Salomon с 516 миллионами заняла второе место. Goldman, Sachs была партнерством закрытого типа и, подобно Drexel, не публиковала сведения о прибыли; но Перрин Лонг, аналитик Lipper Analytical Services, Inc., поставил ее на третье место, оценив ее прибыль в 475–500 миллионов.
Столь поразительный рост обеспечила, конечно, группа Милкена. В 1978 году она принесла все 100 % прибыли. С развитием группы корпоративных финансов, которую подпитывал Милкен – сначала первыми эмиссиями «мусорных» облигаций, а потом LBO и поглощениями, – доля группы Милкена в общей прибыли фирмы к концу 1985 года сократилась примерно до 45 %. Корпоративные финансисты, работавшие на подхвате у Милкена, увеличивали свою прибыль почти на 50 % в год. В 1977 году отдел получил доход в размере 1,2 миллиона долларов, в 1985 году – уже около 700 миллионов.
Поскольку Drexel специализировалась на рискованных операциях, базовые оклады в ней были довольно скромными, и основное вознаграждение составляли премиальные, размер которых мог значительно колебаться. По некоторым сведениям, в 1985 году из 2,5 миллиарда дохода фирма выделила 400–500 миллионов на премии, – причем Милкен, самый высокооплачиваемый сотрудник, получил 40 миллионов долларов (не считая, разумеется, прибыли от своих партнерств, а они, по оценкам, принесли ему за год почти 100 миллионов). Но и главные корпоративные финансисты, прежде чувствовавшие себя бедными родственниками при Милкене и его группе, теперь тоже не имели оснований жаловаться на жизнь. Леон Блэк, например, получил (как сообщил один его знакомый) около восьми миллионов долларов (премиальные с учетом варрантов). В 1986 году Drexel выплатила 600 миллионов долларов премиальных, из которых Милкену и его группе высокодоходных бумаг досталось 250 миллионов, а отделу корпоративных финансов – 140 миллионов. Один управляющий отдела прикинув осенью, что по итогам года получит около девяти миллионов, заметил: «Это Диснейленд для взрослых».
Какими бы огромными ни казались прибыли Drexel, они отнюдь не были аномалией на Уолл-стрит в начале и середине восьмидесятых годов. Лихордка слияний и приобретений обеспечила крупный приток комиссионных другим значительным инвестиционным фирмам еще до того, как Drexel застолбила себе место в этом бизнесе. К тому же на 1981–1986 годы пришелся едва ли не самый значительный и устойчивый за всю историю рост цен акций и облигаций. Фирмы буквально купались в торговой прибыли. Немало инвестиционных домов использовали выгоду процветания, чтобы выпустить свои акции на открытый рынок и превратиться из частных партнерств в гигантские мировые корпорации. Salomon Brothers, которая в 1981 году объединилась с открытой компанией Phibro Corporation, увеличила свой капитал с 200 миллионов долларов в 1980 году до почти трех миллиардов в середине 1986 года.
Но ни одна инвестиционно-банковская фирма не возносилась в финансовую стратосферу с такой скоростью, как Drexel. И ни одна фирма не перестроила бизнес слияний и приобретений по собственной уникальной технологии (позволявшей, например, почти мгновенно находить миллиарды через «мусорную» сеть Милкена) – технологии, которой в таком совершенстве не владел больше никто на Уолл-стрит. Многие хотели подражать Drexel, утвердиться на «мусорном» рынке и в сфере коммерческого кредитования. Многие пробовали организовать промежуточное финансирование – с великим для себя риском, тщетно пытаясь найти альтернативу «очень ответственному» оружию. Поэтому к осени 1986 года само собой получилось так, что под Милкена подстроилась не только Drexel, но и вся Уолл-стрит.
С 1983 года самые значительные и известные фирмы начали присматриваться к прежде презираемому «мусорному» рынку. В 1985 году Salomon, Morgan Stanley, Goldman, Sachs и First Boston (именно в таком порядке) провели небольшие набеги на владения Милкена. Вслед за ними потянулись и другие известные инвестиционные банки. В результате рыночная доля Drexel с почти монопольных 60–70 % сократилась до 56 %. Но даже и теперь к Drexel никто не приблизился: толпа потенциальных конкурентов копошилась где-то далеко позади. В 1985 году Drexel провела 73 сделки на общую сумму 6,7 миллиарда долларов, a Salomon, ближайший преследователь, – всего девять сделок на 1,4 миллиарда.
