А назавтра кое-кто из этих ребят решает, что на хорошего-то миллионера пока не тянет, и ищет, где бы урвать очередной кусок».
Но как бы ни ворчали консерваторы Drexel в Нью-Йорке, их голоса мало что значили. Болтать в кулуарах можно сколько угодно, а вот кто осмелится в открытую выступить против Милкена, царящего уже безраздельно? Даже в 1978 году, когда он объявил тогдашнему руководителю торговых операций Эдвину Кантору о намерении перебраться в Калифорнию, Кантор (а его поддерживал Барнем) только и мог сказать: «А что нам оставалось делать?». С тех пор Милкен сумел обогатить управляющих Drexel сверх всяких ожиданий и превратить фирму в самую грозную инвестиционную силу на Уолл-стрит. Когда в 1986 году председателя правления Drexel Роберта Линтона спросили, кому формально подотчетен Милкен, Линтон пришел в некоторое замешательство, а потом ответил: «Кантору и Фреду [Джозефу], но этот вопрос реально никогда не встает».
Разумеется, бывали случаи, когда Милкен шел на уступки Джозефу. Ведь именно Джозеф приметил Милкена и вместе с ним начал заниматься первичными эмиссиями «мусорных» бумаг. Именно Джозеф привел первых корпоративных клиентов. Именно он воплощал собой идеал изысканного продавца и был признанным лидером корпоративных финансистов. Он брался улаживать отношения с клиентами или конкурентами, которых «кидала» команда Милкена. Когда весной 1985 года Линтон уступил Джозефу должность главного управляющего, больше всех возражал Милкен, не желавший терять Джозефа как главу отдела корпоративных финансов. В 1985 году, когда фирма попала в центр политической бури, именно Джозеф выступал от ее лица, а Милкен вновь сумел отсидеться в своей раковине.
Кому – то могло показаться, что в известной мере Милкен был лоялен по отношению к Джозефу по причине эмоционального сходства обеих суперзвезд – Джозефа с его чемпионскими претензиями и Милкена с его неукротимым желанием все подмять под себя; Милкена, нетерпеливо бросающего трубку через тридцать секунд разговора, и Джозефа, порывистого и неизменно находчивого. Однако для Милкена, «процедившего» свою жизнь настолько, что малейшее действие в ней было просчитанным и целенаправленным, психологическая совместимость не играла никакой роли, если только не приносила реальной пользы. Поэтому он наверняка считал Джозефа человеком исключительно полезным.
Одним из тех случаев, когда Милкен прислушался к Джозефу, стало финансирование Теда Тернера, намеревавшегося приобрести MGM/UA Entertainment Corporation за 1,25 миллиарда долларов. В августе 1985 года Drexel выпустила «очень ответственное» заявление, но вскоре дела MGM ухудшились. В связи с реструктуризацией сделки пришлось дважды – в октябре 1985 и в январе 1986 года – пересматривать «очень ответственное» обещание, почти мистическая сила которого объяснялась именно тем, что его никогда не отзывали. На реструктуризации настоял Артур Билгер, и это, по его словам, «было самым ценным, что я сделал в Drexel».
«Майк не хотел отступать. Он все еще мог продать бумаги, он договорился с Кирком Керкоряном (мажоритарным акционером MGM/UA), а все вокруг наблюдали и судачили: „Смотрите, Майк не может провести сделку". А он мог. Но это было бы ошибкой. Поэтому мы подключили Фреда [Джозефа], чтобы убедить Майка. И он убедил». Но хотя к мнению Джозефа (в отличие от мнений всех прочих) Милкен еще прислушивался, в большинстве случаев он делал так, как считал нужным, и в 1986 году почти не отступал от своего правила.
По идее, каждую подписку фирмы должен был санкционировать учрежденный в 1982 году Комитет по надзору за размещениями (UAC). В него входили восемьдесять профессионалов (в разные годы их число незначительно колебалось) из отдела корпоративных финансов. Сотрудник фирмы, предлагавший то или иное размещение, подавал в комитет докладную записку, в которой объяснял суть операции и ее плюсы и минусы для Drexel. Примерно с 1984 года Леон Блэк взял за практику начинать свои записки (впоследствии они стали стандартом) разделом о предполагаемых комиссионных Drexel. «Леон хитро сместил акценты, – заметил один инвестиционщик. – Ведь главная суть не в комиссионных. Сделку нужно оценивать по совокупности достоинств, а не по размеру гонорара. А неразборчивость рано или поздно выплывет наружу».
