Раньше не требовалось расписывать свою налоговую базу по статьям налоговой отчетности, и это позволяло создать искусственный налоговый убыток. Новый закон закрыл лазейку. Но до его вступления в силу налоговое преимущество этих инструментов делало их, вероятно, самым мощным финансовым средством в руках Милкена. По словам двух бывших членов группы Милкена (которые состояли в Belvedere партнерами с ограниченной ответственностью), Они считали, что идею «обдирать» облигации Казначейства Милкену подал в конце семидесятых Джеймс Реган, чем и объяснялось присутствие группы Регана-Торпа в партнерствах.
Весьма примечательно, что свой золотоносный бизнес Милкен осуществлял через созданную специально для этого самостоятельную брокерскую фирму, где он владел контрольным пакетом и куда пригласил избранных – но не Drexel. Конечно, отсюда не следует, что бизнес Drexel и Belvedere никак не пересекался. В 1982 году Комиссия по ценным бумагам и биржам проводила широкое расследование по вопросу торговли ценными бумагами таких компаний, как Reliance, Golden Nugget, American Financial, Rapid-American, CNA и First Executive. В связи с расследованием давал показания и Милкен. Юрист комиссии заявил (в ходе обсуждения дела), что Belvedere продавала бумаги Reliance и Leasco (которую тоже контролировал Стейнберг), и, в частности, спросил: «Насколько мы понимаем, заказы на размещение от этой компании получали отдельные лица, которые являются сотрудниками отдела высокодоходных облигаций фирмы Burnham Lambert. Вам известны такие факты?». «Нет», – ответил Милкен.
На вопрос, знал ли Эдвин Кантор, руководитель всех операций с фиксированным доходом в Drexel (который теоретически должен был контролировать деятельность Милкена), о существовании Belvedere и об участии в ней членов группы Милкена в качестве партнеров с ограниченной ответственностью, Милкен ответил утвердительно. А на вопрос, знал ли Кантор, что эта брокерская фирма продавала те же бумаги, что и Drexel Burnham, Милкен ответил: «Не исключаю. Но я не думаю, что мистер Кантор получает копии всех сделок этой фирмы».
Сколько получали участники партнерств, Милкен дал понять, когда в середине 1983 года убеждал Роберта Уоллеса, сотрудника отделения Drexel в Пало-Альто, присоединиться к его группе. Уоллес (впоследствии он ушел из Drexel и открыл собственную инвестиционную фирму Gateway Advisers в Сан-Хосе, Калифорния) ценил и почитал Милкена, но решил не присоединяться к нему, поскольку, по его словам, не хотел «запихивать облигации в глотку клиентам».
Тогда, рассказывал Уоллес, Милкен стал соблазнять его и заявил: «Каждый, кто проработал со мной пять лет, стоит не меньше двадцати миллионов».
Милкен, по словам Уоллеса, имел в виду ядро своей группы, приблизительно дюжину человек – Гари Уинника, Питера Аккермана, Дорта Мерона, Чарльза Кози (в 1981 году Кози уволился) и других. Это были «верные ребята», которых Милкен набирал в середине и в конце семидесятых годов. До встречи с Милкеном они в большинстве своем просто плыли по течению и ничем особенным не выделялись. Милкен стал выжимать из них все. Специалист по инвестициям Джулиан Шредер, бывший сотрудник Drexel, рассказывал: «Майк сидит в центре, там, где сходятся два ряда столов, ему все видны, он погоняет и понукает. Он щелкает хлыстом. Это – корабль работорговца, а на нем – высокооплачиваемые рабы».
Помимо материального стимула были и другие. Многие люди Милкена чувствовали, что он заставляет их напрягать все силы, поскольку на меньшее не согласен. «Майк постоянно требовал самоотдачи на пределе способностей человека и помогал каждому держать максимально высокую планку, – вспоминал один бывший член группы. – Если бы я не стал работать на Майка, я бы так и торговал высокорейтинговыми облигациями за 100 тысяч в год».