Некоторые коллеги Милкена по Drexel не скрывали удовольствия, наблюдая неудачи соперников. Morgan Stanley, например, сначала обожглась на Охосо, когда эта компания через полгода после эмиссии объявила дефолт; потом Morgan увязла еще глубже с 540-миллионной эмиссией для People Express, – некоторые облигации этой компании к июлю 1986 года упали до 35 % от номинала. В интервью для «The Wall Street Journal» Крис Андерсен заявил: «Они [Morgan Stanley] раструбили всему свету, что пришли „облагородить" рынок высокодоходных бумаг. [Андерсен имел в виду заголовок буклета, возвещавшего о приходе Morgan.] Интересно, как они себя чувствуют сейчас. Может, они поняли, что это трудный бизнес и что благородства в нем ничуть не больше, чем, скажем, в бизнесе стальном, автомобильном или банковском?».
Милкен предпочитал более сдержанный тон. В 1987 году он сказал автору этой книги: «Я приветствую конкуренцию. Другие могут увидеть то, чего не видим мы, а мы – то, чего не видят они. А издержки – попробую высказаться как можно мягче – в том, что могут проводиться сделки, которые проводить не следует, и это может исказить общественное восприятие рынка высокодоходных бумаг. Людям свойственно запоминать лишь отрицательные примеры. Финансирование, – добавил он, – сродни искусству. Одна из главных проблем – как правильно финансировать компанию. В определенные периоды за ней нужно больше контроля. Нужно обеспечить ей сбалансированную позицию, чтобы она могла развиваться и вместе с тем обслуживать свой долг. В одном случае компании лучше выпустить конвертируемые облигации вместо прямых, в другом – привилегированные акции. Каждая компания и, соответственно, каждая схема финансирования отличается от другой. Слепое копирование здесь недопустимо».
В 1986 году конкуренты Милкена вновь пошли по его стопам и занялись «коммерческим кредитованием»; этот термин был заимствован из Англии, где в XIX веке инвестиционные банки собирали пулы капитала для покупки компаний и таким образом строили империи. «Коммерческое кредитование» в американской практике означает, что фирмы вкладывают собственный капитал в сделки, преимущественно в поглощения и выкупы, и выступают уже не только как агенты, но и как принципалы. Именно этим немало лет занималась Drexel в лице Милкена (и некоторые другие, например Allen and Company).
Однако соперники Drexel освоили новую разновидность коммерческого кредитования – «кредит-мост», или промежуточный кредит. В этой схеме инвестиционный банк вкладывает свой капитал как кредит с целью облегчить сделку для клиента. Задача кредита – «перекрыть» промежуток времени от завершения сделки до завершения продажи «мусорных» облигаций; из средств, поступивших от продажи, кредит возвращается полностью или частично (в случае, если банк оставляет часть своих денег в сделке). Исполненные энтузиазма, Salomon и группа институциональных кредиторов, совместно участвовавших в подобных операциях, нарекли себя «Мост-клуб».
Стоило этим фирмам, завороженным спредами в 3–4 %, вслед за Милкеном заняться первыми эмиссиями «мусорных» бумаг, и они естественным образом делали следующий шаг: начинали проводить поглощения и выкупы с помощью «мусорного» финансирования. Да и как было не попытаться, видя, что Drexel получила 86 миллионов долларов комиссионных за финансирование выкупа Beatrice? Патент на алчность принадлежал не одному Милкену. (Правда, он, по всей вероятности, придал этому понятию новое значение. Прибыль Drexel по Beatrice кажется весьма небольшой по сравнению с почти 800 миллионами, которые, по оценкам, получили ее партнеры на своих долях капитала в сделке, а из этой суммы несколько сотен миллионов причиталось, как говорят, лично Милкену.)
Но ни один из этих инвестиционных банков не обладал сетью Милкена и его способностью найти миллиарды за ночь. Ни один из них не имел надежных клиентов, способных предоставить деньги для промежуточного кредита, – а именно в этом и состояла главная ценность клиентов Милкена. Ею клиенты первого круга – они давали обязательство купить облигации, получали свои комиссионные, а потом, как правило, уступали место покупателям второго круга (по завершении финансирования сделки или вскоре после этого) – и предоставляли ему деньги для промежуточного кредита.
