Прежде всего, профессионально работать на компьютере сначала могут немногие. Никакой специальной программы индивидуального обучения работе на персональных компьютерах нет. Они просто стоят в каждой комнате. Для подготовки занятий, связанных с финансами, их нужно использовать — делать расчеты и распечатки. Обычно читается пара лекций по тем программам, которые используются (в основном, EXCELL), и выдаются соответствующие методические разработки. В конце программы с компьютерами может спокойно общаться каждый.
Подводя итоги, необходимо отметить, что Гарвардская школа бизнеса является одной из лучших в мире потому, что там удалось достичь динамично устойчивого баланса между преподаванием, научной и консультационной деятельностью. В школе существуют кафедры с достаточно условными границами и в то же время все учебные программы имеют целевую ориентацию — на свою аудиторию, а слушатели в каждой из программ достаточно сильно отличаются друг от друга. Вследствие этого преподаватель, как правило, работает в одной, реже в двух программах и строит свой курс в зависимости от состава аудитории. Новейшее техническое оснащение школы не оставляет места для ссылок на то, что чего-то не хватает, поэтому, мол, я не работаю. Есть все, и если при этом отсутствуют результаты, виноват только сам слу- • шатель, больше никто. Школа всячески поддерживает связи со своими выпускниками через Ассоциацию выпускников, устраивает регулярные (раз в пять лет) их встречи. Устойчивая связь с выпускниками позволяет постоянно совершенствовать обучение, всегда быть в курсе событий в бизнесе.
КАДРОВЫЕ СЛУЖБЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТНИКОВ
Во многих развитых странах отсутствует единый подход к оценке места и значения кадровой службы на современном промышленном предприятии или в учреждении сферы обслуживания. Как правило, роль кадровой службы подчас сводится к минимуму технических действий по набору персонала, а ее работники рассматриваются как простые исполнители. Однако важность этой службы становится очевидной, когда накапливаются экономические трудности, и у дирекции возникает необходимость вести сложные переговоры с профсоюзами и властями, заниматься увольнениями. Отсюда потребность пересмотреть взгляд на положение службы кадров, работники которой должны иметь право высказывать свое мнение о политике использования трудовых ресурсов на предприятиях в целом.
Какими качествами должен обладать руководитель службы кадров? Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила следующий идеальный портрет-робот, а именно: руководитель должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, а также уметь слушать и внушать доверие. На практике очень мало людей соединяет в себе перечисленные достоинства одновременно. Один предпочитает не проявлять себя перед начальством, другие не могут настоять на своем из-за отсутствия должной подготовки.
В период расцвета капиталистических предприятий классического типа (тейлоризм), под влиянием развивающегося социального законодательства, коллективных переговоров и экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба расширила свои функции. К существовавшим ранее обязанностям сотрудников отделов кадров, таким, как прием на работу, профессиональная подготовка, изучение трудовых функций и квалификации работников, увольнение с работы, решение юридических вопросов, планирование продвижения по службе и т. п., добавилась задача изучения отношений людей па производстве. Таким образом, произошла дальнейшая специализация кадровой службы по смежным направлениям, а ее сотрудники приблизились к технократам. В то же время, по мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений, начала вырисовываться политическая функция работников службы кадров, которым надлежало вступать в социальные контакты с профсоюзами, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соот-
75
ветствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технократических и политических функций кадровая служба встала в один ряд с другими службами предприятия.
В последнее время среди западных специалистов муссируется мысль о том, что кадровая служба не должна ограничивать свою деятельность только изданием приказов, ее роль должна включать мобилизацию трудового коллектива на достижение поставленных задач, а для этого нужно приобщить к их решению всех членов персонала посредством соответствующей информации. Отсюда вытекает, что функция управления персоналом находится накануне больших изменений в связи с наступлением эры промышленных предприятий «третьего поколения», т. е. полностью автоматизированных, с замкнутым технологическим циклом.
