В конце концов было решено, что повышение по службе должно быть связано исключительно с личными заслугами работника, и культ одаренной личности для фирмы значит гораздо больше, чем «тонкие материи высоких принципов».
Несмотря на все заявления о едином статусе, в IBM все же существуют сотрудники первого и второго сорта. В основе размежевания — деление сотрудников на постоянных и временных, В английском филиале, например, около трети всех занятых — работающие по контрактам или временные служащие.
Временных работников нанимают через посреднические конторы, выбираемые по принципу низшей платы за услуги. Это — дешевая рабочая сила со всеми вытекающими отсюда послед-J ствиями. Пока, правда, репутация IBM все еще привлекает канди-S датов довольно высокой квалификации, которые рассчитывают! со временем получить постоянное место, на практике же это уда-| ется лишь немногим.
У временных работников нет ни прав, ни привилегий постоян-J ных сотрудников, компания на них просто закрывает глаза, н€ желая даже признать их существование, опасаясь, видимо, стол кнуться с проблемами, с которыми нынешние кадровые служб! просто не справятся.
Но, справедливости ради, следует сказать, что временны! персонал IBM нужен для завершения перехода.к новой организа* ционной структуре, которая значительно уменьшит потребност в административном и секретарском штате. Кроме того, отноше ние к временному персоналу в IBM все же гораздо лучше, че в других компаниях.
Такое положение дел с временными работниками может пока заться заимствованием распространенной в Японии политик» когда значительная часть рабочей силы (в основном, женщин! используется временно и попадает под сокращение в первую оч«
100
редь (в отличие от постоянных работников, обычно, мужчин). Определенное сходство есть, но все же в случае с IBM мы имеем дело с аномалией (хочется надеяться, временной, а не с продуманной политикой, как в Японии).
ОЦЕНКА КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЯПОНИИ
В связи с развитием в странах бывшего СССР новых форм организации общественного труда — кооперации, аренды, совместных предприятий, выходом товаропроизводителей на зарубежный рынок, более широким использованием демократических форм управления, возрастает значение объективной оценки управленческих работников.
Особый интерес представляет изучение зарубежного, в частности, японского опыта. Опыт японских предприятий по оценке кадров представляется актуальным и может быть с успехом использован на отечественных предприятиях.
Оценку работников, прежде всего, связывают с доминирующей зависимостью перспектив предприятия от того, как может проявить свои способности каждый его работник. Отсюда вытекает необходимость полной оценки способностей, характера, пригодности к той или иной работе каждого работника предприятия. Справедливая оценка по этим параметрам дает основание для решения вопросов продвижения работника по службе, повышения квалификации, увольнения. Оценочные данные используются при оплате и премировании работников.
В связи с последним обстоятельством необходимо отметить одну особенность, которая играет важную организующую роль во всей сложившейся системе оценок работников в Японии.
Дело в том, что типичным является повышение оклада работнику ежегодно, как правило, с 1 апреля, поэтому оценка работников имеет постоянный ритм. Достаточно жесткая связь результатов оценки работников с их оплатой и премированием (премия выдается дважды в год), безусловно, придает всей этой работе завершенность, как для самих оцениваемых, так и «экзаменаторов». Как правило, несколько оценивающих по отдельности дают оценку одному и тому же работнику.
Оплата труда на японских предприятиях имеет иной, чем у нас, социально-экономический смысл, т. к. в подавляющем большинстве фирм оклад работника состоит из следующих элементов:
1) основной оклад (составляет 70—90% общей суммы оклада). Учитывает вид работы, должность, возраст, образование, стаж работы и т. п. Иногда выделяется персональный, учитывающий возраст, стаж работы, образование, и должностной, учитывающий служебные обязанности и содержание работы. Основной оклад
101
оерется за основу для определения суммы премий и пособия, а также величины годового повышения оклада;
2) оплата за занимаемый пост (должность). Выдается всем, кто занимает какой-либо административный пост (старший группы, заведующий, начальник отдела, департамента и т. п.);
3) оплата на содержание семьи. Выдается в расчете на каждого члена семьи, находящегося на иждивении работника. Эти выплаты по предприятиям индивидуальны.