Многих зачаровывали выдающиеся способности Милкена и его мессианская натура. Сама группа во многом напоминала секту – тайную, изолированную, ведомую харизматическим лидером, которого верные адепты считали небывалым существом. «Мы во всем полагались на одного человека, – рассказывал один член группы, – и отказались от самих себя. Майкл лишил нас нашего „эго"». Как выразился Дорт Кэмерон, один из первых сотрудников Милкена, «Майкл – самая значительная личность в этом столетии». Другой член группы пошел еще дальше: «Люди, подобные Майку, появляются раз в пятьсот лет».
В то время как приверженцы боготворили Милкена, сам он избегал любых внешних атрибутов власти. К названию своей должности он относился с полным равнодушием и, можно сказать, «снобизмом отрицания» (что может значить должность в Drexel, когда на самом деле ты – Король?). Давая в 1980 году показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам, Милкен на вопрос о должности ответил: «Я какой-то там вице-президент. Может, старший, может, исполнительный или первый – точно не знаю. Все это постоянно меняется».
Год за годом со сверхъестественным упрямством Милкен настаивал, чтобы его имя и фото не появлялись в годовом отчете Drexel. Даже в рекламном буклете по случаю 50-летней деятельности Drexel о Милкене не было ни слова. На исходе 1987 года в интервью автору этой книги Милкен, наконец, объяснил свое поведение: «Несправедливо, если мою фотографию помещают, а фотографии моих людей – нет. Это разрушает командный дух. А ведь он воплощает все, что мы делаем. Я сижу вместе со всеми, как равный. И все у нас получают одинаковые рождественские открытки – от паковщика машин до ведущего трейдера».
«Люди работают гораздо продуктивнее, – продолжал Милкен, – когда ощущают себя частью команды. Мы должны быть коллективом, где никто не может ставить себя выше другого. Я всегда считал признаком слабости убеждение, что ты лучше других. Вспомните фильм „Ганди", – добавил он. – Трудно воодушевить людей, если едешь в лимузине, а они идут босые».
Приверженность коллективизму и эгалитаризму – подобающую, скорее, левацкому лидеру шестидесятых годов, чем финансисту восьмидесятых, – Милкен отчетливо продемонстрировал в показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1980 году. На вопрос, сколько подчиненных у него в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций, Милкен ответил:
– Я не рассматриваю их как подчиненных.
– Хорошо, тогда сколько людей иерархически подчинены вам в структуре фирмы? – спросил юрист комиссии.
– У нас нет сложившейся иерархии.
– А сколько человек помимо вас числится в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций?
– Точно не знаю, но, думаю, от 35 до 45.
– И все они подотчетны вам?
– Поскольку я руководитель, наверное, так можно сказать, хотя, бывает, я месяцев по восемь с человеком не беседую.
– Но сами вы им не подотчетны?
– Нет.
– То есть Вы не подчинены никому из этих 35 или 45 сотрудников отдела?
– Вы имеете в виду, обязан ли я отчитываться?
– Да.
– Нет, не обязан. Я отвечаю только за то, чтобы хорошо делать свое дело. И потом, у нас не принято постоянно следить, кто чем занимается.
– Но эти люди отчитываются перед вами? Они вас называют боссом?
– Да.
Словно стремясь подчеркнуть свои эгалитарные убеждения, Милкен никогда не заводил отдельного кабинета. В тех редких случаях, когда его стол в центре зала пустовал, за ним могли работать другие. Совещания были открыты для всех желающих. Милкен побуждал людей совмещать несколько функций. Давая показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году, он назвал некоторых членов своей группы «полутрейдерами, полупродавцами», объяснив, что «в один день человек может действовать преимущественно как продавец, в другой – заниматься трейдерскими операциями, в третий – делать что-нибудь еще».
Поскольку все люди Милкена были равны, он не имел заместителя. По словам одного бывшего члена группы, даже когда Милкену приходилось отлучаться на целый день, он никого не оставлял вместо себя, потому что это значило бы уступить часть контроля. Когда в 1985 году у Милкена спросили в комиссии, кто его замещает, Милкен обстоятельно изложил свою позицию: «Я бы сказал, персонально никто. В какие-то дни, знаете ли, меня могут заместить все сто семьдесят человек, а в другие – допустим, десять. Все зависит от того, что происходит, от ситуации. Люди выполняют конкретные задачи, а не формальные должностные обязанности».