Заседания Комитета по надзору за размещениями проходили в Нью-Йорке раз в неделю (корпоративные финансисты из Беверли-Хиллз участвовали в обсуждениях по селектору) и продолжались от нескольких часов до целого дня и даже больше. Члены комитета заблаговременно изучали поданные записки, а сам процесс никоим образом не был похож на механическое «штампование» заведомо одобрительных решений. Но поскольку составление докладных, их изучение и многочасовое обсуждение занимали немало времени, Милкен действовал на свой страх и риск и нередко проводил сделки, которые комитет потом браковал.
Осенью 1986 года некоторые члены комитета пришли к убеждению, что растущее пренебрежение комитетом со стороны Милкена является серьезной проблемой. Они составили список под названием «Проблемные сделки»; в него вошло около 30 сделок, ставших яблоком раздора между комитетом и Милкеном, причем примерно в половине случаев Милкен продолжал размещение бумаг без санкции комитета. Несколько таких сделок, в частности по Sea-Containers и Bridht Star, уже в первые шесть месяцев привели к большим затруднениям.
Прочие шли без осложнений – пока. Милкен разместил бумаги на 80 миллионов долларов для Compact Video, принадлежавшей MacAndrews and Forbes Перельмана. Единственным оправданием этой сделки была надежда, что под руководством успешного Перельмана компания заработает.
Милкен создал 135-миллионный «слепой пул» для подконтрольной Джеффри Стейнеру Banner Industries. По мнению комитета, не следовало давать «слепой пул» Стейнеру – бывшему торговцу нефтепродуктами и арбитражеру, не имевшему нужного опыта в трейдерстве и реальном управлении компаниями; лучше было подождать, пока он выберет мишень, и тогда профинансировать ее приобретение.
Милкен провел размещение на 50 миллионов долларов для Great American Management and Investment (GAMI) – холдинговой компании, которую контролировали чикагские дельцы Сэм Зелл и Роберт Лури. Зелл сделал состояние на скупке недвижимости по бросовым ценам, а теперь применял ту же стратегию к компаниям и примерно за пять лет собрал разношерстную группу проблемных фирм. Но пока от этих приобретений было мало толку, и складывалось впечатление, что недвижимость Зелл скупал гораздо удачнее. Комитет высказался против подписки для Зелла.
Наконец, Милкен организовал 640-миллионную сделку для арбитражного партнерства Айвена Боэски. В Drexel она вызвала самые большие и весьма убедительные возражения. Речь шла об очень крупном частном размещении без права на последующую регистрацию, поскольку бизнес Боэски менялся слишком быстро, чтобы удовлетворить информационные требования, предъявляемые к эмиссии на открытом рынке. Если Боэски попадет в трудное положение, его долговые бумаги нельзя будет продать на открытом рынке и придется рассчитывать только на очень узкий (впрочем, на самом деле не такой уж узкий) частный рынок. Поэтому если держатели обязательств Боэски захотят от них избавиться, они пойдут к Drexel. Кроме того, вряд ли разумно давать дополнительные сотни миллионов долларов арбитражеру, у которого, как считают многие, и так избыток капитала. Купаясь в долларах, он вполне способен заключить неудачные сделки и, следовательно, может не получить той прибыли, какую имел раньше.
Уже немало лет операциями Боэски интересовалась Комиссия по ценным бумагам и биржам. Хотя расследования ничем не закончились, ходили упорные слухи, что Боэски использует внутреннюю конфиденциальную информацию несравненно больше других арбитражеров: уж больно много он знает заранее. А если Боэски все-таки схватят за руку, пострадает и репутация Drexel.
Но даже если этого не случится, фирма, предупреждали управляющие Drexel, попадет в очень сомнительное положение с точки зрения конфликта интересов. Ведь Drexel будет привлекать деньги для арбитражного партнерства (и, как обычно, требовать в нем долю), а оно ставит на исход сделок, которые во многих случаях ведет сама Drexel. Если Боэски поставит правильно, получится, что Drexel, располагающая внутренней информацией по сделкам, будет участвовать в его прибыли.