4) оплата за выполненную работу. Выдается в редких случаях тем работникам, у которых результаты труда резко отличаются от характера труда и их способностей (отдельно существует премирование за перевыполнение плана, задания);
5) оплата за жилье. Выдается работникам, проживающим в домах и квартирах, не предоставляемых фирмой (независимо от того, собственное жилье или взятое в аренду);
6) прочие выплаты:
а) оплата за специфичность труда. Аналогична нашей доплате за отклонение от нормальных условий труда (тяжелые работы, вредные условия труда, «жара», «холод» и т. п.). Выплаты индивидуальны по фирмам;
б) оплата за беспрогулочную работу. Выдается работникам, не имеющим прогулов, или у которых количество прогулов за месяц не более 1 дня;
в) оплата за сверхурочную работу. Выплачивается после окончания рабочего дня или раньше его начала, либо в выходные дни. Часовая оплата, как правило, при этом выше обычной не; менее, чем на 2,5%.
Оплата за сверхурочную работу применяется практически повсеместно и в достаточно широких размерах. Согласно опросу, страховой компании «Фукоку сэймэй» двое из каждых пяти рабо-^ чих и служащих крупных японских компаний работают в воскресенье чаще, чем раз в месяц, перерабатывая за месяц 25 часов,] а для более 10% опрошенных эта цифра в 2 раза выше..
Дополнительные, прочие оплаты начисляются от основного! оклада, поэтому его повышение положительно сказывается и на| других выплатах, нивелируя тем самым повышение цен.
Премия определяется по способностям и результатам труда| каждого.
В последние годы отмечается несколько иная тенденция в| оплате. Если раньше оклад повышался преимущественно за счетЦ продолжительности работы в данном коллективе (принято, в ос-< новном, работать с юности до пенсии в одной компании), то сей-| час величина оклада все больше сориентирована на способности и реальные результаты труда каждого.
В качестве общей организационной характеристики сложивЦ шейся практики оценки работников следует отметить и то, чт
102
Она проводится, как правило, для всех одновременно. Регулярность и всеобщность оценки позволяют создать самое благоприятное психологическое отношение к ней у оцениваемых.
Результаты оценки кадров держат в тайне, основываясь на праве руководства в решении кадровых вопросов и определении служебного положения персонала.
В зависимости от целей могут осуществляться разные оценки, фиксированные в карточках, которые хранятся продолжительное время в одном массиве неразглашаемых данных.
Заключение по работнику должно быть сделано на основе фактического материала, исключающего предположения и вероятные оценки. С этой целью практикуется ведение «записок администратора» (справочник для администраторов и руководителей). Окончательное заключение учитывает не только недавнее поведение персонала на работе, но и поведение за весь период наблюдения.
Работа по оценке кадров предполагает тщательность подготовки инструктивного материала, включающего, помимо организационно-методических вопросов, и ряд советов психологического характера, а именно: исключение тенденции централизации (одинаковая средняя оценка всем оцениваемым); эффект «световой энергии» (отличие оцениваемого по каким-либо положительным качествам, которые могут воздействовать на черты его характера в лучшую или худшую сторону, чем есть на самом деле); исключение теоретических ошибок (убеждение, что каждый окончивший вуз, отличается высокими знаниями) и т. п.
Имеющиеся различия в оценке кадров учитываются при различных видах премирования. В большей степени поощряются достигшие высоких результатов в работе, а те, кто не достиг должных результатов, получают меньшую премию и процент очередного повышения оклада. Такие различия характерны для всех частных компаний и колеблются от 20 до 100%. По величине премий и повышения оклада работник осознает свое положение в фирме, что стимулирует рост его заинтересованности в результатах и качестве работы.
Важным организационным условием проведения оценки кадров на предприятиях Японии является, как правило, предварительное уточнение служебных обязанностей и трудовых норм работника, что еще раз подтверждает комплексность мероприятия.
Оценке подлежат все сотрудники фирмы, за исключением членов правления.
Особенностью оценки кадров в Японии является то, что профсоюз, как заинтересованная,сторона, не участвует в этой работе. Практически отсутствуют оценки нижестоящими работниками своих начальников. Лицо, занимающее более высокий пост, в свою очередь, не обязано показывать поставленные им оценки нижестоящему по структурной иерархии.
103 i
м-"и иилее успешного проведения оценки кадров читаются лекции по организации этой работы.