Действительно, кто-то однажды попытался графически представить штатную структуру группы Милкена и шуточно изобразил ее в виде множества хаотически пересекающихся линий. Потом рисунок перенесли на футболки и с тех пор группу окрестили «футболочной организацией».
Отсутствие четкого разделения функций приводило к постоянным трениям и столкновениям между напористыми и инициативными людьми. Но Милкена это не смущало. По мнению одного бывшего члена группы, Милкен считал такие трения в известных пределах полезными, поскольку они мешали образованию внутренних группировок и тем самым облегчали ему контроль.
Милкен держал группу в изоляции, требовал, чтобы все избегали публичности в такой же мере, как и он сам, и свято верил в свою правоту. «Майк не переставал повторять: „Вся эта публичность гроша ломаного не стоит"», – вспоминал Стив Уинн. Милкен действительно считал внимание прессы вредным. «Если люди будут постоянно мелькать в прессе, – заметил он однажды автору этой книги, – у них голова закружится, они подумают, что стали знаменитостями. Тогда они уже не смогут хорошо работать: Они нужны мне к четырем или к половине пятого утра, готовые работать до восьми вечера. Вот наша задача и наша обязанность. Я не хочу, чтобы их отвлекали посторонние вещи».
Словно уловив в своих словах стальные нотки деспота, Милкен быстро добавил: «Я не требую от людей больше, чем от себя самого. Я ведь сижу вместе со всеми, за таким же точно столом».
Личный пример Милкена, несомненно, оказывал вдохновляющее влияние. В показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году он описал типичный рабочий день, который тогда начинался не так рано, как в последующие годы, и еще не был таким безумно напряженным. «Я прихожу где-то между половиной пятого и пятью, – начал Милкен. – Обычно я просматриваю „The Wall Street Journal", а потом пишу указания сотрудникам отдела и кладу их на стул секретарши. К пяти пятнадцати она должна разложить их по всем стульям в отделе, так что если сотрудник еще не пришел, он не сможет сесть на свое место, не увидев этой бумаги.
Затем я сообщаю секретарям, с кем меня связать, и веду телефонные переговоры – обычно до двух часов пополудни.
Где – то между десятью сорока и четвертью двенадцатого мне приносят поесть, и от минуты до пяти я трачу на еду. Ближе к полудню могут приходить представители компаний, и тогда мы ведем с ними переговоры.
Примерно между четырьмя и шестью я получаю итоговую сводку дневных операций отдела и начинаю ее изучать. Если я еще не очень устал, то начинаю писать замечания некоторым сотрудникам и прошу объяснить, почему они покупали или продавали облигации, – в тех случаях, когда у меня складывается определенное мнение и я считаю, что они действовали неправильно или, наоборот, правильно.
Когда я уже ничего не могу делать, я иду домой и готовлюсь к следующему дню».
Как дал понять Милкен, он следит за всеми операциями в торговом зале: «У меня хороший слух и с годами он настолько обострился, что я слышу почти каждое слово в отделе. Ведь все происходит на небольшом пространстве. Например, я могу услышать, что человек собирается провести непродуманную сделку, и тогда кричу, чтобы он приостановил ее, или указываю, как поступить».
Выходные Милкен рассматривал как продолжение рабочей недели. Мориц Эдерсхейм – он работал в Burnham and Company с сороковых годов и занимал должность заместителя председателя совета Директоров – рассказывал, что один его знакомый так хотел встретиться с Милкеном, что согласился на единственное время, которое тот мог предложить, – 5:30 утра в воскресенье. «Потом Майк позвонил мне, – вспоминал Эдерсхейм, – и сказал, что как раз в это воскресенье часы переводят на летнее время, а он об этом забыл и теперь просит моего знакомого приехать в половине пятого».
Сама мысль о свободном времяпрепровождении была настолько чужда Милкену, что казалась ему просто оскорбительной. В 1982 году юрист Комиссии по ценным бумагам и биржам спросил Милкена, когда он был в Сан-Фернандо-Вэлли и виделся там со Стивом Уинном:
– Мне не совсем ясно, при каких обстоятельствах вы встречались. Это было в выходные дни?
– Я взял еще пятницу и провел там пятницу, субботу и воскресенье, – пояснил Милкен.
– О'кей. И в один из выходных вы виделись с господином Уинном?
– Я взял с собой бумаги и все время работал. И не понимаю, почему вы говорите о выходных, – это для кого как.