По утверждению одного управляющего Drexel, против сделки с Боэски выступало не только консервативное крыло в Нью-Йорке, возражали даже ближайшие сотрудники Милкена на Западном побережье. Питер Аккерман, правая рука Милкена по поглощениям, как говорят, убеждал патрона, что денег у Боэски и так сверх меры. Лоуэлл Милкен, единственный человек, чьим мнением брат обычно не пренебрегал, тоже был против, поскольку не любил Боэски и не доверял ему. «Но Майк, – заметил этот управляющий, – решил, что Айвен всегда будет на коне».
Поступая на свой страх и риск, Милкен подтачивал организационные устои фирмы. Хотя Drexel гордилась отсутствием бюрократии и либеральностью – своего рода институциональным отражением нешаблонности ее клиентов, – фирма, естественно, не могла жить без определенных правил, призванных обеспечивать функциональную целостность, а также предотвращать финансовые, провалы и/или конфликты с законом.
Комитет по надзору за размещениями, созданный после неудачных подписок на бумаги American Communications и Flight Transportation, имел обязанности как аналитические (относящиеся к сфере корпоративных финансов), так и исполнительные: он анализировал компанию, предполагаемую сделку и решал, стоит ли Drexel заниматься размещением таких бумаг. Комитета не могла миновать ни одна сделка: ни благостные подписки на повседневные корпоративные цели, ни рискованные – на приобретения и «слепые пулы».
Но в комитет не входил ни один человек из трейдеров, ибо Drexel, как и многие инвестиционно-банковские фирмы, выстроила внутреннюю «китайскую стену», препятствовавшую перетеканию информации между инвестиционными и трейдерскими (или арбитражными) подразделениями. Преграды были возведены после известного казуса Texas Gulf Sulfur Company в 1964 году; тогда определение участников инсайдерской операции было распространено с сотрудников компании на любых лиц, владевших внутренней конфиденциальной информацией.
Однако само существование Милкена делало такое разграничение весьма проблематичным для Drexel. На повестке дня, напротив, стояло слияние, хотя бы уже потому, что чувствовавшие себя на вторых ролях корпоративные финансисты начали сотрудничать с Милкеном еще со времен реструктуризации неблагополучных REIT и первых «мусорных» эмиссий середины и конца семидесятых годов. С тех пор между Милкеном и финансистами образовалась прочная связь. Поначалу Милкен выполнял функции аналитика, трейдера, продавца и сам подбирал клиентов, а инвестиционную сторону (разработку схемы) сделок оставлял на усмотрение коллег из отдела корпоративных финансов. Но после переезда в Калифорнию он уже ни в чем себя не ограничивал. В интервью для «Institutional Investor» в 1986 году Киссик, руководитель отдела корпоративных финансов в Беверли-Хиллз, подчеркнул: «До 1977 года Майкл не имел никакого опыта в области корпоративных финансов. А уже в 1978 году он знал о ней едва ли не больше всех на Уолл-стрит».
В том же материале приведены слова неназванного инвестиционщика: «На сегодняшний день Майк – единственный человек в бизнесе ценных бумаг, способный выполнять любую функцию. Он прекрасный трейдер, продавец, разработчик сделок, кредитный аналитик, тактик слияний, испытатель рисковых финансовых инструментов. И все это он умеет делать на уровне лучших людей в каждой сфере. Вы знаете, даже в масштабах фирмы нелегко совместить эти функции, а тут один человек в совершенстве владеет всем».
И действительно, Милкен сконцентрировал в своих руках все эти разнообразные функции. Поскольку он считал нецелесообразным организационно фиксировать специализацию внутри своей группы (полагая, что это сужает кругозор и уменьшает продуктивность), точно так же он не желал ни в чем ограничивать и себя самого. Милкен всегда руководствовался одним критерием: кто может выполнить задачу лучше и быстрее? А раз Милкен имел все основания считать себя лучшим инвестиционным банкиром и кредитным аналитиком Drexel, то неудивительно, что он взял на себя функцию Комитета по надзору и проводил подписки, которые комитет запрещал. В первые годы Милкен еще не пренебрегал «вето» фирмы с такой бесцеремонностью, но в 1986 году, похоже, уверовал в свои суверенные прерогативы. И если лишь считанные клиенты осмеливались пойти наперекор растущему могуществу Милкена, то среди партнеров. возражать ему отваживался один Джозеф, да и то редко.