На предприятиях эпохи научно-технической революции, по мнению западных социологов, должны сложиться новые социальные отношения децентрализованного характера, в которых акцент будет сделан на место и роль личности. В связи с этим меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть «пожарной командой» для тушения очагов социальной напряженности, главной ее задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой кадровой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т. п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении вопросов.
В новых условиях к работникам кадровой службы предъявляются следующие требования:
1) быть высокообразованными и культурными людьми, способными понимать и учить других понимать социально-экономические и технологические процессы, происходящие в стране и за рубежом;
2) обладать специальными знаниями человеческих аспектов организации производства и, в частности, бригадных методов труда;
3) уметь обращаться с современной вычислительной техникой и социальными показателями, чтобы заранее определить влияние того или иного решения на жизнь отдельного человека и коллектива в целом.
Пример хорошей организации работы службы кадров на предприятии «третьего поколения» показывают электронные фирмы, расположенные в Силиконовой долине на западе США (штат Калифорния). В этом средоточии производства ЭВМ и так называе-
7G
мой информатики (электронная обработка информации) главными задачами в области управления трудовыми ресурсами являются поиски путей приобщения работника к деятельности предприятия, развитие его индивидуальных способностей, всяческое поощрение творчества и предприимчивости. Директора отделов «человеческих отношений» отвечают за результаты социального характера (моральный климат, набор кадров и т. п.), их работа оценивается по количественным критериям. В целях создания на предприятиях семейной атмосферы их руководители, помимо организации различного рода встреч в неформальной обстановке, часто бывают в цехах, выслушивая замечания и предложения непосредственно на рабочих местах-
Стимулированию творческого труда способствует его гибкая организация: над заданиями работают группами (бригадами), структура которых подвижна, поощряется конкуренция между группами и даже дублирование работ, успех вознаграждается материально в короткие сроки. Делается ставка на индивидуального работника, но в составе группы.
На крупных предприятиях регулярно проводится анкетирование общественного мнения, во многих случаях допускаются анонимные ответы.
Важное место в работе кадровой службы занимает профессиональная подготовка персонала для облегчения внутренних перемещений специалистов. Подбору кадров придается первостепенное значение, в нем участвуют не только начальник службы кадров и высший представитель администрации предприятия, но и вся заинтересованная бригада. Для уменьшения расходов на поиск нужных кадров и специалистов администрация публикует списки имеющихся вакансий, а также премирует своих работников за каждого кандидата, успешно выдержавшего испытательный срок. Главные критерии отбора кадров таковы: техническая подготовка и потенциальные возможности, совместимость с «философией предприятия», стабильность работы. Выяснение способностей и знаний кандидата происходит в форме обстоятельных собеседований, которые могут повторяться неоднократно.
А1етод собеседования применяется при ежегодной аттестации руководящего звена и специалистов предприятия и дважды в год — в отношении остального персонала. Оценка работников происходит на основе того, в какой степени реализованы поставленные перед группой (бригадой) задачи. Каждый может высказать свое мнение о путях улучшения работы, после чего группа намечает план действий, иногда с помощью специалиста. Во время собеседований дирекция может иснользовать заранее заготовленные формулировки-вопросники. В некоторых компаниях бытует практика, когда старший по должности руководитель в неофициальном порядке просит своих подчиненных дать ему аттестацию как
77
руководителю, чтобы извлечь необходимые уроки на будущее. При оценке работников дирекция предприятия, как правило, не учитывает допущенные ими ошибки, исходя из лозунга, что предприимчивость связана с риском, а риск влечет за собой ошибки.
Количественный состав службы кадров зависит в первую очередь от размера предприятия или учреждения, т. е. от общего | числа занятых рабочих и служащих.
На предприятиях США соотношение работников кадровой службы и производственного персонала составляет в среднем 10 человек на каждую тысячу работающих.
