Сфера действий менеджера-лидера гораздо шире.
Вместо последовательного, постепенного развития такой деятель-
ности менеджер стремится к коренным преобразованиям и обнов-
лению. Лидер предвидит в будущем возможности, которых не ви-
дят другие. Он выражает свое отношение в концепции, в простой и
ясной картине, которая по сути является мечтой, раскрывающей,
чем должна стать организация или в каком направлении ей нужно
1. Роль менеджера в рыночной экономике
355
развиваться. Менеджер добивается понимания этой концепции, объ-
ясняя, что она осуществима, но что ее реализация зависит от вкла-
да каждого работника. Своим примером, руководящей ролью, воз-
давая должное людям за их успехи, воспитывая у них гордость за
свою работу, он вдохновляет сотрудников,на воплощение концеп-
ции в жизнь. Современные менеджеры-лидеры - это носители
нового хозяйственного мышления, ориентированного на ново-
введения и интеграцию усилий работников, на использование
культурно-этических инструментов руководства.
Эффективным менеджером, отвечающим запросам новой фи-
лософии управления, считается человек, который осознает, что его
авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а
не от его формального статуса. Опыт ведущих фирм убеждает в
том, что авторитет - это высокий профессионализм и стремление
к современному стилю управления. Речь идет о способности управ-
ляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувство-
вали к себе уважение, были причастны к решению возникающих
проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью
неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при
этом свою значимость. Можно выделить следующие основные чер-
ты современного руководителя:
- доступен каждому работнику, тон обсуждения любых про-
блем неизменно доброжелателен;
- глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, посто-
янно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со зна-
чительной частью работников, много времени уделяет поиску под-
ходящих кадров и их обучению;
- не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает по-
являться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на мес-
тах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, охотно бе-
рет на себя ответственность и часто идет на риск;
- терпим к выражению открытого несогласия, делегирует
полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;
- вину за неудачи принимает на себя, не теряя времени на
поиск виновников, для него самое главное - преодолеть ошибку;
- при выдвижении на ответственные посты рекомендует, в
первую очередь, способных сотрудников организации и лишь в ис-
ключительных случаях приглашает специалистов со стороны;
- поощряет самостоятельность подчиненных, причем мера этой
самостоятельности точно соответствует способностям и профессио-
нализму работника;
- без необходимости в работу подчиненных не вмешивается,
а контролирует только конечный результат и ставит новые задачи;
- уверен в себе и собственных силах, неудачи воспринимает
как временное явление;
- постоянно перестраивает свою работу, ищет и внедряет но-
вое, поэтому возглавляемая им организация оказывается более мо-
356
Раздел III. Современный менеджер
бильной и устойчивой в кризисных ситуациях, эффективно функ-
ционирует и интенсивно развивается.
С указанными чертами управляющего-лидера тесно связаны
особенности его поведения, стиля работы. В условиях рыноч-
ных отношений авторитарный стиль исчерпывает свои возможно-
сти. Демократизм в управлении существенно повышает заинтере-
сованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует
энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосфе-
ру. В чем же проявляется этот стиль? Во-первых, распоряжения и
приказы уступают место убеждению, строгий контроль - доверию.
Это отражает переход от внутриорганизационных отношений типа
"начальник-подчиненный" к отношениям сотрудничества, коопе-
рации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела. Во-вто-
рых, управляющие-новаторы стремятся развивать коллективные
формы работы единой "командой", что резко увеличивает взаим-
ный обмен информацией между членами рабочих групп. В-третьих,
менеджеры-новаторы всегда открыты для любых новых идей - от
коллег, подчиненных, клиентов. Более того, поведение, приорите-
ты, ценностные установки этих управляющих создают для окру-
жающих среду, в которой свободное высказывание идей и обмен
мнениями становятся естественной формой рабочих взаимоотно-
шений. В-четвертых, руководитель-новатор всемерно стремится
создать и поддерживать хороший психологический климат в кол-
лективе, он старается не ущемлять интересы одних работников за
счет других, с готовностью, а главное публично признает заслуги
сотрудников.
Менеджер Самое главное в работе менеджера - постоянная
генератор ориентация на обновление всех сторон деятель-
нововведении ности фирмы. Созоание и поддержка атмосфе-
ры творческого поиска - прямая задача руководителей ком-
пании. Поскольку для достижения цели необходимы энергия и твор-
чество организации в целом, все, что ограничивает поток идей, под-
рывает веру в поставленные цели, вносит разлад или искажает
смысл деятельности коллектива, представляет собой потенциаль-
ную опасность. Вот почему ведущие организации придают большое
значение диагностике инновационного климата в коллективе. Она
проводится с помощью различных опросов и тестирования персо-
нала. В целях выявления факторов, блокирующих, поддерживаю-
щих и усиливающих новаторскую деятельность, привлекаются пси-
хологи и социологи.
