IV. «Крохоборы»

После нескольких благополучных лет в Честере я неожиданно потерпел неу
дачу. В начале 50-х годов произошел небольшой спад в экономике и Форд решил
резко сократить издержки. Компания уволила треть сбытового персонала, в
том числе и нескольких моих лучших друзей. Полагаю, что мне посчастливил
ось избежать увольнения лишь ценою понижения в должности, но счастливце
м я себя не чувствовал. В течение некоторого времени у меня было довольно
скверное настроение. Именно тогда я начал подумывать о ресторанном бизн
есе.
Но если действительно веришь в то, что ты делаешь, следует упорно добиват
ься своего даже и перед лицом возникающих препятствий. Когда прошла ханд
ра, я удвоил рвение и стал работать даже еще усерднее. Через несколько мес
яцев мне вернули прежнюю должность. Неудачи образуют естественную сост
авную часть жизни, и надо тщательно выбирать способы реагирования на них
. Если бы я слишком долго хандрил, меня бы, наверно, вовсе уволили.
К 1953 году я продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторы
Филадельфийского округа. Сбывают их дилеры или нет, автомобили продолжа
ют сходить с конвейеров, и что-то с ними надо делать. Вот здесь-то и учишься
вертеться. Либо сумеешь добиться результата, либо попадешь в беду Ц и оч
ень скоро!
Начался дождь Ц ожидай ливня, а меня в 1956 году дождь поливал изрядно. В том
году Форд решил сделать упор не столько на эксплуатационные характерис
тики и мощность, сколько на безопасность автомобиля. Компания снабдила с
вои модели комплектом обеспечивающих безопасность устройств, который
включал амортизирующую накладку для приборного щитка. С завода нам прис
лали для демонстрации дилерам фильм, который призван был доказать, наско
лько большую безопасность обеспечивает новая накладка, в случае если во
дитель ударится головой о приборный щиток. Чтобы проиллюстрировать это
т тезис, в сопровождавшем фильм тексте утверждалось, будто накладка обла
дает такой упругостью, что, если с высоты второго этажа сбросить на нее яй
цо, оно от нее отскочит, не разбившись. Вот на этот крючок я и попался. Вмест
о того чтобы предоставить продавцам почерпнуть информацию о сулящей бе
зопасность накладке только из фильма, я решил усилить эффект от этой инф
ормации практической ее иллюстрацией: сбросить с высоты яйца на накладк
у. В зале, где состоялось региональное собрание сбытовиков, присутствова
ло свыше тысячи человек, когда я устроил демонстрацию эффективности это
й потрясающей новой накладки безопасности, которой компания оснащала н
аши модели 1956 года. Разложив на сцене накладки полосой, я взобрался с короб
кой свежих яиц на высокую лестницу.
Самое первое сброшенное яйцо не попало на накладку и разбрызгалось по де
ревянному настилу. Аудитория взревела от восторга. Вторым яйцом я прицел
ился лучше, но мой помощник, державший лестницу, выбрал этот самый момент,
чтобы несколько ее подвинуть. В результате яйцо плюхнулось ему на плечо.
Это также было встречено громовыми аплодисментами.
Третье и четвертое яйца попали точно в цель. К несчастью, они тут же разбил
ись. Наконец, пятое яйцо принесло желаемый результат, и мне стоя аплодиро
вали. В тот день я извлек для себя два урока. Во-первых, никогда не следует и
спользовать яйца на собрании сбытовиков. И во-вторых, никогда не следует
выступать перед клиентурой, не прорепетировав то, что намеревался ей ска
зать, а также и то, что намеревался ей продемонстрировать, дабы побудить е
е купить твой товар.
В тот день мне пришлось много раз краснеть, и эта история с яйцами как бы н
апророчила беду нашим моделям 1956 года. Попытка компании сыграть на устрой
ствах безопасности провалилась. Сама рекламная кампания была хорошо за
думана и отлично осуществлена, но потребителей она не убедила.
Продажи моделей «Форд» 1956 года повсюду шли вяло, и даже при этом наш сбытов
ой округ оказался по объему продаж на последнем месте. Вскоре после инци
дента с яйцами у меня родилась новая и, как мне рисовалось, лучшая идея. Я р
ешил, что любому клиенту, изъявившему желание приобрести новый «Форд» 1956
года, следует помочь совершить эту покупку, позволив ему первоначально о
платить лишь 20 % стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно по
гашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Такая покупка в рассрочку бы
ла по карману почти любому покупателю, и я рассчитывал, что она стимулиру
ет продажи в нашем округе. Назвал я свою идею «56 за 56».
Тогда система оплаты новых автомобилей еще только складывалась. План «56
за 56» взмыл, как ракета. Только за три месяца Филадельфийский округ по объ
ему продаж переместился с последнего места в стране сразу на первое. В Ди
рборне Роберт С. Макнамара, вице-президент, курировавший отделение «Фор
д» (впоследствии занимавший в кабинете Кеннеди пост министра обороны), п
ришел от этого плана в такое восхищение, что сделал его составной частью
маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. Позднее он подсчитал, что
план «56 за 56» обеспечил дополнительную продажу 75 тысяч новых легковых авт
омобилей.