Узурпация полномочий фирмы в области подписок была не единственной проблемой. Другое, потенциально более опасное, обстоятельство заключалось в том, что Милкен воплощал собой «ренессансный» тип личности в сфере финансов. С одной стороны, прекрасно, конечно, иметь в фирме столь универсально одаренного человека, чьи таланты простираются от искусства трейдера и продавца до искусства корпоративных финансов или слияний и приобретений. Но, с другой стороны, Милкен был живой противоположностью принципа «китайских стен».
А большинство фирм намеренно старались воздвигнуть стены между группой организации сделок и арбитражным отделом, который торговал ценными бумагами на деньги фирмы. Правда, во время «золотой лихорадки» восьмидесятых годов даже это сравнительно простое разграничение не всегда соблюдалось на Уолл-стрит. В Kidder, например, Мартин Сигел, возглавлявший отдел слияний и приобретений, помогал налаживать работу арбитражного отдела.
Но Drexel имела особую специфику. Она занялась коммерческим кредитованием раньше, чем большинство фирм на Уолл-стрит услышали этот термин. Милкен стал вкладывать свои деньги, деньги фирмы, своей группы и клиентов в REIT, многие из которых реструктурировались при участии Drexel. В сделках Drexel Милкен начал инвестировать не только в долговые обязательства компаний, но и в их акции для своих партнерств. Наконец, Милкен во многих случаях не только находил клиентов, но – все чаще и чаще – сам занимался организацией сделок. В таких условиях никакие «китайские стены» устоять не могли. Единственной инстанцией, практически способной контролировать Милкена (а он, напомним, дал понять Комитету по надзору за размещениями, что будет поступать по-своему), оставался Кантор, который, по идее, курировал все операции Милкена.
Кантор, как подтвердил один сотрудник Drexel, действительно соблюдал это правило. «Впрочем, – добавил он, – в данном случае выполнение формальности лишь маскировало суть дела». Ибо для Милкена, пояснил этот сотрудник, существовала масса возможностей обогатиться путем использования внутренней конфиденциальной информации, а перспектива наказания была совершенно призрачной. «Когда Майк смотрит, как облигации падают, ждет, пока они опустятся до сорока, до тридцати, до двадцати, зная при этом, что готовится сделка, которая поднимет их до шестидесяти пяти, и скупает по двадцать – это ведь и есть в чистом виде злоупотребление внутренней информацией (если оно вообще бывает). Только кто сможет это доказать?»
Именно злоупотреблениям внутренней информацией, насколько можно судить, были посвящены расследования операций Милкена, проведенные Комиссией по ценным бумагам и биржам в 1984–1985 годах. Эти расследования – как, по меньшей мере, еще два с 1980 года – не вызвали никаких мер со стороны государственных органов, а в таких случаях комиссия не публикует информацию о расследовании. Однако многое можно понять из показаний Милкена, которые он дал комиссии в январе 1985 года; текст показаний автору этой книги удалось получить путем запроса со ссылкой на Закон о свободе информации (Freedom of Information Act).
Центральным предметом расследования стали операции Милкена с ценными бумагами сети казино Caesars World. 29 июня 1983 года Милкен, Киссик и Джон Тейлор (один из первых продавцов, которые отправились с Милкеном на Запад) встретились в центральном офисе Caesars World в Сенчури-Сити, Лос-Анджелес, с новым председателем правления компании Генри Глаком и несколькими другими сотрудниками. На встрече в числе прочего обсуждалась возможность проведения с помощью Drexel обменной операции – накатанная схема 3(а).9 – по некоторым долговым обязательствам Caesars.