К факторам, блокирующим новаторство, обычно относят:
недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям и необ-
ходимость множества согласований по ним; незамедлительную
критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; вме-
шательство других отделов в оценку новаторских предложений и
кулуарное принятие решений по ним; контроль за каждым шагом
1. Роль менеджера в рыночной экономике
357
новатора; передачу нижестоящим руководителям указаний, сопро-
вождаемых угрозами; возникновение у вышестоящих руководите-
лей "синдрома всезнающих экспертов".
Факторажи, поддерживающими новаторство, считают:
предоставление необходимой свободы при> разработке новшества,
обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием,
поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и
обмен идеями "без злобы и страха"; поддержание эффективных
коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и
внешними научными организациями; углубление взаимопонимания
между работниками.
К факторам, усиливающим новаторство, относят: поддерж-
ку стремления сотрудников постоянно учиться и повышать квали-
фикацию, сочетание в системе образования специальных знаний и
многодисциплинарной подготовки; возможность высказывать соб-
ственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмеще-
ния профессий, преодоление барьеров и "размывание границ" ме-
жду разными видами работ; предоставление содержательной дело-
вой информации, даже если она негативна; проведение регулярных
совещаний рабочих групп; логичную аргументацию необходимости
изменений и реорганизаций; постоянную поддержку атмосферы
доверия и восприимчивости к переменам.
Важное значение для создания благоприятного новатор-
ского климата имеет поощрение экспериментаторства в
разных подразделениях компании. Традиционный подход, при
котором генерирование новых идей было прерогативой гениальных
одиночек или обособленных исследовательских отделов, является
слишком узким. С увеличением числа новых продуктов на рынке и
сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективно-
сти организации необходима высокая плотность потока новатор-
ских идей. Поэтому менеджмент ставит задачу постоянного и
всеобщего "мозгового штурма" перед большинством и в ко-
нечном итоге - перед всеми работниками.
Экспериментаторство на всех уровнях управления и в различ-
ных частях организации как одна из основных и официально при-
знанных форм инновационной деятельности явилось реакцией на
изменение и самого понимания новизны идеи: усовершенство-
вание услуг и технологий, разработка многочисленных модифика-
ций продуктов, поиски резервов экономии ресурсов и качества об-
служивания клиентов, улучшение условий и организации труда -
словом, все то, что потенциально приносит пользу, обрело такое же
право гражданства, как и радикальные инновации. Признание экс-
перимента в качестве практической формы ориентации фирмы на
нововведения в организационном плане вылилось в созоание пере-
довыми предприятиями множества новаторских групп. По-
мимо вполне реального результата в форме коммерчески оправ-
данных новшеств небольшие инновационные единицы дают изо-
358 Раздел III. Современный менеджер
бретателям и просто инициативным людям возможность реализо-
вать свой потенциал, ощутить себя творцами, не искать возможно-
стей самовыражения за пределами организации.
Расширению экспериментаторства способствует наличие дос-
таточных материальных и финансовых ресурсов и возмож-
ность маневра ими, а также использование части рабочего
времени на несанкционированные инициативные разработ-
ки. В некоторых компаниях сотрудники имеют возможность ис-
пользовать до 10-15% фонда рабочего времени на проведение по-
исковых работ, не включенных в план. В ряде фирм практикуется
доступ руководителей подразделений и специалистов к дополни-
тельным материальным ресурсам. Для этого работники получают
право самостоятельно распоряжаться до 15% текущего бюджета,
участвуют в конкурсах на получение целевых субсидий. Иногда
новаторы получают целевые гранты и субсидии под поисковые раз-
работки. Заметим, что выдача гранта не уменьшает заработной платы
новатора.
Там, где создана благоприятная атмосфера для массового твор-
чества персонала, в центр внимания менеджмента попадает орга-
низация выдвижения, оценки и вознаграждения новых идей и
предложений. Это осуществляется в рамках специальных подраз-
делений, отвечающих за сбор передовой научно-технической и ком-
мерческой информации, комиссий экспертов, в ходе различных кон-
курсов, смотров достижений новаторов, в "кружках качества" и их
аналогах. Успехи в этой области объясняются в первую очередь
тем, что такая деятельность постоянно контролируется и поддер-
живается высшим руководством, на практике обеспечивается бы-
строта и гласность в рассмотрении заявок, полномочия по премиро-
ванию приближены к низовому уровню руководства, процедуры
четко регламентированы, ведется пропаганда индивидуального и
группового новаторства.
Нововведения связаны с известной долей риска, возможность
неудачи является нормальным свойством инновационного процес-
са. Поэтому готовность высших менеджеров рисковать, быть
терпимыми к неудачам является необходимым условием для того,
чтобы не дискредитировать идею инициативного поведения в гла-
зах сотрудников, не снизить желание у них экспериментировать.
