Если «крохоборы» проявляют большую слабость, компании грозит банкротс
тво. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рын
очный спрос или окажется неконкурентоспособной. Именно это произошло с
фирмой «Форд» в 70-х годах. Финансовые менеджеры возомнили, что в компании
только они являются благоразумными людьми. Их позиция сводилась к следу
ющему: «Если мы их не остановим, эти колдуны готовы привести нас к краху».
Они видели свое назначение в том, чтобы спасать компанию от этих безумны
х фантазеров и радикалов, которые способны своими тратами довести компа
нию «Форд» до того, что она окажется преданной забвению. Они совершенно у
пускали из виду такое обстоятельство, как быстро может меняться ситуаци
я в автомобильном бизнесе. Их компания угасала на рынке, а они тем времене
м и шагу не хотели сделать до следующего собрания, посвященного утвержде
нию годовой сметы расходов.
Роберт Макнамара таким не был. Ему были присущи качества хорошего дельца
, но по своим умонастроениям он принадлежал к кругу поборников консьюмер
изма. Он глубоко верил в идею утилитарного легкового автомобиля, то есть
машины, главное назначение которой состоит просто в удовлетворении эле
ментарных потребностей людей. Большинство люксовых моделей и их разнов
идностей он считал причудой и признавал их производство лишь потому, что
они давали высокую прибыль. Однако Макнамара был таким искусным менедже
ром и приносил компании такую пользу, что продолжал двигаться вверх в уп
равленческой иерархии, несмотря на исповедуемые им самостоятельные вз
гляды.
Хотя Макнамара явно стремился занять пост президента компании, он был уб
ежден, что ему его не предоставят. «Я его не получу, Ц однажды сказал он мн
е, Ц так как наши взгляды с Генри Фордом ни в одном вопросе не сходятся». О
ценка его была правильна, но в своем пророчестве он ошибся.
Однако я не думаю, чтобы он долго продолжал придерживаться этого ошибочн
ого пророчества. Он был сильный человек, всегда твердо отстаивавший то, в
о что верил. Генри Форд, как мне предстояло лично убедиться, имел отвратит
ельную привычку избавляться от сильных руководителей. Макнамара стал п
резидентом компании 10 ноября 1960 года, а в тот же день меня назначили на его п
режний пост Ц вице-президента фирмы и генерального управляющего отдел
ением «Форд». Наши назначения совпали с избранием Джона Фицджералда Кен
неди президентом страны. Спустя несколько дней, когда Кеннеди формирова
л свой будущий кабинет, его представители прибыли в Детройт для встречи
с Бобом. Макнамаре, имевшему среди прочих высоких званий еще и диплом про
фессора Гарвардской школы бизнеса, предложили пост министра финансов. О
н это предложение отклонил, но Кеннеди был явно высокого мнения о нем. Ког
да впоследствии Кеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны, он д
ал согласие.
В 1959 году Макнамара выпустил свою собственную модель легкового автомоби
ля. «Фалькон» явился первым американским компактным автомобилем и, если
сослаться на отзыв сотрудников фирмы «Субару», совсем недорогим, причем
компания рассчитывала, что таким недорогим он останется и впредь. Эта ма
шина имела чрезвычайно большой успех, только за первый год было продано
неимоверное количество «фальконов» Ц 417 тысяч. История автоиндустрии н
е знала такого успеха новой модели. Это было более чем достаточно, чтобы о
беспечить Макнамаре пост президента в компании «Форд».
Макнамара исповедовал идею строительства автомобилей без дорогих хитр
оумных приспособлений, и в модели «Фалькон» он воплотил эту идею в жизнь.
Хотя дизайн «Фалькона», его внешний облик не отвечали моему вкусу, да и во
обще он практически был лишен какого бы то ни было стиля, успех машины не м
ог не вызывать восхищения. Теперь у нас появился автомобиль, способный п
о цене конкурировать с малогабаритными импортными машинами, которые по
ступали в страну во все большем количестве и доля которых на американско
м рынке достигла уже почти 10 процентов. Но в отличие от импортных автомоби
лей малого класса, «Фалькон» был шестиместным и, следовательно, достаточ
но вместительным для большинства американских семей.
Между тем вызов импортным автомобилям бросила не только компания «Форд
». «Дженерал моторс» выпустила модель «Корвейр», а «Крайслер» предложил
а рынку «Вэлиент». Однако «Фалькон» легко одержал победу Ц отчасти из-з
а своей более приемлемой цены.
Помимо доступной цены, «Фалькон» отличался также большей экономичност
ью и лучшими эксплуатационными характеристиками. Хотя в 1960 году проблема
экономии горючего еще не стояла так остро, все же имело значение то обсто
ятельство, что у «Фалькона» удельный расход бензина был ниже, чем у конку
рентов. Еще более важно то, что он завоевал блестящую репутацию безотказ
ного, бесшумного и не требующего чрезмерного ухода автомобиля. Его прост
ая конструкция обусловливала относительно дешевые ремонтные операции
, когда в них возникала необходимость, в результате чего страховые компа
нии изъявляли готовность предоставлять владельцам «Фалькона» скидку п
о договорам страхования.
Между тем, несмотря на свою огромную популярность, «Фалькон» не оправдал
надежд в качестве источника прибыли. Как экономичному малогабаритному
автомобилю ему был свойствен весьма невысокий уровень прибыльности. К т
ому же компания не предложила такого широкого выбора его модификаций, ко
торый намного повысил бы выручку. После моего назначения руководителем
отделения «Форд» я начал разрабатывать свои собственные представления
о конструкции легкового автомобиля, способного совмещать в себе большу
ю популярность с большой прибыльностью. Через пару лет мне предоставила
сь возможность реализовать эти идеи на практике.