У соперников Милкена было две проблемы. Во-первых, они не имели налаженной системы сбыта облигаций и, соответственно, не могли получить четырех-пяти миллиардов под «мусорные» бумаги. Во-вторых, им требовалось гораздо больше времени, – чтобы разместить даже посильные объемы. Промежуточный кредит смягчал проблему времени и давал им возможность проводить «мусорное» финансирование операций, не превышавших два миллиарда долларов. И с точки зрения клиента, такой кредит выглядел привлекательнее «очень ответственного» заявления: хотя в деловом мире подобное заявление и приравнивалось к живым деньгам, деньгами оно все-таки не было. А теперь First Boston, Morgan Stanley, Shearson Lehman, Merrill Lynch, Salomon Brothers и другие предлагали клиентам живые деньги и брали на себя риск рефинансирования – риск весьма значительный, ибо временной фактор играл здесь противоречивую роль: достаточный запас времени позволял продать облигации и вместе с тем повышал вероятность опасных изменений на рынке.
Между тем главное преимущество системы Милкена состояло именно в том, что она позволяла получить щедрое вознаграждение при низком уровне риска для него лично или для фирмы. Когда Айкен попросил у Drexel промежуточный кредит на операцию с Phillips, его просьбу отвергли и взамен предложили «очень ответственное» обещание. А другие фирмы в отчаянном стремлении сорвать куш уровня Drexel соглашались рисковать гораздо больше, чем когда-либо позволяла себе Drexel.
Но все-таки главную услугу эти фирмы оказывали Drexel не тогда, когда пытались подражать и конкурировать, а когда просто сдавались и вынуждали своих клиентов привлекать к сделке ненавистного соперника, чтобы сей «дредноут» был на их стороне. По словам двух управляющих из Donaldson, Lufkin and Jenrette, которая вместе с Drexel представляла интересы менеджмента при выкупе Viacom, они убедили своих клиентов нанять Drexel именно по этой причине. То же самое соображение (согласно надежному источнику) заставило Goodyear Tire and Rubber Company, нуждавшуюся в защитной реструктуризации после месячной свистопляски с ее акциями в октябре 1986 года, нанять Drexel наряду с традиционным банком, Goldman, Sachs.
В то время как все на Уолл-стрит пытались конкурировать с фирмой-ренегатом, а иногда даже перейти ей дорогу, – Drexel не только успешно защищала свою львиную долю, но и заботилась о будущем. В мае 1985 года ее главным управляющим стал Фред Джозеф, исполненный решимости выстроить мощную и прочную финансовую организацию на фундаменте, заложенном машиной Милкена.
Уже несколько лет Drexel вкладывала часть огромной прибыли в новые направления бизнеса. В 1982 году в фирму пришел д-р Ричард Сандор, которого считают главным разработчиком рынков процентных фьючерсов; он должен был создать отдел финансовых фьючерсов. Брат Джозефа, Стивен Джозеф, перешел в Drexel из Salomon Brothers в 1984 году, чтобы организовать отдел ипотечных ценных бумаг. В 1986 году в этом отделе было уже 280 сотрудников, и он вошел в первую пятерку по отрасли. Отдел муниципальных бумаг тоже сильно вырос за счет притока людей со стороны и в 1986 году разместил эмиссии на 15 миллиардов долларов – против миллиарда двумя годами ранее; в этой области фирма с 40-го места поднялась на 11-12-е. В том же 1986 году Drexel поднялась с 15-го на восьмое место в торговле правительственными ценными бумагами. Наконец, фирма отдала дань – хотя и в гораздо более скромных масштабах, чем некоторые ее соотечественницы, например Salomon, – воцарившейся на Уолл-стрит тенденции к глобализации и открыла офисы в других странах, в частности в» Лондоне и Токио.
Символическим выражением стремления Drexel превратиться в самодостаточного титана Уолл-стрит стал переезд из двух офисов на Броуд-стрит, 535 и 60, в новехонькую 47-этажную башню «Seven World Trade Center» площадью два миллиона квадратных футов. Drexel, состоявшая миноритарным акционером небоскреба, предложила снимать все здание за 100 миллионов долларов в год. В 1986 году фирма имела в Нью-Йорке 4300 сотрудников, а в новом помещении в перспективе можно было разместить десять тысяч человек.
