Мы постоянно вкладываем в
дело больше капитала, чем требуется. На нас действует не органи-
зация и умение, а только инвентарь..."
3. Компетентная консультация. Речь идет о необходимости
постоянного совершенствования менеджмента, о целесообразности,
выгоде привлечения к этому отнюдь не простому делу специалистов,
профессионалов. Сегодня мы созрели для понимания и
этого принципа.
4. Дисциплина. Несмотря на то, что командно-администра-
тивная система у правления отводила наказаниям за нарушение тру-
довой и технологической дисциплины первостепенную роль, воз-
можности этого важного принципа использовались у нас далеко не
полностью. И дело совсем не в том, что нужно ужесточать наказания,
сильнее "запугать" работающего. Настоящая дисциплина требует
прежде всего четкой регламентации деятельности, когда каждый
точно знает свои обязанности; каждый осведомлен, за что, как и кем
он может бытк наказан или поощрен; когда действует быстрый,
полный и точный учет и контроль; когда исключен произвол и все
равны перед законом. Все это тоже задачи сегодняшнего дня.
5. Справедливое отношение к персоналу. Это тот самый, воз-
рождаемый в наши дни принцип социальной справедливости:
"лучше работаешь — лучше живешь".
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
Говоря современным языком, это принцип обратной связи. Иска-
жение учета, нарушая обратную связь, ведет к сбоям в работе сис-
темы управления: попробуйте пройти десять метров с закрытыми
глазами, .и вы в этом убедитесь.
7. Диспетчирование. Именно оно позволяет "слова" плана
превратить в реальные "дела" производства. Интересно следующее
замечание Эмерсона: "Лучше диспетчировать хотя бы неспла-
нированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее".
8. Нормы и расписания. Здесь раскрывается приведенная
выше мысль о том, что высокие результаты в труде достигаются не
повышением, а сокращением усилий. На первый взгляд, это звучит
парадоксально. Но ведь говорим же мы об экономичной скорости на
транспорте: далеко не самое быстрое движение автомобиля или
судна приносит наибольшую выгоду. Как правило, не дают высокого
конечного результата и максимальные обороты станка, работа
человека на пределе его возможностей. Главное — знать

все резервы производительности, умело реализовывать их и избегать
неоправданных потерь труда, материалов и энергии.
9. Нормализация условий. Речь идет о том, чтобы создать такие
условия работы, при которых возможности человека будут
раскрываться наилучшим образен. Главное—не человека приспособить
к машине, к производству, а наоборот, создавать такие машины и
механизмы, такие технологии, которые дали бы возможность человеку
за то же самое время производить больше и лучше. Эта мысль
перекликается с ключевой идеей экономической реформы об ускорении
научно-технического прогресса как главном рычаге повышения
производительности труда.
10. Нормирование операций. Обращается внимание как на
необходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на
регламентирование времени на каждый из этих способов. Данный
принцип, идущий от системы Тейлора, необходим для рациональной
организации производства, нормирования труда и на этой основе —
повышения его производительности (рабочий стремится выполнить
норму, чтобы хорошо заработать).
11. Письменные стандартные инструкции. Лучше автора об
этом не скажешь: "Существует мнение, проповедуемое с большим
пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные
инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в
автомат. Если вспомнить о том, как порхает по воздуху воробей или
как бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы тоже убивают
инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа <...> Я же
предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство и
безопасность лестницы <...> Работать самым быстрым и легким
способом — это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и
освобождать мозг для высшей инициативы, для изобретения и
разработки еще лучших способов".
12. Вознаграждение за производительность. Эмерсон предлагает
свою систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное
рабочим, так и его умение, проявляющееся в качестве работы. Здесь
нельзя не отметить следующую важную мысль: "О подлинном
вознаграждении за производительность мы можем говорить только
тогда, когда сам рабочий может понимать это вознаграждение как
тесно связанное с его личным успехом в работе, когда оно
выплачивается ему за хорошее исполнение того самого дела, за которое
он отвечает".