В целях более серьезного повышения квалификации работников, организующих оценку кадров, используются соответствующие высшие учебные заведения, а также менеджерские консультационные фирмы.
В применяемых методах оценки набор оцениваемых объектов-факторов работников мобилен, но основными являются следующие: трудолюбие; знание; активность; физическая устойчивость; способность планировать; объединяющая способность; соглашае-мость; прикладная способность; решительность; способность вести переговоры; точность, выполняемой работы; чувство ответственности; дисциплина; любознательность; адаптация; понимающая способность; мобильность; быстрота в работе; квалификация; способность руководить.
Оценка указанных объектов-факторов позволяет составить, как максимум, обширную характеристику работника, которая должна использоваться избирательно, но повторять дважды в год весь комплекс оценки одного и того же работника нецелесообраз-но, т. к. многие из объектов оценки практически стабильны относительно такого небольшого периода. К тому же подробная комплексная оценка требует немалых трудозатрат.
Для работников, длительное время работающих на предприятии, количество объектов-факторов значительно снижается. При этом оценке подлежат:
а) результаты работы (достижения) — количественные и качественные показатели того, как работник справляется со своими должностными обязанностями. Это выступает центральной оценкой многих из перечисленных ранее объектов-факторов и в определяющей степени служит критерием при установлении оклада, премии, продвижении по службе, расстановке кадров, повышении квалификации и решении других кадровых вопросов;
б) способность — качественная и по возможности количественная оценка интеллектуальных и физических способностей работника для выполнения установленной для него работы в конкретных организационно-технических и социально-экономических условиях. Для целесообразной расстановки кадров необходимо правильно оценить уровень способностей и умения работника и порекомендовать ему именно ту область деятельности, или ту работу, на которой он мог бы себя наиболее эффективно проявить;
в) характер — наблюдая за общей эмоциональной реакцией работника на окружающие его условия определяют характер, темперамент и формы его проявления (осторожный, замкнутый, общительный, спокойный и т. п.);
г) адаптация — на основе комплексной оценки характера, спо-
:04
Собностей и других особенностей работника определяется его приспособляемость к данной должности или работе.
При решении материальных вопросов приоритетными выступают реальные достижения работника в сравнении с потенциальными способностями, и, наоборот, при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров, повышении квалификации предпочтение отдается способностям, характеру.
Арсенал методов оценки работников достаточно широк. Конкретное их применение зависит от многих причин, среди которых есть объективные — преимущества и недостатки отдельного метода, сферы их применения, возможности получения количественных оценок, надежность и т. п. и субъективные — конкретные цели оценки, условия ее проведения, личное отношение проводящих оценку к тому или иному методу и др.
Наиболее распространенными являются следующие методы оценки.
Метод оценки сравнением. Для тех работ, при которых трудно оценить результаты по времени и в количественном отношении, оценка дается субъективным сравнением типа — работник А работает более результативно, чем Б, или Б работает лучше, чем А и т. д.
Метод оценки шкалой. Для оценки фактора характеристики строится шкала от минимального до максимального значения с заданным интервалом. Например, знания оцениваются максимально до 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.
Метод оценки подробным описанием личности. Напоминает по сути метод оценки шкалой, только вместо интервалов и количественных значений даются формулировки характеристик и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующее ему описание. Например, трудолюбие оценивается таким образом: 5 — очень любит трудиться; 4 — старательно работает; 3 — нормально работает; 2 — немного несерьезный; 1 — несерьезный.
Метод оценки нормативом работы. Для оценки работника имеются нормативы на выполняемую работу по ее количеству, качеству и времени.
Комплексный метод оценки. На основе различных оценок делается комплексная и всемерная оценка персонала. Например, при оценке применяется выражение «работник А» находится на высоком уровне, Б — на среднем и т. д.
Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.
В зависимости от цели оценки определяются форма, содержание и система отметок. Достаточно распространенной при этом является карточка оценки кадров (см. приложение 1), используемая независимо от отрасли промышленности и масштаба произ-
7-86 105
водства. Для японской практики является типичным ступенчатость оценки кадров: первую оценку дает бригадир, мастер или начальник цеха, вторую—руководитель более высокого структурного уровня и, наконец, учитывая и регулируя сделанные оценки, директор дает окончательную оценку. Количество ступеней индивидуально по предприятиям, на небольших их количество снижается до одной.