Французские специалисты считают, что указанные соотношения нельзя сравнивать друг с другом без учета следующих моментов: соотношение всегда будет выше для предприятий небольшого и среднего размера, ибо кадровую службу ниже определенного уровня сокращать нецелесообразно в силу того, что она должна обеспечивать в полном объеме функционирование всех институтов трудовых отношений; на крупных же предприятиях имеется возможность сэкономить на численном составе службы кадров без заметного ущерба для интересов коллектива. Объем работы кадровой службы значительно возрастает, когда ей приходится обслуживать различные по 'характеру производственные участки, разбросанные на большой территории. Сравнение промышленных предприятий с учреждениями сферы обслуживания говорит о том, что у последних кадровая служба насчитывает больше работников из-за отсутствия на рабочих местах низшего звена управленческих кадров промышленного типа (бригадиры, мастера), которые могут взять на себя исполнение ряда функций кадровой службы.
Подводя итоги, по оценкам западной печати, о роли и функциях службы кадров на производстве и в сфере обслуживания, вырисовываются следующие концепции:
1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами— имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.
2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на технике так называемого «планового руководства» в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем на предприятии (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.
3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства предприятием, рассчитанного на
78
перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка «социального мира». Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директорского совета предприятия, а его сотрудники считаются функциональными служащими. Французский автор вышеприведенной классификации взглядов па кадровую службу Ж.-П. Эггенс иллюстрирует разницу между названными концепциями следующим образом. Предположим, что речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т. е. набирать персонал, после того как дирекция определила задачи производства и подвела под них техническую базу. Во втором случае от него требуется разработка плана мероприятий по профессионально-технической подготовке, транспорту и подсобных служб типа столовой. Лишь в третьем случае его привлекают к предварительной работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб. Если же речь пойдет о найме рабочей силы, то в первом случае будут принимать на работу лиц действующих профессий, во втором — рассчитывать потребности в рабочей силе по крайней мере на один год вперед, исходя из возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней принимаемых на работу лиц, возможностей внутренних перестановок кадров. В условиях реализации третьей концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т. п. Некоторые рукводите-ли считают, что на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, т. е. выживания предприятия в условиях конкуренции.
На крупных предприятиях в развитых странах функции кадровой службы схематично выглядят следующим образом:
1) административная деятельность, под которой следует понимать применение на практике существующего законодательства в области труда и положений коллективных договоров, включая вопросы заработной платы;
2) вопросы трудоустройства, включая прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другую работу, выдвижение по производственной или служебной линии;
3) профессионально-техническая подготовка, включая выявление потенциальных возможностей кадров в целях их продвижения;
4) вопросы материального вознаграждения, включая аттестацию рабочих мест и постов, структуру заработной платы с учетом
79
социальных льгот, статей коллективного договора и положения на рынке труда;
5) отношения социального характера, в т. ч. поддержание контактов с профсоюзами и выборными органами персонала, подготовка коллективных договоров, содействие проведению общественных мероприятий, выявление причин социальной напряженности в коллективе и т. д.;
6) контроль за условиями труда и техникой безопасности.
Кроме вышеперечисленных функций, на отдельных предприятиях службы кадров могут заниматься вопросами штатного расписания (структура и организация), урегулированием трудовых конфликтов и споров юридического характера.
Одна из главных функций кадровой службы на предприятиях и в учреждениях зарубежных стран — оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работников в целях их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. О значении и методах оценки работников на Западе написан ряд исследовательских и практических пособий, предназначенных, в первую очередь, для сотрудников службы кадров и руководителей предприятий и учреждений. Во многих странах по линии предпринимательских организаций издаются специализированные журналы и бюллетени, где регулярно освещаются методы оценки, подбора и расстановки кадров как в традиционном, так и в плане использования последних достижений в этой области.
Например, Национальная ассоциация руководителей кадровых служб Франции посвятила целый выпуск ежемесячного журнала «Персонал» проблемам организации работы по оценке и подбору кадров.
Из публикации видно, что практикуемые во Франции системы оценки кадров весьма различны по своей сложности. На многих предприятиях среднего размера большая свобода действий предоставлена руководителям подразделений, которые с одобрения дирекции практикуют время от времени собеседования с подчиненными, отчеты о которых не всегда доводятся до сведения самих подчиненных.