V. Ключи к искусству управлен
ия

В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейше
го отделения второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с
тем я практически не был известен. Половина работников фирмы «Форд» не з
нала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фами
лию.
Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выгля
дело как приглашение лицезреть самого господа бога. Прежде мы несколько
раз обменивались рукопожатиями, но на сей раз это был первый настоящий р
азговор с ним. Макнамара и Бичем уже сказали мне, что подали Генри идею наз
начить меня руководителем отделения «Форд», но просили держаться так, сл
овно мне ничего неизвестно. Они знали, что Генри захочет создать у меня вп
ечатление, будто эта идея принадлежит ему самому.
Я был радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно стави
т меня в деликатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во гла
ве привилегированного отделения компании. Генри Форд лично доверил мне
«бриллианты с короны» компании. С другой Ц я обошел по служебной лестни
це сотню более старших по возрасту и более опытных менеджеров. Кое-кто из
них, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвиж
ением вверх. К тому же за мной не числились реальные свершения в области с
обственно производства автомобилей. На этом этапе моей карьеры не сущес
твовало такой модели автомобиля, о которой люди могли бы сказать: «Ее ско
нструировал Якокка».
В моем активе оставалось лишь знакомое мне поле деятельности Ц человеч
еский фактор в бизнесе. Мне предстояло проверить, можно ли в работе с людь
ми применить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга. Мне
надлежало использовать все, чему я научился у отца, у Бичема, все, что мне д
ал мой собственный опыт и что мне подсказывает здравый смысл. Настал час
испытаний.
Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрите. «Форд мотор компани
» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную ком
панию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеро
в, кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности к
омпании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые т
ри месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре р
аза в году они контролировали нашу деятельность с помощью этих же кварта
льных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов див
иденды.
Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то по
чему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди
управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую примен
яю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работ
никам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим
работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите с
ебе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы
намерены предпринять для их осуществления?»
На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ
обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Раз
умеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гор
аздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих
отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера об
думывать собственные цели, но и служит также надежным способом напомина
ть людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со свои
м непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наме
тить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто пол
ное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в вид
е письменного документа, который начальник визирует своей подписью.
Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения
какой-либо идеи Ц это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре мо
жно Ц часто даже не отдавая себе в этом отчета Ц высказывать всякого ро
да смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, прои
сходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При э
том гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо друг
ого.
Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если
игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена
рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяино
м и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более пл
одотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способству
ет продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставля
ют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы н
а предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулироват
ь новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.
Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной к
омпании, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди все
гда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной си
стеме вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно пере
д вашим начальником, а косвенно Ц перед его боссом и перед боссом его бос
са. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что сто
ль же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.
Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докла
дов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не в
озникло бы необходимости в создании специального механизма только для
того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда м
енеджер и его руководитель не очень, хорошо ладят друг с другом, им по край
ней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстои
т сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встреч
и, и со временем, по мере того как они постепенно все больше узнают друг др
уга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к ка
ждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может сказа
ть: «Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но, если вы уве
рены, что у вас все это получится, почему бы и не попытаться?» Идя: «План раз
умен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Об
судим это еще раз». В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль босса мо
жет несколько меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным
лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.
Скажем, будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает
добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпун
кта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал: «Отлично! Ну, а как
вы намерены это сделать?»
Но, прежде чем мне задавать этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к обще
му мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь
редко возникают трудности. Если между нами и возникают расхождения, то о
ни касаются скорее не того, что именно следует осуществить, а того, как это
осуществить. Большинство менеджеров неохотно позволяют своим подчине
нным чрезмерно рисковать. В действительности следует только поражатьс
я тому, каких больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающ
ийся в своем деле и получающий от своего руководителя энергичную поддер
жку.
Чем больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, те
м вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце
концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса.
А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон,
чтобы доказать эффективность своего метода.
Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со св
оим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего н
е надо. Чаще всего Дэйв сам в этом признается, так как его провал очевиден.

В моей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеч
енной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и п
одыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких квар
талов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способнос
ти справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем
самом , а вины босса тут нет.
Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то констр
уктивных решений. Часто парень сам заявляет: «Послушайте, я не в состояни
и выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня н
а другую должность?»
Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно
. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на сво
ем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли б
ы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящ
ую для них работу. Совершенно очевидно, что, чем раньше выявляется суть пр
облемы, тем лучше шансы на ее решение.
Когда не действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющи
йся со своими обязанностями на каком-то участке работы, может копить оби
ду на своего босса. Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто причи
на невыполнения им своей программы кроется в том, что босс имеет на него з
уб. Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответ
ствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала ср
едствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно.
В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я ск
ептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение ад
министраторов из одного отдела компании в другой, как будто все професси
и взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно что сказ
ать о кардиологе: «Он отличный специалист в области сердечной хирургии.
Пусть он следующую неделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что
акушерство Ц это совсем другая специальность и что обладание мастерст
вом в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. Т
о же самое справедливо и в мире бизнеса.
В фирме «Форд», а затем и в корпорации «Крайслер» я всегда добивался того,
чтобы подчиненные мне менеджеры применяли мою систему квартальных док
ладов.

Это ознакомительный отрывок книги. Данная книга защищена авторским правом. Для получения полной версии книги обратитесь к нашему партнеру - распространителю легального контента "ЛитРес":
Полная версия книги 'Карьера менеджера'


1 2 3 4 5 6 7 8 9