А. ФАЙОЛЬ
Важнейшей стороной управления предприятием является
руководство людьми, административная деятельность. Этой дея-
тельности, ее рационализации посвятил ряд. работ видный пред-
приниматель и руководитель производству инженер Анри Файоль
(1841-1925). Тридцать лет Файоль руководил крупной горнодобы-
вающей и металлургической компанией, был ее генеральным уп-
равляющим. В момент прихода Файоля на эту должность компания
находилась на грани экономического краха, а когда он оставил свой
пост — стала мощнейшим концерном мирового значения.
Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом,
прежде всего административными кадрами. Он писал: "Управлять —
значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные
возможности из всех имеющихся в распоряжений ресурсов". Работу
предприятия, которой должен управлять руководящий персонал,
Файоль сводил к следующим видам деятельности: технической
(технологический процесс); коммерческой (закупка, продажа и
обмен); финансовой (поиски денежных средств и эффективное их
использование); защитной (защита собственности и личности);
бухгалтерской (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки,
статистика); административной (воздействие на работников). Файоль
считал, что в инженерном вузе руководителя подготовить нельзя.
Управленческому мастерству учит прежде всего практическая работа,
причем чем выше положение руководителя на служебной лестнице, тем
более важны для него знания и навыки управления. Мы сегодня в
определенной степени последовали этим соображениям: важным
звеном в подготовке менеджера все больше становятся особые
специализированные учебные заведения — институты повышения
квалификации руководителей бизнеса.
А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов адми-
нистративного менеджмента, которые, по его мнению, являются
универсальными для любой организации. Вот эти принципы, не
утратившие своего значения и в наше время.
1. Власть неотделима от ответственности. Мы привыкли
это формулировать так: "получил права — неси ответственность".
Это, конечно, верно. Но сегодня особенно важна оборотная сторона
данного принципа: "возложили ответственность — дайте права".

2. Разделение труда при специализации. Польза специали
зации широко известна. Менее известно, что связанное с ней раз
деление труда имеет свои пределы, за которыми идет потеря эф
фективности. •
3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания
только от одного начальника.
4. Дисциплина. Здесь главная идея в том, что дисциплина
обязательна для всех. Но поскольку руководство идет всегда сверху вниз,
то можно сказать, что дисциплина такова, каков руководитель.
Файоль связывает дисциплину с уважением, в том числе и с его
внешними проявлениями.
5. Единство руководства. Это раскрывается так: один руко-
водитель и единый план для совокупных операций, имеющих общую
цель.
6. Подчинение индивидуальные интересов общим. Это означает,
что интересы работника или группы работников не должны
преобладать над интересами предприятия в целом. Если интересы
расходятся (это явление вполне нормальное), то менеджер должен
постараться их примирить.
7. Вознаграждение. Файоль считает, что вознаграждение и
метод оплаты должны быть справедливы и максимально удовлетворять
как персонал, так я предпринимателей.
8. Централизация. Новизна мысли здесь заключается в том, что
централизация имеет разумную меру. В общем случае чем больше
предприятие, тем меньше должна быть централизация.
9. Иерархия. Здесь проводится актуальная сегодня мысль о
необходимости минимума иерархических ступеней, а также о по-
лезности горизонтальных связей в системе управления (не нару-
шающих иерархию).
10. Порядок. Файоль подразделяет порядок на "материальный"
— порядок вещей и "социальный" — порядок людей. Применительно к
вещам порядок означает: "всему свое место и все на своем месте";
применительно к людям: "каждому свое место и каждый на его месте".
Речь идет о необходимости точного знания производства и работников с
их возможностями и потребностями.
11. Справедливость. Она обеспечивается лояльностью и пре-
данностью персонала — с одной стороны, добром и объективностью
менеджеров —• с другой.