В тот же (или на следующий) день Милкен купил облигации Caesars World на три с лишним миллиона долларов по номиналу и перевел на счет Drexel. Однако, согласно торговому ордеру, 1 июля они были переведены на личный счет (счет участия в прибыли) Милкена в Drexel. Эти облигации примерно две недели спустя и стали объектом обменной операции, которую консультировала Drexel. Милкен купил бумаги по 81,5 доллара, продал по 101,67 доллара и получил около 635 тысяч долларов прибыли.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Но как бы ни ворчали консерваторы Drexel в Нью-Йорке, их голоса мало что значили. Болтать в кулуарах можно сколько угодно, а вот кто осмелится в открытую выступить против Милкена, царящего уже безраздельно? Даже в 1978 году, когда он объявил тогдашнему руководителю торговых операций Эдвину Кантору о намерении перебраться в Калифорнию, Кантор (а его поддерживал Барнем) только и мог сказать: «А что нам оставалось делать?». С тех пор Милкен сумел обогатить управляющих Drexel сверх всяких ожиданий и превратить фирму в самую грозную инвестиционную силу на Уолл-стрит. Когда в 1986 году председателя правления Drexel Роберта Линтона спросили, кому формально подотчетен Милкен, Линтон пришел в некоторое замешательство, а потом ответил: «Кантору и Фреду [Джозефу], но этот вопрос реально никогда не встает».
Разумеется, бывали случаи, когда Милкен шел на уступки Джозефу. Ведь именно Джозеф приметил Милкена и вместе с ним начал заниматься первичными эмиссиями «мусорных» бумаг. Именно Джозеф привел первых корпоративных клиентов. Именно он воплощал собой идеал изысканного продавца и был признанным лидером корпоративных финансистов. Он брался улаживать отношения с клиентами или конкурентами, которых «кидала» команда Милкена. Когда весной 1985 года Линтон уступил Джозефу должность главного управляющего, больше всех возражал Милкен, не желавший терять Джозефа как главу отдела корпоративных финансов. В 1985 году, когда фирма попала в центр политической бури, именно Джозеф выступал от ее лица, а Милкен вновь сумел отсидеться в своей раковине.
Кому – то могло показаться, что в известной мере Милкен был лоялен по отношению к Джозефу по причине эмоционального сходства обеих суперзвезд – Джозефа с его чемпионскими претензиями и Милкена с его неукротимым желанием все подмять под себя; Милкена, нетерпеливо бросающего трубку через тридцать секунд разговора, и Джозефа, порывистого и неизменно находчивого. Однако для Милкена, «процедившего» свою жизнь настолько, что малейшее действие в ней было просчитанным и целенаправленным, психологическая совместимость не играла никакой роли, если только не приносила реальной пользы. Поэтому он наверняка считал Джозефа человеком исключительно полезным.
Одним из тех случаев, когда Милкен прислушался к Джозефу, стало финансирование Теда Тернера, намеревавшегося приобрести MGM/UA Entertainment Corporation за 1,25 миллиарда долларов. В августе 1985 года Drexel выпустила «очень ответственное» заявление, но вскоре дела MGM ухудшились. В связи с реструктуризацией сделки пришлось дважды – в октябре 1985 и в январе 1986 года – пересматривать «очень ответственное» обещание, почти мистическая сила которого объяснялась именно тем, что его никогда не отзывали. На реструктуризации настоял Артур Билгер, и это, по его словам, «было самым ценным, что я сделал в Drexel».
«Майк не хотел отступать. Он все еще мог продать бумаги, он договорился с Кирком Керкоряном (мажоритарным акционером MGM/UA), а все вокруг наблюдали и судачили: „Смотрите, Майк не может провести сделку". А он мог. Но это было бы ошибкой. Поэтому мы подключили Фреда [Джозефа], чтобы убедить Майка. И он убедил». Но хотя к мнению Джозефа (в отличие от мнений всех прочих) Милкен еще прислушивался, в большинстве случаев он делал так, как считал нужным, и в 1986 году почти не отступал от своего правила.
По идее, каждую подписку фирмы должен был санкционировать учрежденный в 1982 году Комитет по надзору за размещениями (UAC). В него входили восемьдесять профессионалов (в разные годы их число незначительно колебалось) из отдела корпоративных финансов. Сотрудник фирмы, предлагавший то или иное размещение, подавал в комитет докладную записку, в которой объяснял суть операции и ее плюсы и минусы для Drexel. Примерно с 1984 года Леон Блэк взял за практику начинать свои записки (впоследствии они стали стандартом) разделом о предполагаемых комиссионных Drexel. «Леон хитро сместил акценты, – заметил один инвестиционщик. – Ведь главная суть не в комиссионных. Сделку нужно оценивать по совокупности достоинств, а не по размеру гонорара. А неразборчивость рано или поздно выплывет наружу».