Милкен, несомненно, притягивал людей личным примером – отречением от всего второстепенного и высочайшей преданностью своей миссии, которую он представлял не как зарабатывание денег, а как борьбу с господствующими в финансовом мире предрассудками относительно низкорейтинговых бумаг и стремление передать капитал в руки нового слоя управляющих-владельцев. Но за всеми словами и делами стоял, вероятно, единственный реальный стимул – деньги. На фоне сумм, которые получали ключевые сотрудники Милкена, доходы инвестиционщиков в Drexel (да и в любой фирме на Уолл-стрит) выглядели жалко, хотя именно в этот период стремительно росли. В 1983 году самые высокооплачиваемые сотрудники отдела корпоративных финансов Drexel получили по полмиллиона долларов и больше – приблизительно вдвое против предыдущего года.
К тому времени разрыв в доходах породил взаимную неприязнь между сотрудниками в Нью-Йорке и группой Милкена. Многие нью-йоркцы с завистью говорили о золотых копях в Беверли-Хиллз, а люди Милкена, трудившиеся с 5:15 утра под кнутом господина, откровенно презирали лень нью-йоркских коллег. Действительно, обитатели нью-йоркских офисов обычно приходили к 7:30 или к 8 часам и узнавали, что Милкен уже звонил; они звонили в ответ, и рабочий день начинался с разглагольствований о Милкене. Бывший член группы Милкена, выражая господствовавшее на Западном побережье мнение, заметил: «Ребята из отдела корпоративных финансов в Нью-Йорке – вылитые кумушки-сплетницы: они только и делают, что сидят и судачат целыми днями».
А главной темой пересудов, считал он, были домыслы о богатствах, накопленных в Беверли-Хиллз: «Они не имели представления, сколько мы получаем, и им оставалось строить догадки. Даже у нас в группе никто не знал, кто сколько зарабатывает».
Глава 6
Фонд из воздуха
Золотым прикосновением Мидаса Милкен изменил жизнь людей не только в узкой нише Drexel. К 1983 году Фред Карр из First Executive, компании по страхованию жизни, и Томас Спигел из Columbia Savings and Loan уже создали мощные, быстрорастущие организации, причем обе стояли особняком в своей отрасли, обе основывались и процветали на продукте Милкена.
В конце шестидесятых годов Фред Карр добился заоблачной доходности во главе динамичного взаимного фонда Enterprise Fund, а в 1969 году покинул его – за несколько месяцев до краха. Правильный выбор момента спас деньги и уверенность в себе, но не репутацию: судьба фонда запятнала ее не на один год. Наконец в 1974 году Карра пригласили управляющим в First Executive, компанию с 30 сотрудниками, балансировавшую на грани банкротства. Друзья не могли понять, чем полумертвая страховая фирма могла привлечь такого знатока ценных бумаг.
Однако Нафтали Тсйтельбаум, много лет проработавший с Карром в этой компании, объяснил: «Само понятие „страховой бизнес" никак не объясняло решение Фреда перейти в First Executive. Он пошел туда, поскольку увидел возможность беспрепятственно применять свои умения в инвестиционном деле».
Карр быстро нашел страхового консультанта Алана Джейкобса, и тот предоставил в его распоряжение свой опыт в страховом деле, Которого у Карра не было. В течение последующих 12 лет Джейкобе незаметно, стараясь не привлекать к себе внимание, создавал многие новаторские страховые продукты First Executive.
В 1975 году компания начала торговать аннуитетом с однократным взносом и отсроченным налогом (SPDA), по условиям которого покупатель платит один раз, получает ежегодные поступления до полной выплаты взноса и на протяжении всех лет пользуется налоговыми льготами. Этот и другие страховые продукты, созданные в последующие десять лет, в том числе структурированные финансовые схемы и гарантированные инвестиционные контракты (GIC), особенно отвечали замыслам Карра, поскольку авансом приносили крупные суммы для инвестиций. И если бы Карр смог предложить более высокую прибыль, чем ближайший конкурент, он стал бы доминировать в этом растущем бизнесе. Дело оставалось за малым – выработать беспроигрышную инвестиционную стратегию.