12. Устойчивость персонала. Файоль рассматривает теку-
честь кадров как причину и одновременно как следствие плохого
управления. Стабильность персонала — верный признак хорошего
руководства.
13. Инициатива. Здесь делается упор на то, что менеджер,
"поступаясь личным тщеславием", должен поощрять инициатив
"снизу". Вполне современный принцип.
14. Корпоративный дух. Речь идет о важности коллективизма в
работе предприятия, о том, что принцип "разделяй и властвуй" в
менеджменте не применим, об общности интересов работающих на
предприятии людей.
Не меньший интерес, чем зарубежный опыт, представляет и
наше собственное, отечественное наследие.
Незаслуженно забытый, выброшенный после Октября 1917 г.
"за ненадобностью" многовековой опыт российских предприни-
мателей — купцов, фабрикантов и банкиров — сегодня очень бы
нам пригодился. В нем наша отечественная специфика рыночных
отношений, многочисленные свидетельства тому, что при надле-
жащих условиях российские предприниматели и управляющие
предприятиями могут ни в чем не уступать лучшим мировым об-
разцам.
Одной из интересных особенностей российского предпри-
нимательства был его семейный характер. Приведем в качестве
примера краткие данные о некоторых, наиболее ярких династиях
русских предпринимателей.
МОРОЗОВЫ
Пять поколений этой семьи внесли огромный вклад в развитие
российской экономики, в промышленность, торговлю, культуру. Это
были великие благотворители и меценаты.
Основателем династии Морозовых считается Савва Васи-
льевич, который, будучи еще крепостным крестьянином, в 1797 г.
создал ткацкое предприятие и работал на нем с членами своей семьи.
Производимые ими шелковые ткани пользовались большим
спросом и высоко ценились на рынке. В 1820 г. Морозов выкупился
из крепостной зависимости и со временем построил огромную
ткацкую фабрику, которая наряду с шелком производила также
шерстяные и хлопчатобумажные ткани. Купив участок земли в

Средней Азии, Морозов создал там хлопковые плантации и пред-
приятие по первичной переработке'хлопка. В 1890 г. на четырех
фабриках, принадлежавших его потомкам, работало 39 тысяч ра-
бочих, производивших товара на 35 миллионов рублей в год. Ткани
Морозовых продавались не только в Европе, но и в Персии и даже
Китае.
Морозовы были капиталистами широкого государственного
масштаба (что не мешало отдельным представителям фамилии
сочувствовать и помогать материально русскому революционному
движению). Представители этого семейства были организаторами и
участвовали в работе первых русских акционерных компаний,
банков, учебных заведений.
НАЙДЕНОВЫ
Основателем дела Найденовых был красильных дел мастер
Егор Иванович. В 1816 г. он создал собственное предприятие —
фабрику по производству женских шалей. Но представители этого
семейства прославились не столько собственной хозяйской деятель-
ностью (им принадлежали фабрики и жилые дома в Москве), сколько
огромной работой по организации предпринимательства в России.
Николай Александрович Найденов был лидером московской
буржуазии. С 1871 г. он председатель Московского Торгового банка
и один из его учредителей. В 1877-1905 гг. — председатель
Московского биржевого комитета. Он также был руководителем
Совета торговли и мануфактур. Велика его роль в налаживании и
содержании в порядке московского городского хозяйства, в благо-
творительной деятельности, во многих других благих делах.
ТРЕТЬЯКОВЫ
Купеческий род Третьяковых ведет свою историю с 1646 г.,
когда в г. Малоярославце его представителями было открыто первое
дело. Но по-настоящему прославили эту семью братья Павел и
Сергей — основатели знаменитой на весь мир Третьяковской гале-
реи. Свой капитал они заработали в торговле и промышленности,
связанной с льняным производством. Костромская льняная ману-