На других предприятиях существуют более развитые системы, предусматривающие составление заинтересованным лицом (работником) перед беседой с начальством рабочего документа, где подводятся итоги работы, дается оценка собственным успехам и овладению порученным участком работы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Подводя итоги, необходимо отметить, что Гарвардская школа бизнеса является одной из лучших в мире потому, что там удалось достичь динамично устойчивого баланса между преподаванием, научной и консультационной деятельностью. В школе существуют кафедры с достаточно условными границами и в то же время все учебные программы имеют целевую ориентацию — на свою аудиторию, а слушатели в каждой из программ достаточно сильно отличаются друг от друга. Вследствие этого преподаватель, как правило, работает в одной, реже в двух программах и строит свой курс в зависимости от состава аудитории. Новейшее техническое оснащение школы не оставляет места для ссылок на то, что чего-то не хватает, поэтому, мол, я не работаю. Есть все, и если при этом отсутствуют результаты, виноват только сам слу- • шатель, больше никто. Школа всячески поддерживает связи со своими выпускниками через Ассоциацию выпускников, устраивает регулярные (раз в пять лет) их встречи. Устойчивая связь с выпускниками позволяет постоянно совершенствовать обучение, всегда быть в курсе событий в бизнесе.
КАДРОВЫЕ СЛУЖБЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РАБОТНИКОВ
Во многих развитых странах отсутствует единый подход к оценке места и значения кадровой службы на современном промышленном предприятии или в учреждении сферы обслуживания. Как правило, роль кадровой службы подчас сводится к минимуму технических действий по набору персонала, а ее работники рассматриваются как простые исполнители. Однако важность этой службы становится очевидной, когда накапливаются экономические трудности, и у дирекции возникает необходимость вести сложные переговоры с профсоюзами и властями, заниматься увольнениями. Отсюда потребность пересмотреть взгляд на положение службы кадров, работники которой должны иметь право высказывать свое мнение о политике использования трудовых ресурсов на предприятиях в целом.
Какими качествами должен обладать руководитель службы кадров? Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила следующий идеальный портрет-робот, а именно: руководитель должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, а также уметь слушать и внушать доверие. На практике очень мало людей соединяет в себе перечисленные достоинства одновременно. Один предпочитает не проявлять себя перед начальством, другие не могут настоять на своем из-за отсутствия должной подготовки.
В период расцвета капиталистических предприятий классического типа (тейлоризм), под влиянием развивающегося социального законодательства, коллективных переговоров и экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба расширила свои функции. К существовавшим ранее обязанностям сотрудников отделов кадров, таким, как прием на работу, профессиональная подготовка, изучение трудовых функций и квалификации работников, увольнение с работы, решение юридических вопросов, планирование продвижения по службе и т. п., добавилась задача изучения отношений людей па производстве. Таким образом, произошла дальнейшая специализация кадровой службы по смежным направлениям, а ее сотрудники приблизились к технократам. В то же время, по мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений, начала вырисовываться политическая функция работников службы кадров, которым надлежало вступать в социальные контакты с профсоюзами, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соот-
75
ветствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технократических и политических функций кадровая служба встала в один ряд с другими службами предприятия.
В последнее время среди западных специалистов муссируется мысль о том, что кадровая служба не должна ограничивать свою деятельность только изданием приказов, ее роль должна включать мобилизацию трудового коллектива на достижение поставленных задач, а для этого нужно приобщить к их решению всех членов персонала посредством соответствующей информации. Отсюда вытекает, что функция управления персоналом находится накануне больших изменений в связи с наступлением эры промышленных предприятий «третьего поколения», т. е. полностью автоматизированных, с замкнутым технологическим циклом.
На предприятиях эпохи научно-технической революции, по мнению западных социологов, должны сложиться новые социальные отношения децентрализованного характера, в которых акцент будет сделан на место и роль личности. В связи с этим меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть «пожарной командой» для тушения очагов социальной напряженности, главной ее задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой кадровой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т. п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении вопросов.