В 1977–1978 годах она вполне сложилась. Карр решил избегать недвижимости, обычных акций и вообще всех инвестиционных инструментов, которыми традиционно пользовались неповоротливые страховые гиганты (многие из них, если бы им пришлось оценить свой портфель на рынке и зафиксировать его текущую рыночную стоимость, показали бы огромные убытки).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Весьма примечательно, что свой золотоносный бизнес Милкен осуществлял через созданную специально для этого самостоятельную брокерскую фирму, где он владел контрольным пакетом и куда пригласил избранных – но не Drexel. Конечно, отсюда не следует, что бизнес Drexel и Belvedere никак не пересекался. В 1982 году Комиссия по ценным бумагам и биржам проводила широкое расследование по вопросу торговли ценными бумагами таких компаний, как Reliance, Golden Nugget, American Financial, Rapid-American, CNA и First Executive. В связи с расследованием давал показания и Милкен. Юрист комиссии заявил (в ходе обсуждения дела), что Belvedere продавала бумаги Reliance и Leasco (которую тоже контролировал Стейнберг), и, в частности, спросил: «Насколько мы понимаем, заказы на размещение от этой компании получали отдельные лица, которые являются сотрудниками отдела высокодоходных облигаций фирмы Burnham Lambert. Вам известны такие факты?». «Нет», – ответил Милкен.
На вопрос, знал ли Эдвин Кантор, руководитель всех операций с фиксированным доходом в Drexel (который теоретически должен был контролировать деятельность Милкена), о существовании Belvedere и об участии в ней членов группы Милкена в качестве партнеров с ограниченной ответственностью, Милкен ответил утвердительно. А на вопрос, знал ли Кантор, что эта брокерская фирма продавала те же бумаги, что и Drexel Burnham, Милкен ответил: «Не исключаю. Но я не думаю, что мистер Кантор получает копии всех сделок этой фирмы».
Сколько получали участники партнерств, Милкен дал понять, когда в середине 1983 года убеждал Роберта Уоллеса, сотрудника отделения Drexel в Пало-Альто, присоединиться к его группе. Уоллес (впоследствии он ушел из Drexel и открыл собственную инвестиционную фирму Gateway Advisers в Сан-Хосе, Калифорния) ценил и почитал Милкена, но решил не присоединяться к нему, поскольку, по его словам, не хотел «запихивать облигации в глотку клиентам».
Тогда, рассказывал Уоллес, Милкен стал соблазнять его и заявил: «Каждый, кто проработал со мной пять лет, стоит не меньше двадцати миллионов».
Милкен, по словам Уоллеса, имел в виду ядро своей группы, приблизительно дюжину человек – Гари Уинника, Питера Аккермана, Дорта Мерона, Чарльза Кози (в 1981 году Кози уволился) и других. Это были «верные ребята», которых Милкен набирал в середине и в конце семидесятых годов. До встречи с Милкеном они в большинстве своем просто плыли по течению и ничем особенным не выделялись. Милкен стал выжимать из них все. Специалист по инвестициям Джулиан Шредер, бывший сотрудник Drexel, рассказывал: «Майк сидит в центре, там, где сходятся два ряда столов, ему все видны, он погоняет и понукает. Он щелкает хлыстом. Это – корабль работорговца, а на нем – высокооплачиваемые рабы».
Помимо материального стимула были и другие. Многие люди Милкена чувствовали, что он заставляет их напрягать все силы, поскольку на меньшее не согласен. «Майк постоянно требовал самоотдачи на пределе способностей человека и помогал каждому держать максимально высокую планку, – вспоминал один бывший член группы. – Если бы я не стал работать на Майка, я бы так и торговал высокорейтинговыми облигациями за 100 тысяч в год».
Многих зачаровывали выдающиеся способности Милкена и его мессианская натура. Сама группа во многом напоминала секту – тайную, изолированную, ведомую харизматическим лидером, которого верные адепты считали небывалым существом. «Мы во всем полагались на одного человека, – рассказывал один член группы, – и отказались от самих себя. Майкл лишил нас нашего „эго"». Как выразился Дорт Кэмерон, один из первых сотрудников Милкена, «Майкл – самая значительная личность в этом столетии». Другой член группы пошел еще дальше: «Люди, подобные Майку, появляются раз в пятьсот лет».