фактура поставляла изделия из "русского хлопка" (так называли лен
за рубежом) во многие страны.
Создание картинной галереи потребовало от Третьяковых
около 2 миллионов рублей — огромных по тем временам денег.
Роль Павла Третьякова, однако, не исчерпывалась одной благотво-
рительностью. Он был Подлинным знатоком, глубоким специалистом
в живописи, одним из первых в России предпринимателей и
менеджеров в сфере культуры.
ЩУКИНЫ
Торговый дом "И.В. Щукин с сыновьями" был создан в 1878 г.
для торговли хлопчатобумажной пряжей и тканями. Происходили
Щукины из купечества города Боровска Калужской губернии.
Их род упоминается в московских писцовых книгах с 1787 г.
Из этой семьи вышли выдающиеся банкиры и промышленники.
Иван Васильевич Щукин (1853-1912) получил шестилетнюю
коммерческую практику в Берлине. Современники считали его "одним
из самых гениальных русских торгово-промышленных деятелей".
При нем его фирма заняла первенствующее положение в московском
предпринимательстве. Он сам пользовался огромным авторитетом и
уважением, причем не только из-за богатства и успеха в коммерции.
Щукины были всемирно известные меценаты и коллекционеры.
Сегодня наша страна и весь мир обязаны им великолепными
собраниями живописи. Так же как братья Третьяковы, семья
Щукиных внесла огромный вклад в развитие русской и мировой
культуры.
ПРОХОРОВЫ
Эта семья известна как создатель знаменитой Трехгорной
мануфактуры — крупнейшего текстильного предприятия Европы.
Ее начало было положено созданием в 1799 г. ситценабивной фаб-
рики. А в' 1874 п на ее основе учреждено Товарищество тфохоров-
ской Трехгорной мануфактуры, в состав которой входили прядильня,
бумаготкацкая, ситценабивная, отбельная фабрики, а также ре-
монтная и газовая мастерские в Москве, антрацитовые рудники на
Северном Кавказе. Основной капитал Товарищества в 1914 г. со-
ставлял более 8 миллионов рублей.

Предприятия Прохоровых имели собственные склады по
всей России, в Сибири и Средней Азии. Был организован Торго-
вый дом "Братья К. и Я. Прохоровы".
В России и за ее пределами заслуженной славой пользовал-
ся "прохоровский ситец" — не только фабричная мерка, но и про-
дукт творчества этой замечательной семьи. • -
Большое внимание Прохоровы уделяли, как сказали бы сей-
час, "социальной сфере". При прохоровском предприятии в Москве
еще в 70-е гг. прошлого века были созданы больница, амбулатория,
родильный приют, богадельня (дом для престарелых), ремесленное
училище, библиотека, театр.
РЯБУШИНСКИЕ
Этот род повел свое начало из ремесленников. В 1887 г было
организовано Товарищество мануфактур П.М. Рябушинского с ка-
питалом 2,4 миллиона рублей. А к 1914 г. капитал удвоился. Но
главным делом семьи Рябушинских было банковское. Основанный
в 1902 г. Банкирский дом братьев Рябушинских к 1911 г. имел обо-
рот около 1,5 миллиардов рублей.
В начале нашего века Рябушинские создали целый ряд нуж
ных стране предприятий: лесо- и торфоразработочное, писчебумаж
ное, стекольное, льноперерабатывающее. В 1916 г. Рябушинские
заложили в Москве автомобильный завод. В 1917г. была: открыта
крупная типография. ,
Умение и желание работать, успешно управлять предприя-
тиями не заглохло в нашей стране и после Октябрьской револю-
ции. Вот лишь три характерных примера людей, внесших значи-
тельный вклад в теорию и практику менеджмента — управления
предприятиями в советский период.
А.А. БОГДАНОВ
Известный русский ученый, писатель, революционер Алек-
сандр Александрович Богданов (1873-1928) заложил основы важ-
нейшей составной части менеджмента — общей теории систем. В
годы первой мировой войны он написал книгу "Всеобщая органи-
зационная наука", в которой на основе общей теории описывалось
строение и выводились закономерности организационных систем
различной природы (живой и мертвой) в работе стихийных сил и в

сознательной деятельности людей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25