Заседания Комитета по надзору за размещениями проходили в Нью-Йорке раз в неделю (корпоративные финансисты из Беверли-Хиллз участвовали в обсуждениях по селектору) и продолжались от нескольких часов до целого дня и даже больше. Члены комитета заблаговременно изучали поданные записки, а сам процесс никоим образом не был похож на механическое «штампование» заведомо одобрительных решений. Но поскольку составление докладных, их изучение и многочасовое обсуждение занимали немало времени, Милкен действовал на свой страх и риск и нередко проводил сделки, которые комитет потом браковал.
Осенью 1986 года некоторые члены комитета пришли к убеждению, что растущее пренебрежение комитетом со стороны Милкена является серьезной проблемой. Они составили список под названием «Проблемные сделки»; в него вошло около 30 сделок, ставших яблоком раздора между комитетом и Милкеном, причем примерно в половине случаев Милкен продолжал размещение бумаг без санкции комитета. Несколько таких сделок, в частности по Sea-Containers и Bridht Star, уже в первые шесть месяцев привели к большим затруднениям.
Прочие шли без осложнений – пока. Милкен разместил бумаги на 80 миллионов долларов для Compact Video, принадлежавшей MacAndrews and Forbes Перельмана. Единственным оправданием этой сделки была надежда, что под руководством успешного Перельмана компания заработает.
Милкен создал 135-миллионный «слепой пул» для подконтрольной Джеффри Стейнеру Banner Industries. По мнению комитета, не следовало давать «слепой пул» Стейнеру – бывшему торговцу нефтепродуктами и арбитражеру, не имевшему нужного опыта в трейдерстве и реальном управлении компаниями; лучше было подождать, пока он выберет мишень, и тогда профинансировать ее приобретение.
Милкен провел размещение на 50 миллионов долларов для Great American Management and Investment (GAMI) – холдинговой компании, которую контролировали чикагские дельцы Сэм Зелл и Роберт Лури. Зелл сделал состояние на скупке недвижимости по бросовым ценам, а теперь применял ту же стратегию к компаниям и примерно за пять лет собрал разношерстную группу проблемных фирм. Но пока от этих приобретений было мало толку, и складывалось впечатление, что недвижимость Зелл скупал гораздо удачнее. Комитет высказался против подписки для Зелла.
Наконец, Милкен организовал 640-миллионную сделку для арбитражного партнерства Айвена Боэски. В Drexel она вызвала самые большие и весьма убедительные возражения. Речь шла об очень крупном частном размещении без права на последующую регистрацию, поскольку бизнес Боэски менялся слишком быстро, чтобы удовлетворить информационные требования, предъявляемые к эмиссии на открытом рынке. Если Боэски попадет в трудное положение, его долговые бумаги нельзя будет продать на открытом рынке и придется рассчитывать только на очень узкий (впрочем, на самом деле не такой уж узкий) частный рынок. Поэтому если держатели обязательств Боэски захотят от них избавиться, они пойдут к Drexel. Кроме того, вряд ли разумно давать дополнительные сотни миллионов долларов арбитражеру, у которого, как считают многие, и так избыток капитала. Купаясь в долларах, он вполне способен заключить неудачные сделки и, следовательно, может не получить той прибыли, какую имел раньше.
Уже немало лет операциями Боэски интересовалась Комиссия по ценным бумагам и биржам. Хотя расследования ничем не закончились, ходили упорные слухи, что Боэски использует внутреннюю конфиденциальную информацию несравненно больше других арбитражеров: уж больно много он знает заранее. А если Боэски все-таки схватят за руку, пострадает и репутация Drexel.
Но даже если этого не случится, фирма, предупреждали управляющие Drexel, попадет в очень сомнительное положение с точки зрения конфликта интересов. Ведь Drexel будет привлекать деньги для арбитражного партнерства (и, как обычно, требовать в нем долю), а оно ставит на исход сделок, которые во многих случаях ведет сама Drexel. Если Боэски поставит правильно, получится, что Drexel, располагающая внутренней информацией по сделкам, будет участвовать в его прибыли.