В то время как приверженцы боготворили Милкена, сам он избегал любых внешних атрибутов власти. К названию своей должности он относился с полным равнодушием и, можно сказать, «снобизмом отрицания» (что может значить должность в Drexel, когда на самом деле ты – Король?). Давая в 1980 году показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам, Милкен на вопрос о должности ответил: «Я какой-то там вице-президент. Может, старший, может, исполнительный или первый – точно не знаю. Все это постоянно меняется».
Год за годом со сверхъестественным упрямством Милкен настаивал, чтобы его имя и фото не появлялись в годовом отчете Drexel. Даже в рекламном буклете по случаю 50-летней деятельности Drexel о Милкене не было ни слова. На исходе 1987 года в интервью автору этой книги Милкен, наконец, объяснил свое поведение: «Несправедливо, если мою фотографию помещают, а фотографии моих людей – нет. Это разрушает командный дух. А ведь он воплощает все, что мы делаем. Я сижу вместе со всеми, как равный. И все у нас получают одинаковые рождественские открытки – от паковщика машин до ведущего трейдера».
«Люди работают гораздо продуктивнее, – продолжал Милкен, – когда ощущают себя частью команды. Мы должны быть коллективом, где никто не может ставить себя выше другого. Я всегда считал признаком слабости убеждение, что ты лучше других. Вспомните фильм „Ганди", – добавил он. – Трудно воодушевить людей, если едешь в лимузине, а они идут босые».
Приверженность коллективизму и эгалитаризму – подобающую, скорее, левацкому лидеру шестидесятых годов, чем финансисту восьмидесятых, – Милкен отчетливо продемонстрировал в показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1980 году. На вопрос, сколько подчиненных у него в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций, Милкен ответил:
– Я не рассматриваю их как подчиненных.
– Хорошо, тогда сколько людей иерархически подчинены вам в структуре фирмы? – спросил юрист комиссии.
– У нас нет сложившейся иерархии.
– А сколько человек помимо вас числится в отделе высокодоходных и конвертируемых облигаций?
– Точно не знаю, но, думаю, от 35 до 45.
– И все они подотчетны вам?
– Поскольку я руководитель, наверное, так можно сказать, хотя, бывает, я месяцев по восемь с человеком не беседую.
– Но сами вы им не подотчетны?
– Нет.
– То есть Вы не подчинены никому из этих 35 или 45 сотрудников отдела?
– Вы имеете в виду, обязан ли я отчитываться?
– Да.
– Нет, не обязан. Я отвечаю только за то, чтобы хорошо делать свое дело. И потом, у нас не принято постоянно следить, кто чем занимается.
– Но эти люди отчитываются перед вами? Они вас называют боссом?
– Да.
Словно стремясь подчеркнуть свои эгалитарные убеждения, Милкен никогда не заводил отдельного кабинета. В тех редких случаях, когда его стол в центре зала пустовал, за ним могли работать другие. Совещания были открыты для всех желающих. Милкен побуждал людей совмещать несколько функций. Давая показания в Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году, он назвал некоторых членов своей группы «полутрейдерами, полупродавцами», объяснив, что «в один день человек может действовать преимущественно как продавец, в другой – заниматься трейдерскими операциями, в третий – делать что-нибудь еще».
Поскольку все люди Милкена были равны, он не имел заместителя. По словам одного бывшего члена группы, даже когда Милкену приходилось отлучаться на целый день, он никого не оставлял вместо себя, потому что это значило бы уступить часть контроля. Когда в 1985 году у Милкена спросили в комиссии, кто его замещает, Милкен обстоятельно изложил свою позицию: «Я бы сказал, персонально никто. В какие-то дни, знаете ли, меня могут заместить все сто семьдесят человек, а в другие – допустим, десять. Все зависит от того, что происходит, от ситуации. Люди выполняют конкретные задачи, а не формальные должностные обязанности».
Действительно, кто-то однажды попытался графически представить штатную структуру группы Милкена и шуточно изобразил ее в виде множества хаотически пересекающихся линий. Потом рисунок перенесли на футболки и с тех пор группу окрестили «футболочной организацией».