Милкен никогда не разделял увлечение Джозефа организационным строительствам. Им двигала всепоглощающая страсть к долларам и все более полной власти над своей империей. А Джозеф был зациклен на честолюбивой мечте, которую в 1974 году, через шесть месяцев после появления в Drexel, поведал тогдашнему президенту фирмы Марку Капитану. Тогда он заявил, что за 15 лет намерен создать нечто столь же величественное, как Goldman, Sachs. Саркастичный Милкен только посмеивался над этим планом. Но Джозеф твердо решил не оставаться на вторых ролях. Он должен войти в клуб избранных. И вот теперь, через 12 лет после разговора с Капланом, его мечта начала сбываться.
«Может быть, я преувеличиваю, но Фред с удовольствием разъезжал бы по стране и заявлял: „Drexel – крупнейший подписчик на корпоративные бурмаги, и на то, и на се, первая фирма во всем", – подтвердил Стивенж Уэйнрот. – И если бы ему пришлось сказать, что мы только вторые по правительственным бумагам какого-нибудь Сомалиленда, он бы непременно добавил: „Но мы догоняем". И если бы мы делали только десять миллионов долларов, но были бы во всем первые, он все равно был бы счастлив. Он помешан на рыночной доле».
Главный догмат Drexel, неоднократно провозглашенный и Милкеном, и Джозефом, гласил: дефицитен не капитал, а люди. Поэтому оба охотно платили больше всех на Уолл-стрит, только бы заполучить и удержать лучших. В группе Милкена, чьи сотрудники уже в семидесятых годах получали астрономические суммы, случаи дезертирства были редкостью. Когда осенью 1986 года Юджина Вонга, трейдера Милкена одного из первых наборов, переманили в Prudential Bache («охотник за головами» приложил массу усилий, чтобы добыть «ученика Милкена»), все сочли это невероятным событием.
Под непрерывным понуканием Милкена некоторые буквально перегорали и даже теряли ощущение реальности (одного трейдера, как рассказывают, застали под столом, когда он жевал телефонный провод). Таких людей обычно переводили на менее напряженные операции или устраивали в другие фирмы, где они служили интересам Drexel. Считанные единицы уволились сами еще в молодом возрасте. Чарлз Кози, сотрудник Милкена со времен Drexel Firestone, ушел из фирмы в 1981 году и обосновался в Исламораде во Флорида-Кейс, чтобы посвятить себя рыбной ловле.
В 1985 и 1986 годах Джозеф провел настоящую кампанию по найму в масштабах всей фирмы как часть своего плана повышения ее мощи и компетентности. В начале 1986 года он набирал кадры, руководствуясь одним ориентиром – Goldman, Sachs, которая, по его мнению, была единственной, кроме Drexel, высокоприбыльной частной фирмой на Уолл-стрит. Если бы Drexel стала открытой компанией, ее акционеры (акции фирмы широко распространялись среди сотрудников, и всех держателей было примерно 1800 человек) обрели бы настоящее богатство.
Осенью 1986 года Джозеф мог не без гордости перечислить свои звездные приобретения: Мартина Сигела, которого он, наконец, уговорил перейти из Kidder; Сэма Аантера и Майкла (Джека) Каглера из Merrill Lynch; Джеффри Бека из Oppenheimer and Company и Роберта Панджиа из Kidder. Брюса Вассерстайна, звезду отдела слияний и приобретений First Boston (потом он ушел оттуда и открыл собственную фирму), и Майкла Циммермана, многообещающего сотрудника Salomon Brothers, который вскоре станет там одним из руководителей отдела слияний и приобретений, заловить не удалось. Но Джозеф не терял запала: «В тот день, когда Drexel получит последнюю лучшую кандидатуру на последнее оставшееся место, мы победим», – обещал он.
Drexel предлагала мешки денег не только суперзвездам. Даже на невысоких должностях ее сотрудники получали столько, что зарплата в других фирмах казалась, как однажды заметил Мартин Сигел, «жалким кусочком маргарина». Вот типичная история, произошедшая с аналитиком из Donaldson, Lufkin and Jenrette (DLJ). Эта компания наняла его после Гарвардской школы бизнеса за 80 тысяч долларов в год. После года работы он проявил хорошие (но отнюдь не выдающиеся) способности, занимался сферой здравоохранения и получал вместе с премией около 110 тысяч. Тем временем Drexel взяла группу корпоративных финансистов из Kidder со специализацией по медицинскому бизнесу, но у них не было аналитика. Drexel решила пригласить аналитика из DLJ и предложила ему 350 тысяч в год. По словам управляющего DLJ, аналитика вполне устраивали работа в этой фирме и зарплата; он никогда не думал, что на подобном месте можно получать втрое больше.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Столь поразительный рост обеспечила, конечно, группа Милкена. В 1978 году она принесла все 100 % прибыли. С развитием группы корпоративных финансов, которую подпитывал Милкен – сначала первыми эмиссиями «мусорных» облигаций, а потом LBO и поглощениями, – доля группы Милкена в общей прибыли фирмы к концу 1985 года сократилась примерно до 45 %. Корпоративные финансисты, работавшие на подхвате у Милкена, увеличивали свою прибыль почти на 50 % в год. В 1977 году отдел получил доход в размере 1,2 миллиона долларов, в 1985 году – уже около 700 миллионов.
