нее вы->д и какой ценой? Как перестроить компанию и управление ею, голько времени и усилий на это потребуется, какие требования эедъявляются к руководству компании?
Естественно, ответы на эти (как, впрочем, и другие) вопросы 1сались не только данных компаний. Каждый из участников Осуждения «примерял» их к себе.
Три ситуации и, соответственно, три занятия были посвящены 1звитию системы управления одного из гигантов американской | юмышленности — «Дженерал Электрик» — огромной диверси-шационной компании, одной из первых перешедшей на диви-;ональную структуру управления и реализовавшей концеп-[ю «стратегических хозяйственных центров». Именно эти вопро-i и разбирались на ее примере. Председатель Совета директо-, IB компании и главный исполнительный руководитель Д. Уэлч тавляет в компании только те подразделения, которые уже яв-[ются или могут стать номером один или два в своих подотрас-; !х, все остальное продается. С точки зрения теории управле-:я — совершенный нонсенс и блестящий результат на практике, эчему? Какие факторы были включены в действие? Можно ли от успех повторить? На все эти вопросы сообща ищут ответ О слушателей и преподаватель.
Другой блок проблем, рассматриваемых через призму «Дже-рал Электрик», связан с особенностями функционирования ком-нии-гиганта. Каким образом можно обеспечить развитие пред-иимчивости и самостоятельности в низовых звеньях и при эм не потерять управления компанией как единым целым? Как няется степень централизации (или децентрализации) в зави-мости от изменения внешних условий и выбора той или иной эатегии компанией? Какова должна быть роль штаб-квартиры ентрального аппарата) компании в изменяющихся условиях? Завершение анализа всех ситуаций по «Дженерал Электрик» ло приурочено к выступлению в Гарварде Д. Уэлча. Вопросы, горые ему задавали, существенно отличались от тех, что обычно цаются приехавшему на несколько часов руководителю круп-й компании. Кстати, практика приглашения руководителей ком-нии, на примере которых рассматриваются те или иные пробны, весьма распространена, что позволяет получить из первых к данные, не вошедшие в информационный материал, а также шть о том, какое влияние оказали принятые решения на сёгод-шнее положение компании.
Последний блок проблем по курсу управления относится к ipocy, каким образом реализовать на практике изменения в •атегии фирмы и перестроить ее организацию. Здесь примером гжит компания «Оливетти». Небольшая фирма, производя-
щая арифмометры, превращается в крупную компанию. Как меняется ее система управления? Способна ли команда работать в новых условиях?
Следующий важный момент: благополучная фирма, выпускающая механические кассовые аппараты, арифмометры, пишущие машинки и т. д., т. е. изделия, в основе которых лежит точная механика, оказывается перед лицом «электронной революции». Есть ли у такой компании, базирующейся на традиционных технологиях и кадрах, имеющих высокую квалификацию, но в области механики, шанс противостоять натиску IBM, «Нэшнл кэш» и других, или ей суждено погибнуть?
«Оливетти» не только уцелела, но и существенно выиграла за счет освоения новых рынков и «ниш», изменения своей организации и стратегии. Как ее руководителю удалось, во-первых, правильно определить направление действий и, во-вторых, реализовать свою стратегию на практике?
Схема обсуждения конкретных ситуаций в аудитории обычно определяется самими преподавателями; здесь нет никакой «канонической», обязательной последовательности. В то же время, в каждом курсе так или иначе присутствует определенный «каркас», на который как бы нанизывается учебный материал.
На занятиях слушатель получает не «карту», с проложенным на ней прямым и ясным маршрутом к пресловутой максимальной прибыли, а путаные или не всегда точные пути, по которым двигались к успеху и достигли его конкретные компании. При этом прилагается еще и описание тех «подводных течений и мелей», с которыми сталкивались предшественники. Слушатель сам, при очень деликатной помощи преподавателя, пытаясь понять путь, пройденный другими, определяет свою систему координат и направление движения. Та теоретическая модель, которая складывается в результате изучения курсов, не является универсальной — слишком многое зависит от постоянно меняющихся внешних условий. Но это тоже часть теории — именно так учат авторы метода конкретных ситуаций, родившегося в Гарварде.
Таким образом, курс по управлению является центральным в Гарвардской школе бизнеса и, в то же время, интегрирующим все остальные курсы — ведь в конечном счете и финансовый анализ, и новые информационные системы, и управление качеством подчинены одной цели — достижению компанией устойчивого успеха как в настоящий момент, так и на длительную перспективу.
-86 51
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ:
ОПЫТ США
Е
В системе менеджмента вопросы управления персоналом за-шают ведущее место. В решении этих вопросов в экономически азвитых государствах накоплен многолетний и постоянно совер-енствующийся опыт.