Отсутствие четкого разделения функций приводило к постоянным трениям и столкновениям между напористыми и инициативными людьми. Но Милкена это не смущало. По мнению одного бывшего члена группы, Милкен считал такие трения в известных пределах полезными, поскольку они мешали образованию внутренних группировок и тем самым облегчали ему контроль.
Милкен держал группу в изоляции, требовал, чтобы все избегали публичности в такой же мере, как и он сам, и свято верил в свою правоту. «Майк не переставал повторять: „Вся эта публичность гроша ломаного не стоит"», – вспоминал Стив Уинн. Милкен действительно считал внимание прессы вредным. «Если люди будут постоянно мелькать в прессе, – заметил он однажды автору этой книги, – у них голова закружится, они подумают, что стали знаменитостями. Тогда они уже не смогут хорошо работать: Они нужны мне к четырем или к половине пятого утра, готовые работать до восьми вечера. Вот наша задача и наша обязанность. Я не хочу, чтобы их отвлекали посторонние вещи».
Словно уловив в своих словах стальные нотки деспота, Милкен быстро добавил: «Я не требую от людей больше, чем от себя самого. Я ведь сижу вместе со всеми, за таким же точно столом».
Личный пример Милкена, несомненно, оказывал вдохновляющее влияние. В показаниях Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году он описал типичный рабочий день, который тогда начинался не так рано, как в последующие годы, и еще не был таким безумно напряженным. «Я прихожу где-то между половиной пятого и пятью, – начал Милкен. – Обычно я просматриваю „The Wall Street Journal", а потом пишу указания сотрудникам отдела и кладу их на стул секретарши. К пяти пятнадцати она должна разложить их по всем стульям в отделе, так что если сотрудник еще не пришел, он не сможет сесть на свое место, не увидев этой бумаги.
Затем я сообщаю секретарям, с кем меня связать, и веду телефонные переговоры – обычно до двух часов пополудни.
Где – то между десятью сорока и четвертью двенадцатого мне приносят поесть, и от минуты до пяти я трачу на еду. Ближе к полудню могут приходить представители компаний, и тогда мы ведем с ними переговоры.
Примерно между четырьмя и шестью я получаю итоговую сводку дневных операций отдела и начинаю ее изучать. Если я еще не очень устал, то начинаю писать замечания некоторым сотрудникам и прошу объяснить, почему они покупали или продавали облигации, – в тех случаях, когда у меня складывается определенное мнение и я считаю, что они действовали неправильно или, наоборот, правильно.
Когда я уже ничего не могу делать, я иду домой и готовлюсь к следующему дню».
Как дал понять Милкен, он следит за всеми операциями в торговом зале: «У меня хороший слух и с годами он настолько обострился, что я слышу почти каждое слово в отделе. Ведь все происходит на небольшом пространстве. Например, я могу услышать, что человек собирается провести непродуманную сделку, и тогда кричу, чтобы он приостановил ее, или указываю, как поступить».
Выходные Милкен рассматривал как продолжение рабочей недели. Мориц Эдерсхейм – он работал в Burnham and Company с сороковых годов и занимал должность заместителя председателя совета Директоров – рассказывал, что один его знакомый так хотел встретиться с Милкеном, что согласился на единственное время, которое тот мог предложить, – 5:30 утра в воскресенье. «Потом Майк позвонил мне, – вспоминал Эдерсхейм, – и сказал, что как раз в это воскресенье часы переводят на летнее время, а он об этом забыл и теперь просит моего знакомого приехать в половине пятого».
Сама мысль о свободном времяпрепровождении была настолько чужда Милкену, что казалась ему просто оскорбительной. В 1982 году юрист Комиссии по ценным бумагам и биржам спросил Милкена, когда он был в Сан-Фернандо-Вэлли и виделся там со Стивом Уинном:
– Мне не совсем ясно, при каких обстоятельствах вы встречались. Это было в выходные дни?
– Я взял еще пятницу и провел там пятницу, субботу и воскресенье, – пояснил Милкен.
– О'кей. И в один из выходных вы виделись с господином Уинном?
– Я взял с собой бумаги и все время работал. И не понимаю, почему вы говорите о выходных, – это для кого как.