Поскольку Drexel специализировалась на рискованных операциях, базовые оклады в ней были довольно скромными, и основное вознаграждение составляли премиальные, размер которых мог значительно колебаться. По некоторым сведениям, в 1985 году из 2,5 миллиарда дохода фирма выделила 400–500 миллионов на премии, – причем Милкен, самый высокооплачиваемый сотрудник, получил 40 миллионов долларов (не считая, разумеется, прибыли от своих партнерств, а они, по оценкам, принесли ему за год почти 100 миллионов). Но и главные корпоративные финансисты, прежде чувствовавшие себя бедными родственниками при Милкене и его группе, теперь тоже не имели оснований жаловаться на жизнь. Леон Блэк, например, получил (как сообщил один его знакомый) около восьми миллионов долларов (премиальные с учетом варрантов). В 1986 году Drexel выплатила 600 миллионов долларов премиальных, из которых Милкену и его группе высокодоходных бумаг досталось 250 миллионов, а отделу корпоративных финансов – 140 миллионов. Один управляющий отдела прикинув осенью, что по итогам года получит около девяти миллионов, заметил: «Это Диснейленд для взрослых».
Какими бы огромными ни казались прибыли Drexel, они отнюдь не были аномалией на Уолл-стрит в начале и середине восьмидесятых годов. Лихордка слияний и приобретений обеспечила крупный приток комиссионных другим значительным инвестиционным фирмам еще до того, как Drexel застолбила себе место в этом бизнесе. К тому же на 1981–1986 годы пришелся едва ли не самый значительный и устойчивый за всю историю рост цен акций и облигаций. Фирмы буквально купались в торговой прибыли. Немало инвестиционных домов использовали выгоду процветания, чтобы выпустить свои акции на открытый рынок и превратиться из частных партнерств в гигантские мировые корпорации. Salomon Brothers, которая в 1981 году объединилась с открытой компанией Phibro Corporation, увеличила свой капитал с 200 миллионов долларов в 1980 году до почти трех миллиардов в середине 1986 года.
Но ни одна инвестиционно-банковская фирма не возносилась в финансовую стратосферу с такой скоростью, как Drexel. И ни одна фирма не перестроила бизнес слияний и приобретений по собственной уникальной технологии (позволявшей, например, почти мгновенно находить миллиарды через «мусорную» сеть Милкена) – технологии, которой в таком совершенстве не владел больше никто на Уолл-стрит. Многие хотели подражать Drexel, утвердиться на «мусорном» рынке и в сфере коммерческого кредитования. Многие пробовали организовать промежуточное финансирование – с великим для себя риском, тщетно пытаясь найти альтернативу «очень ответственному» оружию. Поэтому к осени 1986 года само собой получилось так, что под Милкена подстроилась не только Drexel, но и вся Уолл-стрит.
С 1983 года самые значительные и известные фирмы начали присматриваться к прежде презираемому «мусорному» рынку. В 1985 году Salomon, Morgan Stanley, Goldman, Sachs и First Boston (именно в таком порядке) провели небольшие набеги на владения Милкена. Вслед за ними потянулись и другие известные инвестиционные банки. В результате рыночная доля Drexel с почти монопольных 60–70 % сократилась до 56 %. Но даже и теперь к Drexel никто не приблизился: толпа потенциальных конкурентов копошилась где-то далеко позади. В 1985 году Drexel провела 73 сделки на общую сумму 6,7 миллиарда долларов, a Salomon, ближайший преследователь, – всего девять сделок на 1,4 миллиарда.