В новых условиях к работникам кадровой службы предъявляются следующие требования:
1) быть высокообразованными и культурными людьми, способными понимать и учить других понимать социально-экономические и технологические процессы, происходящие в стране и за рубежом;
2) обладать специальными знаниями человеческих аспектов организации производства и, в частности, бригадных методов труда;
3) уметь обращаться с современной вычислительной техникой и социальными показателями, чтобы заранее определить влияние того или иного решения на жизнь отдельного человека и коллектива в целом.
Пример хорошей организации работы службы кадров на предприятии «третьего поколения» показывают электронные фирмы, расположенные в Силиконовой долине на западе США (штат Калифорния). В этом средоточии производства ЭВМ и так называе-
7G
мой информатики (электронная обработка информации) главными задачами в области управления трудовыми ресурсами являются поиски путей приобщения работника к деятельности предприятия, развитие его индивидуальных способностей, всяческое поощрение творчества и предприимчивости. Директора отделов «человеческих отношений» отвечают за результаты социального характера (моральный климат, набор кадров и т. п.), их работа оценивается по количественным критериям. В целях создания на предприятиях семейной атмосферы их руководители, помимо организации различного рода встреч в неформальной обстановке, часто бывают в цехах, выслушивая замечания и предложения непосредственно на рабочих местах-
Стимулированию творческого труда способствует его гибкая организация: над заданиями работают группами (бригадами), структура которых подвижна, поощряется конкуренция между группами и даже дублирование работ, успех вознаграждается материально в короткие сроки. Делается ставка на индивидуального работника, но в составе группы.
На крупных предприятиях регулярно проводится анкетирование общественного мнения, во многих случаях допускаются анонимные ответы.
Важное место в работе кадровой службы занимает профессиональная подготовка персонала для облегчения внутренних перемещений специалистов. Подбору кадров придается первостепенное значение, в нем участвуют не только начальник службы кадров и высший представитель администрации предприятия, но и вся заинтересованная бригада. Для уменьшения расходов на поиск нужных кадров и специалистов администрация публикует списки имеющихся вакансий, а также премирует своих работников за каждого кандидата, успешно выдержавшего испытательный срок. Главные критерии отбора кадров таковы: техническая подготовка и потенциальные возможности, совместимость с «философией предприятия», стабильность работы. Выяснение способностей и знаний кандидата происходит в форме обстоятельных собеседований, которые могут повторяться неоднократно.
А1етод собеседования применяется при ежегодной аттестации руководящего звена и специалистов предприятия и дважды в год — в отношении остального персонала. Оценка работников происходит на основе того, в какой степени реализованы поставленные перед группой (бригадой) задачи. Каждый может высказать свое мнение о путях улучшения работы, после чего группа намечает план действий, иногда с помощью специалиста. Во время собеседований дирекция может иснользовать заранее заготовленные формулировки-вопросники. В некоторых компаниях бытует практика, когда старший по должности руководитель в неофициальном порядке просит своих подчиненных дать ему аттестацию как
77
руководителю, чтобы извлечь необходимые уроки на будущее. При оценке работников дирекция предприятия, как правило, не учитывает допущенные ими ошибки, исходя из лозунга, что предприимчивость связана с риском, а риск влечет за собой ошибки.
Количественный состав службы кадров зависит в первую очередь от размера предприятия или учреждения, т. е. от общего | числа занятых рабочих и служащих.
На предприятиях США соотношение работников кадровой службы и производственного персонала составляет в среднем 10 человек на каждую тысячу работающих.
Французские специалисты считают, что указанные соотношения нельзя сравнивать друг с другом без учета следующих моментов: соотношение всегда будет выше для предприятий небольшого и среднего размера, ибо кадровую службу ниже определенного уровня сокращать нецелесообразно в силу того, что она должна обеспечивать в полном объеме функционирование всех институтов трудовых отношений; на крупных же предприятиях имеется возможность сэкономить на численном составе службы кадров без заметного ущерба для интересов коллектива. Объем работы кадровой службы значительно возрастает, когда ей приходится обслуживать различные по 'характеру производственные участки, разбросанные на большой территории. Сравнение промышленных предприятий с учреждениями сферы обслуживания говорит о том, что у последних кадровая служба насчитывает больше работников из-за отсутствия на рабочих местах низшего звена управленческих кадров промышленного типа (бригадиры, мастера), которые могут взять на себя исполнение ряда функций кадровой службы.