Милкен, несомненно, притягивал людей личным примером – отречением от всего второстепенного и высочайшей преданностью своей миссии, которую он представлял не как зарабатывание денег, а как борьбу с господствующими в финансовом мире предрассудками относительно низкорейтинговых бумаг и стремление передать капитал в руки нового слоя управляющих-владельцев. Но за всеми словами и делами стоял, вероятно, единственный реальный стимул – деньги. На фоне сумм, которые получали ключевые сотрудники Милкена, доходы инвестиционщиков в Drexel (да и в любой фирме на Уолл-стрит) выглядели жалко, хотя именно в этот период стремительно росли. В 1983 году самые высокооплачиваемые сотрудники отдела корпоративных финансов Drexel получили по полмиллиона долларов и больше – приблизительно вдвое против предыдущего года.
К тому времени разрыв в доходах породил взаимную неприязнь между сотрудниками в Нью-Йорке и группой Милкена. Многие нью-йоркцы с завистью говорили о золотых копях в Беверли-Хиллз, а люди Милкена, трудившиеся с 5:15 утра под кнутом господина, откровенно презирали лень нью-йоркских коллег. Действительно, обитатели нью-йоркских офисов обычно приходили к 7:30 или к 8 часам и узнавали, что Милкен уже звонил; они звонили в ответ, и рабочий день начинался с разглагольствований о Милкене. Бывший член группы Милкена, выражая господствовавшее на Западном побережье мнение, заметил: «Ребята из отдела корпоративных финансов в Нью-Йорке – вылитые кумушки-сплетницы: они только и делают, что сидят и судачат целыми днями».
А главной темой пересудов, считал он, были домыслы о богатствах, накопленных в Беверли-Хиллз: «Они не имели представления, сколько мы получаем, и им оставалось строить догадки. Даже у нас в группе никто не знал, кто сколько зарабатывает».
Глава 6
Фонд из воздуха
Золотым прикосновением Мидаса Милкен изменил жизнь людей не только в узкой нише Drexel. К 1983 году Фред Карр из First Executive, компании по страхованию жизни, и Томас Спигел из Columbia Savings and Loan уже создали мощные, быстрорастущие организации, причем обе стояли особняком в своей отрасли, обе основывались и процветали на продукте Милкена.
В конце шестидесятых годов Фред Карр добился заоблачной доходности во главе динамичного взаимного фонда Enterprise Fund, а в 1969 году покинул его – за несколько месяцев до краха. Правильный выбор момента спас деньги и уверенность в себе, но не репутацию: судьба фонда запятнала ее не на один год. Наконец в 1974 году Карра пригласили управляющим в First Executive, компанию с 30 сотрудниками, балансировавшую на грани банкротства. Друзья не могли понять, чем полумертвая страховая фирма могла привлечь такого знатока ценных бумаг.
Однако Нафтали Тсйтельбаум, много лет проработавший с Карром в этой компании, объяснил: «Само понятие „страховой бизнес" никак не объясняло решение Фреда перейти в First Executive. Он пошел туда, поскольку увидел возможность беспрепятственно применять свои умения в инвестиционном деле».
Карр быстро нашел страхового консультанта Алана Джейкобса, и тот предоставил в его распоряжение свой опыт в страховом деле, Которого у Карра не было. В течение последующих 12 лет Джейкобе незаметно, стараясь не привлекать к себе внимание, создавал многие новаторские страховые продукты First Executive.
В 1975 году компания начала торговать аннуитетом с однократным взносом и отсроченным налогом (SPDA), по условиям которого покупатель платит один раз, получает ежегодные поступления до полной выплаты взноса и на протяжении всех лет пользуется налоговыми льготами. Этот и другие страховые продукты, созданные в последующие десять лет, в том числе структурированные финансовые схемы и гарантированные инвестиционные контракты (GIC), особенно отвечали замыслам Карра, поскольку авансом приносили крупные суммы для инвестиций. И если бы Карр смог предложить более высокую прибыль, чем ближайший конкурент, он стал бы доминировать в этом растущем бизнесе. Дело оставалось за малым – выработать беспроигрышную инвестиционную стратегию.
В 1977–1978 годах она вполне сложилась. Карр решил избегать недвижимости, обычных акций и вообще всех инвестиционных инструментов, которыми традиционно пользовались неповоротливые страховые гиганты (многие из них, если бы им пришлось оценить свой портфель на рынке и зафиксировать его текущую рыночную стоимость, показали бы огромные убытки).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52