Итак, после десяти лет подготовки я мгновенно превратился в удачника. Вн
езапно ко мне пришла известность, и обо мне стали говорить даже в высшем р
уководстве фирмы. В течение доброго десятка лет я трудился где-то там, в н
изах, а теперь передо мной открылись блестящие возможности. Мое будущее
вдруг предстало в новом, радужном свете. В награду за удачную идею мне дал
и повышение и назначили управляющим конторы Вашингтонского, столичног
о, сбытового округа.
В разгар всех этих волнений я еще и женился. Мэри Маклири служила секрета
рем на сборочном заводе Форда в Честере. Мы познакомились за восемь лет д
о свадьбы, на устроенном по случаю представления наших моделей 1949 года пр
иеме в отеле «Бельвью Стратфорд» в Филадельфии. Несколько лет мы время о
т времени встречались, но я постоянно бывал в разъездах, что затрудняло и
затягивало мое ухаживание. Наконец 29 сентября 1956 года мы обвенчались в Чес
тере, в католической церкви Сент-Робертс.
Мы с Мэри затратили несколько месяцев на поиски дома в Вашингтоне, но, как
только мы его купили, Чарли Бичем позвонил мне и заявил: «Тебя переводят».
«Шутишь! Ц вскричал я. Ц На следующую неделю назначена моя свадьба, и я т
олько что купил дом». «Мне жаль, но, если хочешь получить расчет, Ц ответи
л он. Ц можешь его получить в Дирборне». Мне пришлось сообщить Мэри не то
лько то, что мы совершенно неожиданно переезжаем в Детройт, но в наш медов
ый месяц пришлось также сказать ей, что по возвращении в наш чудесный дом
в Мэриленде я смогу провести с ней лишь одну ночь, а затем должен буду уеха
ть!
Чарли Бичем, назначенный руководителем операций по сбыту грузовиков и л
егковых автомобилей в отделении «Форд», перевел меня в Дирборн на должно
сть управляющего, ведающего сбытом грузовиков на всей территории стран
ы. Затем в течение года я возглавлял операции по сбыту легковых автомоби
лей, а в марте 1960 года мне поручили руководить сбытом всех автомобилей.
При первой встрече с моим новым боссом, Робертом Макнамарой, мы говорили
о коврах. Хотя я и был в восторге от своего повышения и назначения на пост
в центральном аппарате компании, меня все же беспокоила большая сумма, з
атраченная на наш новый дом в Вашингтоне. Макнамара стремился рассеять м
ою тревогу уверением, что компания выкупит у меня дом. К сожалению, мы с Мэ
ри только что израсходовали две тысячи долларов на ковры Ц крупную сумм
у в те дни. Я надеялся, что фирма возместит мне и эту сумму, но Макнамара отр
ицательно покачал головой. «Только дом, Ц сказал он мне и добавил: Ц Но н
е расстраивайся, мы учтем затраты на эти ковры в твоих премиальных».
Сначала мне это показалось хорошим выходом из положения, но, когда я верн
улся в свой кабинет, меня охватили сомнения. «Погоди-ка, Ц сказал я себе,
Ц ведь неизвестно, какую сумму составят премиальные без учета стоимост
и ковров; как же можно быть уверенным в выгодности этой сделки?» Теперь, ко
гда я оглядываюсь назад, весь этот инцидент выглядит смехотворным, и год
ы спустя мы с Макнамарой, вспоминая его, немало посмеялись. В то время, одн
ако, мне нужны были не престиж и не власть. Мне нужны были деньги.
Роберт Макнамара пришел в компанию «Форд» на одиннадцать лет раньше в со
ставе знаменитой группы «вундеркиндов». В 1945 году, когда Генри Форд II демоб
илизовался из ВМС, чтобы принять от своего отца эту гигантскую, но пережи
вавшую большие трудности компанию, ему прежде всего понадобились талан
тливые управленцы. Сама судьба подкинула ему решение этой проблемы. И у н
его хватило ума не упустить представившуюся возможность.
Вскоре после окончания войны Генри получил необычную и интригующую тел
еграмму от группы из десяти молодых офицеров ВВС. Они хотели бы поговори
ть с Фордом, как гласил текст телеграммы, о «важной управленческой пробл
еме». Они сослались на рекомендацию самого министра обороны. Эти десять
офицеров, служивших в отделе статистического учета ВВС, хотели продолжа
ть работать в таком же составе, но уже в частном секторе.
Генри Форд пригласил их в Детройт, где лидер группы, полковник Чарлз Торн
тон, объяснил, что его люди способны обеспечить снижение показателя себе
стоимости в компании «Форд» так же, как они добились снижения удельных з
атрат в ВВС. Торнтон сразу же заявил, что речь может идти только о коллекти
вном контракте. Если Генри Форда интересует предложение, ему придется пр
инять в свой аппарат всю группу в полном составе. Генри поступил мудро и с
огласился. Несмотря на то что ни один из этих людей не был знаком до этого
с автомобилестроением, двое из них, Макнамара и Эрие Миллер, впоследстви
и стали президентами компании «Форд».