По утверждению одного управляющего Drexel, против сделки с Боэски выступало не только консервативное крыло в Нью-Йорке, возражали даже ближайшие сотрудники Милкена на Западном побережье. Питер Аккерман, правая рука Милкена по поглощениям, как говорят, убеждал патрона, что денег у Боэски и так сверх меры. Лоуэлл Милкен, единственный человек, чьим мнением брат обычно не пренебрегал, тоже был против, поскольку не любил Боэски и не доверял ему. «Но Майк, – заметил этот управляющий, – решил, что Айвен всегда будет на коне».
Поступая на свой страх и риск, Милкен подтачивал организационные устои фирмы. Хотя Drexel гордилась отсутствием бюрократии и либеральностью – своего рода институциональным отражением нешаблонности ее клиентов, – фирма, естественно, не могла жить без определенных правил, призванных обеспечивать функциональную целостность, а также предотвращать финансовые, провалы и/или конфликты с законом.
Комитет по надзору за размещениями, созданный после неудачных подписок на бумаги American Communications и Flight Transportation, имел обязанности как аналитические (относящиеся к сфере корпоративных финансов), так и исполнительные: он анализировал компанию, предполагаемую сделку и решал, стоит ли Drexel заниматься размещением таких бумаг. Комитета не могла миновать ни одна сделка: ни благостные подписки на повседневные корпоративные цели, ни рискованные – на приобретения и «слепые пулы».
Но в комитет не входил ни один человек из трейдеров, ибо Drexel, как и многие инвестиционно-банковские фирмы, выстроила внутреннюю «китайскую стену», препятствовавшую перетеканию информации между инвестиционными и трейдерскими (или арбитражными) подразделениями. Преграды были возведены после известного казуса Texas Gulf Sulfur Company в 1964 году; тогда определение участников инсайдерской операции было распространено с сотрудников компании на любых лиц, владевших внутренней конфиденциальной информацией.
Однако само существование Милкена делало такое разграничение весьма проблематичным для Drexel. На повестке дня, напротив, стояло слияние, хотя бы уже потому, что чувствовавшие себя на вторых ролях корпоративные финансисты начали сотрудничать с Милкеном еще со времен реструктуризации неблагополучных REIT и первых «мусорных» эмиссий середины и конца семидесятых годов. С тех пор между Милкеном и финансистами образовалась прочная связь. Поначалу Милкен выполнял функции аналитика, трейдера, продавца и сам подбирал клиентов, а инвестиционную сторону (разработку схемы) сделок оставлял на усмотрение коллег из отдела корпоративных финансов. Но после переезда в Калифорнию он уже ни в чем себя не ограничивал. В интервью для «Institutional Investor» в 1986 году Киссик, руководитель отдела корпоративных финансов в Беверли-Хиллз, подчеркнул: «До 1977 года Майкл не имел никакого опыта в области корпоративных финансов. А уже в 1978 году он знал о ней едва ли не больше всех на Уолл-стрит».
В том же материале приведены слова неназванного инвестиционщика: «На сегодняшний день Майк – единственный человек в бизнесе ценных бумаг, способный выполнять любую функцию. Он прекрасный трейдер, продавец, разработчик сделок, кредитный аналитик, тактик слияний, испытатель рисковых финансовых инструментов. И все это он умеет делать на уровне лучших людей в каждой сфере. Вы знаете, даже в масштабах фирмы нелегко совместить эти функции, а тут один человек в совершенстве владеет всем».
И действительно, Милкен сконцентрировал в своих руках все эти разнообразные функции. Поскольку он считал нецелесообразным организационно фиксировать специализацию внутри своей группы (полагая, что это сужает кругозор и уменьшает продуктивность), точно так же он не желал ни в чем ограничивать и себя самого. Милкен всегда руководствовался одним критерием: кто может выполнить задачу лучше и быстрее? А раз Милкен имел все основания считать себя лучшим инвестиционным банкиром и кредитным аналитиком Drexel, то неудивительно, что он взял на себя функцию Комитета по надзору и проводил подписки, которые комитет запрещал. В первые годы Милкен еще не пренебрегал «вето» фирмы с такой бесцеремонностью, но в 1986 году, похоже, уверовал в свои суверенные прерогативы. И если лишь считанные клиенты осмеливались пойти наперекор растущему могуществу Милкена, то среди партнеров. возражать ему отваживался один Джозеф, да и то редко.