Подводя итоги, по оценкам западной печати, о роли и функциях службы кадров на производстве и в сфере обслуживания, вырисовываются следующие концепции:
1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами— имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.
2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на технике так называемого «планового руководства» в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем на предприятии (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.
3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства предприятием, рассчитанного на
78
перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка «социального мира». Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директорского совета предприятия, а его сотрудники считаются функциональными служащими. Французский автор вышеприведенной классификации взглядов па кадровую службу Ж.-П. Эггенс иллюстрирует разницу между названными концепциями следующим образом. Предположим, что речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т. е. набирать персонал, после того как дирекция определила задачи производства и подвела под них техническую базу. Во втором случае от него требуется разработка плана мероприятий по профессионально-технической подготовке, транспорту и подсобных служб типа столовой. Лишь в третьем случае его привлекают к предварительной работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб. Если же речь пойдет о найме рабочей силы, то в первом случае будут принимать на работу лиц действующих профессий, во втором — рассчитывать потребности в рабочей силе по крайней мере на один год вперед, исходя из возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней принимаемых на работу лиц, возможностей внутренних перестановок кадров. В условиях реализации третьей концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т. п. Некоторые рукводите-ли считают, что на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, т. е. выживания предприятия в условиях конкуренции.
На крупных предприятиях в развитых странах функции кадровой службы схематично выглядят следующим образом:
1) административная деятельность, под которой следует понимать применение на практике существующего законодательства в области труда и положений коллективных договоров, включая вопросы заработной платы;
2) вопросы трудоустройства, включая прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другую работу, выдвижение по производственной или служебной линии;
3) профессионально-техническая подготовка, включая выявление потенциальных возможностей кадров в целях их продвижения;
4) вопросы материального вознаграждения, включая аттестацию рабочих мест и постов, структуру заработной платы с учетом
79
социальных льгот, статей коллективного договора и положения на рынке труда;
5) отношения социального характера, в т. ч. поддержание контактов с профсоюзами и выборными органами персонала, подготовка коллективных договоров, содействие проведению общественных мероприятий, выявление причин социальной напряженности в коллективе и т. д.;
6) контроль за условиями труда и техникой безопасности.
Кроме вышеперечисленных функций, на отдельных предприятиях службы кадров могут заниматься вопросами штатного расписания (структура и организация), урегулированием трудовых конфликтов и споров юридического характера.
Одна из главных функций кадровой службы на предприятиях и в учреждениях зарубежных стран — оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работников в целях их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. О значении и методах оценки работников на Западе написан ряд исследовательских и практических пособий, предназначенных, в первую очередь, для сотрудников службы кадров и руководителей предприятий и учреждений. Во многих странах по линии предпринимательских организаций издаются специализированные журналы и бюллетени, где регулярно освещаются методы оценки, подбора и расстановки кадров как в традиционном, так и в плане использования последних достижений в этой области.
Например, Национальная ассоциация руководителей кадровых служб Франции посвятила целый выпуск ежемесячного журнала «Персонал» проблемам организации работы по оценке и подбору кадров.
Из публикации видно, что практикуемые во Франции системы оценки кадров весьма различны по своей сложности. На многих предприятиях среднего размера большая свобода действий предоставлена руководителям подразделений, которые с одобрения дирекции практикуют время от времени собеседования с подчиненными, отчеты о которых не всегда доводятся до сведения самих подчиненных.
На других предприятиях существуют более развитые системы, предусматривающие составление заинтересованным лицом (работником) перед беседой с начальством рабочего документа, где подводятся итоги работы, дается оценка собственным успехам и овладению порученным участком работы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17