В последнее десятилетие американская система повышения залификации управленческих кадров получила новый импульс^ развитии, что выразилось в новых подходах к управлению, ба--фующихся на так называемой концепции «развития людских; гсурсов» («Human Resources Development, HRD). Прежняя] жцепция «человеческих отношений» была оттеснена на второй j тан. Если традиционный взгляд на управление базировался! :ключительно на жестком контроле, концепция «человеческих! гношений» — на усилении «человеческого фактора» (в рамках| >участия работников в управлении производством), то концеп-j 1Я HRD предполагает комплексную программу создания уело-' ш для добровольной интенсификации труда, мобилизации всех \ 1теллектуальных и эмоциональных ресурсов личности, всего ее >тенциала в интересах производства. В соответствии с этой :тановкой разрабатываются и реализуются программы, ориен-; фованные на совершенствование персонала в образовательном профессиональном аспектах, на широкое развитие личности. '
Следует заметить, что концепцию «развития людских ресурсов» гльзя считать новой, появившейся лишь в последние годы. Еще; :новоположник американского менеджмента Ф. У. Тейлор (о зтором у нас писали часто, но, к сожалению, односторонне) ви-гл «максимальное процветание для каждого работника» не в злее высокой лишь заработной плате, а в том, «что еще важ-je» — в развитии каждого человека до его «максимального зовня эффективности», под которым он подразумевал выполне-не работы самого высокого класса, на которую способен чело-;к по своим природным данным.
Все это, естественно, нацеливало на обращение к человече-«ш ресурсам, на поиски средств достижения лучших результа- \ зв их использования. Факторы, обусловленные научно-техниче-шм прогрессом, вызывали прямую связь подобной ориентации 1 развитием образования, доля которого, по данным американ-шх экономистов, не менее Vs в экономическом росте страны, юдсчитано, что капиталовложения в образование и обучение аботников дают организациям значительную прибыль, а реали-щия программ HRD снизила себестоимость продукции ряда редприятий на 50%. На обучение персонала только в промыш-гнности США ежегодно расходуется до 30 млрд. долл. Только в
систему повышения квалификации в области управления ежегодно вовлекается около 1 млн. человек.
Рост расходов организаций на повышение квалификации персонала имеет и другую сторону. В последние годы в американских компаниях все чаще появлялись симптомы поведения работников, названного «контрпродуктивным»: нарастание настроений отчужденности, неудовлетворенности работой. Исходя из этого, необходимо искать средства позитивной мотивации персонала.
Наиболее важный момент в осуществлении концепции «развития людских ресурсов» — воспитание и подготовка управляющего нового типа, сочетающего максимальную профессиональную эффективность с большим личностным потенциалом, способного лидировать в любых изменяющихся условиях, планировать, прогнозировать будущее, надежно реализовать поставленные цели.
Несмотря на то, что доля профессиональных управляющих со степенью магистра в области бизнеса постоянно увеличивается, все же практика управления в США по-прежнему опирается в большей степени на технически ориентированных специалистов, особенно на инженеров в промышленности. Между тем наиболее ценимы люди, которые имеют дипломы в области управления и степень бакалавра в области естественных наук и инженерного дела.
Важную роль в повышении квалификации управленческих кадров играет так называемое формальное обучение, организуемое компаниями. Оно преследует цель совершенствования профессиональных навыков для выполнения конкретной текущей работы и одновременно — подготовки перспективных специалистов к более ответственной деятельности, либо к работе в другой сфере.
Например, в «Дженерал Электрик» подобные курсы охватывают три направления: профессиональное (инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, трудовые отношения), общее (интервьюирование, планирование работы, решение проблем, принятие решений и др.) и управленческое. Курсы по управлению строятся, исходя из специфических потребностей каждого из шести уровней управления компании, соответственно варьируя сроки (от двух дней до восьми недель). Обучение на курсах ведут работники самой компании и приглашаемые преподаватели и эксперты со стороны — из университетов, правительственных учреждений, консультирующих фирм и специалисты из других компаний.
Несмотря на всю важность формального обучения, главной формой повышения управленческой квалификации является «обучение на опыте» (experiental learning), т. е. в процессе восхождения от выполнения небольших заданий по контролю до принятия управленческих решений. Вот как это осуществляется в «Джене-
53
рал Электрик». Выпускники колледжей — главные представители новых кадров; из них в среднем 75% имеют техническое образование, 15% специализировались в области управления бизнесом и 10% — по другим специальностям. Срабатывает механизм отбора. Чтобы выдвинуться в менеджеры, начинающим необходимо отвечать следующим требованиям компании:
1) умение привнести в ее деятельность фундаментальные и профессиональные или функциональные знания и навыки, необходимые для быстрого продвижения, и при этом стремиться к совершенствованию;
2) знание природы американской свободной предпринимательской системы;
3) понимание социальных ценностей, интерес к гуманитарным и междисциплинарным занятиям;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17