Значимость оценок по объектам-факторам различается в зависимости от должности работника, составляя чаще в целом 100 баллов. Оценка по элементам объектов-факторов осуществляется по пяти пунктам — 5, 4, 3, 2, 1. При максимальной значимости элемента 20 баллов, пункты приобретают соответственно следующие значения: 20, 16, 12, 8 и 4, при 15 баллах минимальное значение равно 3, далее — 6, 9, 12, при максимальной оценке 10 баллов, «шаг» составляет 2 и т. п.
При нескольких оцениваемых каждый из них для удобства выполнения работы пользуется своей расцветкой и отдельной кар-| точкой, результаты которых суммируются. При этом устраняется! влияние авторитетов, что позволяет получить более объективные! результаты.
Спецификой японских методов оценки является их базирование на балльной системе.
Например, особенностью оценки работников в фирме «Тайри-| ку Трединг» является то, что здесь используется методика с заданной фиксацией факторов-объектов, коэффициента явки на ра| боту и цены балда. Но в основу всей работы, практически, поле жены те же принципы и та же карточка (см. приложение 2) с незначительными изменениями.
По полученной окончательной оценке определяется сумма пс вышения оклада. В фирме «Тайрику Трединг» для этой цел! используется следующее соотношение: 100—90 баллов — повыше ние оклада на 8%; 89—80 — 6%; 79—70 — 5%; 69—50 —3%| 49—30 — 2%; менее 30 — 0%.
Для определения влияния оценки работника на величину ег премирования чаще всего используется следующий порядок. Hi пример, премируются три сотрудника, имеющие окончательн! оценки: сотрудник А — 70 баллов; Б — 80; С — 90 баллов.
Среднее арифметическое — 80 баллов. Далее, определяв коэффициент оценки сотрудников:
А 70 : 80 = 0,875; Б 80:80=1,0; С 90:80=1,125.
Предположим, что зимняя премия равна месячному окла| (для простоты пояснения у всех он—1000). В этом вариан| индивидуально премия сотрудников будет выглядеть так:
106
А 1000X0,875 = 873 Б 1000X1,0 =1000 С 1000X1,125=1125.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Несмотря на все заявления о едином статусе, в IBM все же существуют сотрудники первого и второго сорта. В основе размежевания — деление сотрудников на постоянных и временных, В английском филиале, например, около трети всех занятых — работающие по контрактам или временные служащие.
Временных работников нанимают через посреднические конторы, выбираемые по принципу низшей платы за услуги. Это — дешевая рабочая сила со всеми вытекающими отсюда послед-J ствиями. Пока, правда, репутация IBM все еще привлекает канди-S датов довольно высокой квалификации, которые рассчитывают! со временем получить постоянное место, на практике же это уда-| ется лишь немногим.
У временных работников нет ни прав, ни привилегий постоян-J ных сотрудников, компания на них просто закрывает глаза, н€ желая даже признать их существование, опасаясь, видимо, стол кнуться с проблемами, с которыми нынешние кадровые служб! просто не справятся.
Но, справедливости ради, следует сказать, что временны! персонал IBM нужен для завершения перехода.к новой организа* ционной структуре, которая значительно уменьшит потребност в административном и секретарском штате. Кроме того, отноше ние к временному персоналу в IBM все же гораздо лучше, че в других компаниях.
Такое положение дел с временными работниками может пока заться заимствованием распространенной в Японии политик» когда значительная часть рабочей силы (в основном, женщин! используется временно и попадает под сокращение в первую оч«
100
редь (в отличие от постоянных работников, обычно, мужчин). Определенное сходство есть, но все же в случае с IBM мы имеем дело с аномалией (хочется надеяться, временной, а не с продуманной политикой, как в Японии).
ОЦЕНКА КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЯПОНИИ
В связи с развитием в странах бывшего СССР новых форм организации общественного труда — кооперации, аренды, совместных предприятий, выходом товаропроизводителей на зарубежный рынок, более широким использованием демократических форм управления, возрастает значение объективной оценки управленческих работников.
Особый интерес представляет изучение зарубежного, в частности, японского опыта. Опыт японских предприятий по оценке кадров представляется актуальным и может быть с успехом использован на отечественных предприятиях.