Некоторые коллеги Милкена по Drexel не скрывали удовольствия, наблюдая неудачи соперников. Morgan Stanley, например, сначала обожглась на Охосо, когда эта компания через полгода после эмиссии объявила дефолт; потом Morgan увязла еще глубже с 540-миллионной эмиссией для People Express, – некоторые облигации этой компании к июлю 1986 года упали до 35 % от номинала. В интервью для «The Wall Street Journal» Крис Андерсен заявил: «Они [Morgan Stanley] раструбили всему свету, что пришли „облагородить" рынок высокодоходных бумаг. [Андерсен имел в виду заголовок буклета, возвещавшего о приходе Morgan.] Интересно, как они себя чувствуют сейчас. Может, они поняли, что это трудный бизнес и что благородства в нем ничуть не больше, чем, скажем, в бизнесе стальном, автомобильном или банковском?».
Милкен предпочитал более сдержанный тон. В 1987 году он сказал автору этой книги: «Я приветствую конкуренцию. Другие могут увидеть то, чего не видим мы, а мы – то, чего не видят они. А издержки – попробую высказаться как можно мягче – в том, что могут проводиться сделки, которые проводить не следует, и это может исказить общественное восприятие рынка высокодоходных бумаг. Людям свойственно запоминать лишь отрицательные примеры. Финансирование, – добавил он, – сродни искусству. Одна из главных проблем – как правильно финансировать компанию. В определенные периоды за ней нужно больше контроля. Нужно обеспечить ей сбалансированную позицию, чтобы она могла развиваться и вместе с тем обслуживать свой долг. В одном случае компании лучше выпустить конвертируемые облигации вместо прямых, в другом – привилегированные акции. Каждая компания и, соответственно, каждая схема финансирования отличается от другой. Слепое копирование здесь недопустимо».
В 1986 году конкуренты Милкена вновь пошли по его стопам и занялись «коммерческим кредитованием»; этот термин был заимствован из Англии, где в XIX веке инвестиционные банки собирали пулы капитала для покупки компаний и таким образом строили империи. «Коммерческое кредитование» в американской практике означает, что фирмы вкладывают собственный капитал в сделки, преимущественно в поглощения и выкупы, и выступают уже не только как агенты, но и как принципалы. Именно этим немало лет занималась Drexel в лице Милкена (и некоторые другие, например Allen and Company).
Однако соперники Drexel освоили новую разновидность коммерческого кредитования – «кредит-мост», или промежуточный кредит. В этой схеме инвестиционный банк вкладывает свой капитал как кредит с целью облегчить сделку для клиента. Задача кредита – «перекрыть» промежуток времени от завершения сделки до завершения продажи «мусорных» облигаций; из средств, поступивших от продажи, кредит возвращается полностью или частично (в случае, если банк оставляет часть своих денег в сделке). Исполненные энтузиазма, Salomon и группа институциональных кредиторов, совместно участвовавших в подобных операциях, нарекли себя «Мост-клуб».
Стоило этим фирмам, завороженным спредами в 3–4 %, вслед за Милкеном заняться первыми эмиссиями «мусорных» бумаг, и они естественным образом делали следующий шаг: начинали проводить поглощения и выкупы с помощью «мусорного» финансирования. Да и как было не попытаться, видя, что Drexel получила 86 миллионов долларов комиссионных за финансирование выкупа Beatrice? Патент на алчность принадлежал не одному Милкену. (Правда, он, по всей вероятности, придал этому понятию новое значение. Прибыль Drexel по Beatrice кажется весьма небольшой по сравнению с почти 800 миллионами, которые, по оценкам, получили ее партнеры на своих долях капитала в сделке, а из этой суммы несколько сотен миллионов причиталось, как говорят, лично Милкену.)
Но ни один из этих инвестиционных банков не обладал сетью Милкена и его способностью найти миллиарды за ночь. Ни один из них не имел надежных клиентов, способных предоставить деньги для промежуточного кредита, – а именно в этом и состояла главная ценность клиентов Милкена. Ею клиенты первого круга – они давали обязательство купить облигации, получали свои комиссионные, а потом, как правило, уступали место покупателям второго круга (по завершении финансирования сделки или вскоре после этого) – и предоставляли ему деньги для промежуточного кредита.