Офицеры из ВВС пришли в фирму тогда же, когда я был принят инженером-стаже
ром. Они также прошли «петлеобразный» курс стажерства, но в отличие от на
с они изучали не производство, а административную и управленческую сист
ему, действовавшую в компании. Первые четыре месяца они кочевали из одно
го отдела в другой и задавали так много сложных вопросов, что люди стали н
азывать их «вундеркиндами». В дальнейшем, когда их успехи в совершенство
вании дел в фирме стали очевидными, за ними закрепилось это название.
Роберт Макнамара заметно отличался как от других «вундеркиндов», так и о
т своих коллег-менеджеров в компании «Форд». Многие считали, что ему недо
стает теплоты, сердечности, но мне кажется, что он намеренно напускал на с
ебя холодность. Он действительно мало смеялся, кроме тех случаев, когда р
ядом был Бичем. Чарли его смягчал, и, хотя не было других двух людей со стол
ь разными характерами Ц а может быть, именно поэтому, Ц они прекрасно ла
дили друг с другом. Несмотря на то что Макнамара пользовался репутацией
человека-робота, он в действительности был очень добрым, а также преданн
ым другом. Но ум его был столь глубок и столь дисциплинирован, что часто за
тмевал собой его подлинную личность.
С ним не всегда было легко, а его строгие принципы личной честности тогда
могли свести с ума. Однажды для намеченного им краткого отпуска с лыжным
и прогулками ему понадобился автомобиль с рамой для лыж. «Нет проблем, Ц
сказал я ему, Ц я закреплю раму на одной из служебных машин компании в Де
нвере, и вы там на нее пересядете». Но он и слышать не хотел. Он настоял на то
м, чтобы мы взяли ему автомобиль в прокатной фирме «Хертц», оформили допл
ату за раму для лыж и прислали ему счет. На время отпуска он категорически
отказывался использовать служебный автомобиль, хотя каждый уик-энд пре
доставлял сотни прогулочных машин другим высокопоставленным лицам.
Макнамара постоянно твердил, что боссу следует быть большим католиком, ч
ем сам папа римский, и кристально чистым. Он проповедовал необходимость
известного дистанцирования от подчиненных и осуществлял этот принцип
на деле. Он ни с кем не держался запанибрата.
Тогда как большинство менеджеров автомобильных корпораций имели дома
в жилых пригородах Детройта Ц Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хилз, Макнамара с
женой жили в Анн-Арборе, близ Мичиганского университета. Боб был интелле
ктуал и предпочитал во внеслужебное время общаться с учеными, а не с авто
мобильными деятелями. Он также придерживался принципа независимости в
политике. В окружении людей, автоматически выступавших на стороне парти
и большого бизнеса Ц республиканцев, Макнамара оставался либералом и с
торонником демократической партии.
Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальны
м коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это б
ыл воистину титан мысли. У него была поразительная способность накаплив
ать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только
знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы ч
увствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех в
озможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никог
да не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух
его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста милл
ионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант.
Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последс
твия каждого из возможных вариантов решения. В отличие от многих, кого я з
нал, он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и
взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом ника
кими записями. Тем не менее он учил меня заносить все свои идеи на бумагу.
«Вы достигаете успеха, когда действуете импульсивно, Ц говорил он мне н
е раз. Ц Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае реч
ь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером и
зложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следов
ательно, еще его не додумали».
Это был ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо
из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу его представить ее в п
исьменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план,
лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого п
росто нельзя себе позволить.
Макнамара и другие «вундеркинды» явились частью нового поколения мене
джеров, которые привнесли в компанию «Форд» нечто такое, в чем фирма испы
тывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль,
рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект упра
вления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда
старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, нацарапывая цифры на обложке папк
и.
«Вундеркинды» втянули «Форд мотор компани» в XX век. Они создали систему у
чета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измер
ить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъ
явить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке.
Кроме «вундеркиндов», Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвар
дской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием но
менклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках этаки
х длинноволосых людей с дипломом магистра наук по управлению предприят
ием (МБА), которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекл
и для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справил
ись со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществ
ить, они захватили почти всю власть в компании «Форд».
В деловом мире финансистов часто называют «крохоборами». Макнамара явл
ял собой самого настоящего «крохобора» и воплощал в себе как сильные, та
к и слабые стороны этой категории управленцев. Лучшие из них Ц а Боб был п
росто выдающимся Ц обладали большими финансовыми талантами и внушите
льными аналитическими способностями. В докомпьютерные времена эти пар
ни уже выполняли роль компьютеров.
По самой своей природе финансисты-аналитики стремятся придерживаться
оборонительных, консервативных, пессимистических, позиций. По Другую ст
орону барьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга Ц люди агре
ссивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят «давайте
сделаем», тогда как «крохоборы» постоянно предостерегающе объясняют в
ам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе сторон
ы такого уравнения, так как естественная напряженность в отношениях меж
ду этими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдержи
вающих и взаимоуравновешивающих сил.
1 2 3 4 5 6 7 8 9