Оценку работников, прежде всего, связывают с доминирующей зависимостью перспектив предприятия от того, как может проявить свои способности каждый его работник. Отсюда вытекает необходимость полной оценки способностей, характера, пригодности к той или иной работе каждого работника предприятия. Справедливая оценка по этим параметрам дает основание для решения вопросов продвижения работника по службе, повышения квалификации, увольнения. Оценочные данные используются при оплате и премировании работников.
В связи с последним обстоятельством необходимо отметить одну особенность, которая играет важную организующую роль во всей сложившейся системе оценок работников в Японии.
Дело в том, что типичным является повышение оклада работнику ежегодно, как правило, с 1 апреля, поэтому оценка работников имеет постоянный ритм. Достаточно жесткая связь результатов оценки работников с их оплатой и премированием (премия выдается дважды в год), безусловно, придает всей этой работе завершенность, как для самих оцениваемых, так и «экзаменаторов». Как правило, несколько оценивающих по отдельности дают оценку одному и тому же работнику.
Оплата труда на японских предприятиях имеет иной, чем у нас, социально-экономический смысл, т. к. в подавляющем большинстве фирм оклад работника состоит из следующих элементов:
1) основной оклад (составляет 70—90% общей суммы оклада). Учитывает вид работы, должность, возраст, образование, стаж работы и т. п. Иногда выделяется персональный, учитывающий возраст, стаж работы, образование, и должностной, учитывающий служебные обязанности и содержание работы. Основной оклад
101
оерется за основу для определения суммы премий и пособия, а также величины годового повышения оклада;
2) оплата за занимаемый пост (должность). Выдается всем, кто занимает какой-либо административный пост (старший группы, заведующий, начальник отдела, департамента и т. п.);
3) оплата на содержание семьи. Выдается в расчете на каждого члена семьи, находящегося на иждивении работника. Эти выплаты по предприятиям индивидуальны.
4) оплата за выполненную работу. Выдается в редких случаях тем работникам, у которых результаты труда резко отличаются от характера труда и их способностей (отдельно существует премирование за перевыполнение плана, задания);
5) оплата за жилье. Выдается работникам, проживающим в домах и квартирах, не предоставляемых фирмой (независимо от того, собственное жилье или взятое в аренду);
6) прочие выплаты:
а) оплата за специфичность труда. Аналогична нашей доплате за отклонение от нормальных условий труда (тяжелые работы, вредные условия труда, «жара», «холод» и т. п.). Выплаты индивидуальны по фирмам;
б) оплата за беспрогулочную работу. Выдается работникам, не имеющим прогулов, или у которых количество прогулов за месяц не более 1 дня;
в) оплата за сверхурочную работу. Выплачивается после окончания рабочего дня или раньше его начала, либо в выходные дни. Часовая оплата, как правило, при этом выше обычной не; менее, чем на 2,5%.
Оплата за сверхурочную работу применяется практически повсеместно и в достаточно широких размерах. Согласно опросу, страховой компании «Фукоку сэймэй» двое из каждых пяти рабо-^ чих и служащих крупных японских компаний работают в воскресенье чаще, чем раз в месяц, перерабатывая за месяц 25 часов,] а для более 10% опрошенных эта цифра в 2 раза выше..
Дополнительные, прочие оплаты начисляются от основного! оклада, поэтому его повышение положительно сказывается и на| других выплатах, нивелируя тем самым повышение цен.
Премия определяется по способностям и результатам труда| каждого.
В последние годы отмечается несколько иная тенденция в| оплате. Если раньше оклад повышался преимущественно за счетЦ продолжительности работы в данном коллективе (принято, в ос-< новном, работать с юности до пенсии в одной компании), то сей-| час величина оклада все больше сориентирована на способности и реальные результаты труда каждого.
В качестве общей организационной характеристики сложивЦ шейся практики оценки работников следует отметить и то, чт
102
Она проводится, как правило, для всех одновременно. Регулярность и всеобщность оценки позволяют создать самое благоприятное психологическое отношение к ней у оцениваемых.
Результаты оценки кадров держат в тайне, основываясь на праве руководства в решении кадровых вопросов и определении служебного положения персонала.