У соперников Милкена было две проблемы. Во-первых, они не имели налаженной системы сбыта облигаций и, соответственно, не могли получить четырех-пяти миллиардов под «мусорные» бумаги. Во-вторых, им требовалось гораздо больше времени, – чтобы разместить даже посильные объемы. Промежуточный кредит смягчал проблему времени и давал им возможность проводить «мусорное» финансирование операций, не превышавших два миллиарда долларов. И с точки зрения клиента, такой кредит выглядел привлекательнее «очень ответственного» заявления: хотя в деловом мире подобное заявление и приравнивалось к живым деньгам, деньгами оно все-таки не было. А теперь First Boston, Morgan Stanley, Shearson Lehman, Merrill Lynch, Salomon Brothers и другие предлагали клиентам живые деньги и брали на себя риск рефинансирования – риск весьма значительный, ибо временной фактор играл здесь противоречивую роль: достаточный запас времени позволял продать облигации и вместе с тем повышал вероятность опасных изменений на рынке.
Между тем главное преимущество системы Милкена состояло именно в том, что она позволяла получить щедрое вознаграждение при низком уровне риска для него лично или для фирмы. Когда Айкен попросил у Drexel промежуточный кредит на операцию с Phillips, его просьбу отвергли и взамен предложили «очень ответственное» обещание. А другие фирмы в отчаянном стремлении сорвать куш уровня Drexel соглашались рисковать гораздо больше, чем когда-либо позволяла себе Drexel.
Но все-таки главную услугу эти фирмы оказывали Drexel не тогда, когда пытались подражать и конкурировать, а когда просто сдавались и вынуждали своих клиентов привлекать к сделке ненавистного соперника, чтобы сей «дредноут» был на их стороне. По словам двух управляющих из Donaldson, Lufkin and Jenrette, которая вместе с Drexel представляла интересы менеджмента при выкупе Viacom, они убедили своих клиентов нанять Drexel именно по этой причине. То же самое соображение (согласно надежному источнику) заставило Goodyear Tire and Rubber Company, нуждавшуюся в защитной реструктуризации после месячной свистопляски с ее акциями в октябре 1986 года, нанять Drexel наряду с традиционным банком, Goldman, Sachs.
В то время как все на Уолл-стрит пытались конкурировать с фирмой-ренегатом, а иногда даже перейти ей дорогу, – Drexel не только успешно защищала свою львиную долю, но и заботилась о будущем. В мае 1985 года ее главным управляющим стал Фред Джозеф, исполненный решимости выстроить мощную и прочную финансовую организацию на фундаменте, заложенном машиной Милкена.
Уже несколько лет Drexel вкладывала часть огромной прибыли в новые направления бизнеса. В 1982 году в фирму пришел д-р Ричард Сандор, которого считают главным разработчиком рынков процентных фьючерсов; он должен был создать отдел финансовых фьючерсов. Брат Джозефа, Стивен Джозеф, перешел в Drexel из Salomon Brothers в 1984 году, чтобы организовать отдел ипотечных ценных бумаг. В 1986 году в этом отделе было уже 280 сотрудников, и он вошел в первую пятерку по отрасли. Отдел муниципальных бумаг тоже сильно вырос за счет притока людей со стороны и в 1986 году разместил эмиссии на 15 миллиардов долларов – против миллиарда двумя годами ранее; в этой области фирма с 40-го места поднялась на 11-12-е. В том же 1986 году Drexel поднялась с 15-го на восьмое место в торговле правительственными ценными бумагами. Наконец, фирма отдала дань – хотя и в гораздо более скромных масштабах, чем некоторые ее соотечественницы, например Salomon, – воцарившейся на Уолл-стрит тенденции к глобализации и открыла офисы в других странах, в частности в» Лондоне и Токио.
Символическим выражением стремления Drexel превратиться в самодостаточного титана Уолл-стрит стал переезд из двух офисов на Броуд-стрит, 535 и 60, в новехонькую 47-этажную башню «Seven World Trade Center» площадью два миллиона квадратных футов. Drexel, состоявшая миноритарным акционером небоскреба, предложила снимать все здание за 100 миллионов долларов в год. В 1986 году фирма имела в Нью-Йорке 4300 сотрудников, а в новом помещении в перспективе можно было разместить десять тысяч человек.
Милкен никогда не разделял увлечение Джозефа организационным строительствам. Им двигала всепоглощающая страсть к долларам и все более полной власти над своей империей. А Джозеф был зациклен на честолюбивой мечте, которую в 1974 году, через шесть месяцев после появления в Drexel, поведал тогдашнему президенту фирмы Марку Капитану. Тогда он заявил, что за 15 лет намерен создать нечто столь же величественное, как Goldman, Sachs. Саркастичный Милкен только посмеивался над этим планом. Но Джозеф твердо решил не оставаться на вторых ролях. Он должен войти в клуб избранных. И вот теперь, через 12 лет после разговора с Капланом, его мечта начала сбываться.