Инициатива становится не только "не наказуемой", но вознаграж-
даемой, зачастую даже в тех случаях, когда начинание не приносит
успеха и производственные затраты не окупаются. Конечно, это
относится лишь к тем новаторским проектам, которые терпят не-
удачу по объективным причинам. Для создания атмосферы терпи-
мости к неудачам организации прибегают к разнообразным спосо-
бам. Например, в некоторых компаниях членам внутренних рисков
вых подразделений гарантируется прежний статус и оклад, если
проект потерпит неудачу.
1. Роль менеджера в рыночной экономике
359
В организациях, ориентирующихся на инновационные
стратегии, особое внимание уделяется созданию условий для
интенсивных коммуникаций, "сквозных" взаимодействий
работников в процессе нововведений. Это предопределяется сле-
дующими обстоятельствами. Во-первых, происходит усложнение
коммуникативных сетей в связи с расширением полномочий работ-
ников и пересмотром трудовых функций. Во-вторых, меняется от-
ношение к неформализованным контактам как важному источнику
эффективного сотрудничества работников, а также групп и функ-
циональных подразделений.
При традиционных, рационалистических подходах к управле-
нию зоны ответственности различных подразделений очерчивают-
ся весьма четко: превышать полномочия, как правило, запрещает-
ся соответствующими инструкциями. Сторонники инновационного
стиля управления, напротив, считают частичное пересечение,
наложение сфер деятельности даже полезным для организа-
ции, поскольку это стимулирует неформальное общение меж-
ду работниками различных служб и повышает вероятность
появления в результате таких контактов новаторских идей.
К этому следует добавить и требование свободного распро-
странения информации в компании. Практика показывает, что фак-
тически все подразделения любого предприятия испытывают не-
достаток в информации. Многие работники, как правило, плохо пред-
ставляют общую ситуацию в фирме, не знают, чем занимается со-
седний отдел. Как для руководителей, так и для сотрудников
беспрепятственное движение информации имеет исключи-
тельное значение по следующим причинам:
- самооценка работника в значительной степени зависит от
уровня его информированности;
- мыслительная деятельность сотрудников, направленная на
решение поставленной задачи, может получить действенный тол-
чок лишь в том случае, если они проинформированы о рамках и
взаимосвязях, в которых действуют;
- подчиненные могут уверенно выполнять задания только в
том случае, если им предварительно даны осмысленные указания и
цели;
- с получением информации у сотрудников возрастает готов-
ность к труду, так как каждый из них чувствует в этом акте прояв-
ление к нему уважения лично;
- уверенность в себе и производительность труда работника
зависят от того, насколько он информирован о процессах его соци-
ального обеспечения;
- информация лучше всего воспринимается и сознается под-
чиненным в тот момент, когда ее ждут. Слухи и домыслы всегда
вводят в заблуждение, в результате возникают новые проблемы,
затрагивающие общие интересы и вытекающие из актуальных дис-
куссий и споров.
360 Раздел III. Современный менеджер
Попытки взвалить на плечи менеджеров различных подразде-
лений задачу организации эффективных коммуникаций в ряде слу-
чаев приводят к тому, что фирма превращается в своеобразное из-
дательство, выпускающее огромное количество различных инфор-
мационных материалов для персонала: многотиражек, внутренних
бюллетеней, докладов и обзоров, дискуссионных листков, различ-
ных документов, а также кино-, видео- и аудиопродукции. Эффек-
тивность этих информационных материалов, как правило, недо-
статочно высока. Многие работники надеются, что введение или
совершенствование внутренней компьютерной сети кардинально из-
менит ситуацию. Однако эти надежды иллюзорны: компьютерная
сеть - лишь техническое средство, оно не управляет информаци-
ей. Кардинально могут изменить ситуацию лишь совмест-
ное, сознательное и регулярное проектирование и корректи-
ровка структуры и содержания информационной системы.
Распространение информации нельзя сводить только к обмену
документами по текущим вопросам или введению текущих тексто-
вых файлов в компьютерную сеть. Не менее важно постоянно обме-
ниваться знаниями и идеями, аналитическими и прогностическими
оценками. Например, сильные колебания на валютном рынке суще-
ственно влияют на ситуацию в других сферах, в которых работает
фирма. Специалисты по валютным операциям, если они следят за
динамикой своего рынка, могут в известной мере предсказать его
конъюнктуру и сориентировать другие подразделения на упреж-
дающие действия. Любой отдел, работая в своем узком секторе,
может помогать компании как единому организму реагировать на
изменения ситуации. Только системный подход к информаци-
онному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы,
постоянно меняя приоритеты в зависимости от доходно-
сти той или иной сферы банковской деятельности.
Опыт показал, что создание и развитие внутренних комму-
никаций нецелесообразно поручать менеджерам, отвечающим за
конкретные участки работы и принятие решений. Организация
нуждается в особой категории специалистов, которые могли
бы выполнять эту работу на высоком профессиональном уров-
не, выступая своеобразными коммуникационными посредни-
ками между руководителями и сотрудниками, между раз-
личными подразделениями.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72