В зависимости от целей могут осуществляться разные оценки, фиксированные в карточках, которые хранятся продолжительное время в одном массиве неразглашаемых данных.
Заключение по работнику должно быть сделано на основе фактического материала, исключающего предположения и вероятные оценки. С этой целью практикуется ведение «записок администратора» (справочник для администраторов и руководителей). Окончательное заключение учитывает не только недавнее поведение персонала на работе, но и поведение за весь период наблюдения.
Работа по оценке кадров предполагает тщательность подготовки инструктивного материала, включающего, помимо организационно-методических вопросов, и ряд советов психологического характера, а именно: исключение тенденции централизации (одинаковая средняя оценка всем оцениваемым); эффект «световой энергии» (отличие оцениваемого по каким-либо положительным качествам, которые могут воздействовать на черты его характера в лучшую или худшую сторону, чем есть на самом деле); исключение теоретических ошибок (убеждение, что каждый окончивший вуз, отличается высокими знаниями) и т. п.
Имеющиеся различия в оценке кадров учитываются при различных видах премирования. В большей степени поощряются достигшие высоких результатов в работе, а те, кто не достиг должных результатов, получают меньшую премию и процент очередного повышения оклада. Такие различия характерны для всех частных компаний и колеблются от 20 до 100%. По величине премий и повышения оклада работник осознает свое положение в фирме, что стимулирует рост его заинтересованности в результатах и качестве работы.
Важным организационным условием проведения оценки кадров на предприятиях Японии является, как правило, предварительное уточнение служебных обязанностей и трудовых норм работника, что еще раз подтверждает комплексность мероприятия.
Оценке подлежат все сотрудники фирмы, за исключением членов правления.
Особенностью оценки кадров в Японии является то, что профсоюз, как заинтересованная,сторона, не участвует в этой работе. Практически отсутствуют оценки нижестоящими работниками своих начальников. Лицо, занимающее более высокий пост, в свою очередь, не обязано показывать поставленные им оценки нижестоящему по структурной иерархии.
103 i
м-"и иилее успешного проведения оценки кадров читаются лекции по организации этой работы.
В целях более серьезного повышения квалификации работников, организующих оценку кадров, используются соответствующие высшие учебные заведения, а также менеджерские консультационные фирмы.
В применяемых методах оценки набор оцениваемых объектов-факторов работников мобилен, но основными являются следующие: трудолюбие; знание; активность; физическая устойчивость; способность планировать; объединяющая способность; соглашае-мость; прикладная способность; решительность; способность вести переговоры; точность, выполняемой работы; чувство ответственности; дисциплина; любознательность; адаптация; понимающая способность; мобильность; быстрота в работе; квалификация; способность руководить.
Оценка указанных объектов-факторов позволяет составить, как максимум, обширную характеристику работника, которая должна использоваться избирательно, но повторять дважды в год весь комплекс оценки одного и того же работника нецелесообраз-но, т. к. многие из объектов оценки практически стабильны относительно такого небольшого периода. К тому же подробная комплексная оценка требует немалых трудозатрат.
Для работников, длительное время работающих на предприятии, количество объектов-факторов значительно снижается. При этом оценке подлежат:
а) результаты работы (достижения) — количественные и качественные показатели того, как работник справляется со своими должностными обязанностями. Это выступает центральной оценкой многих из перечисленных ранее объектов-факторов и в определяющей степени служит критерием при установлении оклада, премии, продвижении по службе, расстановке кадров, повышении квалификации и решении других кадровых вопросов;
б) способность — качественная и по возможности количественная оценка интеллектуальных и физических способностей работника для выполнения установленной для него работы в конкретных организационно-технических и социально-экономических условиях. Для целесообразной расстановки кадров необходимо правильно оценить уровень способностей и умения работника и порекомендовать ему именно ту область деятельности, или ту работу, на которой он мог бы себя наиболее эффективно проявить;
в) характер — наблюдая за общей эмоциональной реакцией работника на окружающие его условия определяют характер, темперамент и формы его проявления (осторожный, замкнутый, общительный, спокойный и т. п.);
г) адаптация — на основе комплексной оценки характера, спо-
:04
Собностей и других особенностей работника определяется его приспособляемость к данной должности или работе.
При решении материальных вопросов приоритетными выступают реальные достижения работника в сравнении с потенциальными способностями, и, наоборот, при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров, повышении квалификации предпочтение отдается способностям, характеру.