«Может быть, я преувеличиваю, но Фред с удовольствием разъезжал бы по стране и заявлял: „Drexel – крупнейший подписчик на корпоративные бурмаги, и на то, и на се, первая фирма во всем", – подтвердил Стивенж Уэйнрот. – И если бы ему пришлось сказать, что мы только вторые по правительственным бумагам какого-нибудь Сомалиленда, он бы непременно добавил: „Но мы догоняем". И если бы мы делали только десять миллионов долларов, но были бы во всем первые, он все равно был бы счастлив. Он помешан на рыночной доле».
Главный догмат Drexel, неоднократно провозглашенный и Милкеном, и Джозефом, гласил: дефицитен не капитал, а люди. Поэтому оба охотно платили больше всех на Уолл-стрит, только бы заполучить и удержать лучших. В группе Милкена, чьи сотрудники уже в семидесятых годах получали астрономические суммы, случаи дезертирства были редкостью. Когда осенью 1986 года Юджина Вонга, трейдера Милкена одного из первых наборов, переманили в Prudential Bache («охотник за головами» приложил массу усилий, чтобы добыть «ученика Милкена»), все сочли это невероятным событием.
Под непрерывным понуканием Милкена некоторые буквально перегорали и даже теряли ощущение реальности (одного трейдера, как рассказывают, застали под столом, когда он жевал телефонный провод). Таких людей обычно переводили на менее напряженные операции или устраивали в другие фирмы, где они служили интересам Drexel. Считанные единицы уволились сами еще в молодом возрасте. Чарлз Кози, сотрудник Милкена со времен Drexel Firestone, ушел из фирмы в 1981 году и обосновался в Исламораде во Флорида-Кейс, чтобы посвятить себя рыбной ловле.
В 1985 и 1986 годах Джозеф провел настоящую кампанию по найму в масштабах всей фирмы как часть своего плана повышения ее мощи и компетентности. В начале 1986 года он набирал кадры, руководствуясь одним ориентиром – Goldman, Sachs, которая, по его мнению, была единственной, кроме Drexel, высокоприбыльной частной фирмой на Уолл-стрит. Если бы Drexel стала открытой компанией, ее акционеры (акции фирмы широко распространялись среди сотрудников, и всех держателей было примерно 1800 человек) обрели бы настоящее богатство.
Осенью 1986 года Джозеф мог не без гордости перечислить свои звездные приобретения: Мартина Сигела, которого он, наконец, уговорил перейти из Kidder; Сэма Аантера и Майкла (Джека) Каглера из Merrill Lynch; Джеффри Бека из Oppenheimer and Company и Роберта Панджиа из Kidder. Брюса Вассерстайна, звезду отдела слияний и приобретений First Boston (потом он ушел оттуда и открыл собственную фирму), и Майкла Циммермана, многообещающего сотрудника Salomon Brothers, который вскоре станет там одним из руководителей отдела слияний и приобретений, заловить не удалось. Но Джозеф не терял запала: «В тот день, когда Drexel получит последнюю лучшую кандидатуру на последнее оставшееся место, мы победим», – обещал он.
Drexel предлагала мешки денег не только суперзвездам. Даже на невысоких должностях ее сотрудники получали столько, что зарплата в других фирмах казалась, как однажды заметил Мартин Сигел, «жалким кусочком маргарина». Вот типичная история, произошедшая с аналитиком из Donaldson, Lufkin and Jenrette (DLJ). Эта компания наняла его после Гарвардской школы бизнеса за 80 тысяч долларов в год. После года работы он проявил хорошие (но отнюдь не выдающиеся) способности, занимался сферой здравоохранения и получал вместе с премией около 110 тысяч. Тем временем Drexel взяла группу корпоративных финансистов из Kidder со специализацией по медицинскому бизнесу, но у них не было аналитика. Drexel решила пригласить аналитика из DLJ и предложила ему 350 тысяч в год. По словам управляющего DLJ, аналитика вполне устраивали работа в этой фирме и зарплата; он никогда не думал, что на подобном месте можно получать втрое больше.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52