Узурпация полномочий фирмы в области подписок была не единственной проблемой. Другое, потенциально более опасное, обстоятельство заключалось в том, что Милкен воплощал собой «ренессансный» тип личности в сфере финансов. С одной стороны, прекрасно, конечно, иметь в фирме столь универсально одаренного человека, чьи таланты простираются от искусства трейдера и продавца до искусства корпоративных финансов или слияний и приобретений. Но, с другой стороны, Милкен был живой противоположностью принципа «китайских стен».
А большинство фирм намеренно старались воздвигнуть стены между группой организации сделок и арбитражным отделом, который торговал ценными бумагами на деньги фирмы. Правда, во время «золотой лихорадки» восьмидесятых годов даже это сравнительно простое разграничение не всегда соблюдалось на Уолл-стрит. В Kidder, например, Мартин Сигел, возглавлявший отдел слияний и приобретений, помогал налаживать работу арбитражного отдела.
Но Drexel имела особую специфику. Она занялась коммерческим кредитованием раньше, чем большинство фирм на Уолл-стрит услышали этот термин. Милкен стал вкладывать свои деньги, деньги фирмы, своей группы и клиентов в REIT, многие из которых реструктурировались при участии Drexel. В сделках Drexel Милкен начал инвестировать не только в долговые обязательства компаний, но и в их акции для своих партнерств. Наконец, Милкен во многих случаях не только находил клиентов, но – все чаще и чаще – сам занимался организацией сделок. В таких условиях никакие «китайские стены» устоять не могли. Единственной инстанцией, практически способной контролировать Милкена (а он, напомним, дал понять Комитету по надзору за размещениями, что будет поступать по-своему), оставался Кантор, который, по идее, курировал все операции Милкена.
Кантор, как подтвердил один сотрудник Drexel, действительно соблюдал это правило. «Впрочем, – добавил он, – в данном случае выполнение формальности лишь маскировало суть дела». Ибо для Милкена, пояснил этот сотрудник, существовала масса возможностей обогатиться путем использования внутренней конфиденциальной информации, а перспектива наказания была совершенно призрачной. «Когда Майк смотрит, как облигации падают, ждет, пока они опустятся до сорока, до тридцати, до двадцати, зная при этом, что готовится сделка, которая поднимет их до шестидесяти пяти, и скупает по двадцать – это ведь и есть в чистом виде злоупотребление внутренней информацией (если оно вообще бывает). Только кто сможет это доказать?»
Именно злоупотреблениям внутренней информацией, насколько можно судить, были посвящены расследования операций Милкена, проведенные Комиссией по ценным бумагам и биржам в 1984–1985 годах. Эти расследования – как, по меньшей мере, еще два с 1980 года – не вызвали никаких мер со стороны государственных органов, а в таких случаях комиссия не публикует информацию о расследовании. Однако многое можно понять из показаний Милкена, которые он дал комиссии в январе 1985 года; текст показаний автору этой книги удалось получить путем запроса со ссылкой на Закон о свободе информации (Freedom of Information Act).
Центральным предметом расследования стали операции Милкена с ценными бумагами сети казино Caesars World. 29 июня 1983 года Милкен, Киссик и Джон Тейлор (один из первых продавцов, которые отправились с Милкеном на Запад) встретились в центральном офисе Caesars World в Сенчури-Сити, Лос-Анджелес, с новым председателем правления компании Генри Глаком и несколькими другими сотрудниками. На встрече в числе прочего обсуждалась возможность проведения с помощью Drexel обменной операции – накатанная схема 3(а).9 – по некоторым долговым обязательствам Caesars.
В тот же (или на следующий) день Милкен купил облигации Caesars World на три с лишним миллиона долларов по номиналу и перевел на счет Drexel. Однако, согласно торговому ордеру, 1 июля они были переведены на личный счет (счет участия в прибыли) Милкена в Drexel. Эти облигации примерно две недели спустя и стали объектом обменной операции, которую консультировала Drexel. Милкен купил бумаги по 81,5 доллара, продал по 101,67 доллара и получил около 635 тысяч долларов прибыли.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52