Арсенал методов оценки работников достаточно широк. Конкретное их применение зависит от многих причин, среди которых есть объективные — преимущества и недостатки отдельного метода, сферы их применения, возможности получения количественных оценок, надежность и т. п. и субъективные — конкретные цели оценки, условия ее проведения, личное отношение проводящих оценку к тому или иному методу и др.
Наиболее распространенными являются следующие методы оценки.
Метод оценки сравнением. Для тех работ, при которых трудно оценить результаты по времени и в количественном отношении, оценка дается субъективным сравнением типа — работник А работает более результативно, чем Б, или Б работает лучше, чем А и т. д.
Метод оценки шкалой. Для оценки фактора характеристики строится шкала от минимального до максимального значения с заданным интервалом. Например, знания оцениваются максимально до 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.
Метод оценки подробным описанием личности. Напоминает по сути метод оценки шкалой, только вместо интервалов и количественных значений даются формулировки характеристик и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующее ему описание. Например, трудолюбие оценивается таким образом: 5 — очень любит трудиться; 4 — старательно работает; 3 — нормально работает; 2 — немного несерьезный; 1 — несерьезный.
Метод оценки нормативом работы. Для оценки работника имеются нормативы на выполняемую работу по ее количеству, качеству и времени.
Комплексный метод оценки. На основе различных оценок делается комплексная и всемерная оценка персонала. Например, при оценке применяется выражение «работник А» находится на высоком уровне, Б — на среднем и т. д.
Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.
В зависимости от цели оценки определяются форма, содержание и система отметок. Достаточно распространенной при этом является карточка оценки кадров (см. приложение 1), используемая независимо от отрасли промышленности и масштаба произ-
7-86 105
водства. Для японской практики является типичным ступенчатость оценки кадров: первую оценку дает бригадир, мастер или начальник цеха, вторую—руководитель более высокого структурного уровня и, наконец, учитывая и регулируя сделанные оценки, директор дает окончательную оценку. Количество ступеней индивидуально по предприятиям, на небольших их количество снижается до одной.
Значимость оценок по объектам-факторам различается в зависимости от должности работника, составляя чаще в целом 100 баллов. Оценка по элементам объектов-факторов осуществляется по пяти пунктам — 5, 4, 3, 2, 1. При максимальной значимости элемента 20 баллов, пункты приобретают соответственно следующие значения: 20, 16, 12, 8 и 4, при 15 баллах минимальное значение равно 3, далее — 6, 9, 12, при максимальной оценке 10 баллов, «шаг» составляет 2 и т. п.
При нескольких оцениваемых каждый из них для удобства выполнения работы пользуется своей расцветкой и отдельной кар-| точкой, результаты которых суммируются. При этом устраняется! влияние авторитетов, что позволяет получить более объективные! результаты.
Спецификой японских методов оценки является их базирование на балльной системе.
Например, особенностью оценки работников в фирме «Тайри-| ку Трединг» является то, что здесь используется методика с заданной фиксацией факторов-объектов, коэффициента явки на ра| боту и цены балда. Но в основу всей работы, практически, поле жены те же принципы и та же карточка (см. приложение 2) с незначительными изменениями.
По полученной окончательной оценке определяется сумма пс вышения оклада. В фирме «Тайрику Трединг» для этой цел! используется следующее соотношение: 100—90 баллов — повыше ние оклада на 8%; 89—80 — 6%; 79—70 — 5%; 69—50 —3%| 49—30 — 2%; менее 30 — 0%.
Для определения влияния оценки работника на величину ег премирования чаще всего используется следующий порядок. Hi пример, премируются три сотрудника, имеющие окончательн! оценки: сотрудник А — 70 баллов; Б — 80; С — 90 баллов.
Среднее арифметическое — 80 баллов. Далее, определяв коэффициент оценки сотрудников:
А 70 : 80 = 0,875; Б 80:80=1,0; С 90:80=1,125.
Предположим, что зимняя премия равна месячному окла| (для простоты пояснения у всех он—1000). В этом вариан| индивидуально премия сотрудников будет выглядеть так:
106
А 1000X0,875 = 873 Б 1000X1,0 =1000 С 1000X1,125=1125.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17