- вероятностный характер потенциала;
- его величина определяется "слабым звеном", т. е. наименее
развитой составляющей потенциала;
- трансформация, происходящая под влиянием изменений в
качестве, пропорциях ресурсов, а также условий среды, в которых
действует предприятие.
Степень использования потенциала зависит от характера стра-
тегии предприятия, основным принципом которой является "про-
изводить только то, что будет куплено".
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 197
Стратегия представляет собой систему управленческих реше-
ний, определяющих перспективные направления развития органи-
зации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окру-
жающей среды, порядок распределения ресурсов для достижения
поставленных целей._____________________________
По форме стратегии - это разновидность управленческих до-
кументов, которая может быть представлена в виде графиков, таб-
лиц, описаний и т. д. По содержанию стратегия - это модель дей-
ствий, инструмент для достижения целей организации. Главной
задачей разработки стратегии является достижение конкурентных
преимуществ и рентабельности организации. В общем виде страте-
гии могут быть классифицированы следующим образом:
- корпоративные стратегии (т. е. стратегии, являющиеся об-
щими для организации);
- стратегии по направлениям деятельности организации (стра-
тегии бизнеса);
- функциональные стратегии, примерами которых могут быть
стратегия маркетинга, стратегия исследований, стратегия управ-
ления персоналом и др.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влия-
ет ряд факторов, среди которых важнейшими являются: общест-
венное назначение и цели организации; состояние рынка; конку-
рентные преимущества; организационная культура; характер про-
дукции; компетентность высшего менеджмента и уровень его при-
тязаний.
Основными вопросами разработки стратегии являются:
- какие произошли и в чем состоят изменения во внешней
среде (как трансформировался рынок по объему, структуре и дру-
гим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что
в их действиях может нести угрозу фирме, как ведут себя постав-
щики и др.);
- в каком направлении должна развиваться товарная поли-
тика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать
требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его
изменений, какой товар приносит основную массу прибыли, а ка-
кой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и
какими характеристиками он должен обладать, как следует исполь-
зовать методы ценообразования и др.);
- куда должно идти развитие организации (какие виды дея-
тельности развивать, какие цели определены на перспективу, ка-
кие необходимые ресурсы и как их распределять наилучшим обра-
зом, каковы источники ресурсов и др.);
- как сделать реальным качественно новое состояние органи-
зации (как осуществить намеченные цели, какие изменения необ-
ходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).
Конкурентоспособность организации - это ее способность
вести успешную конкурентную борьбу, противостоять соперникам
198
Раздел II. Управление предприятием
на рынке. Конкурентоспособность организации определяют ее срав-
нительные конкурентные преимущества по отношению к другим
предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособ-
ность организации - понятие относительное. Оно может быть вы-
явлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому оцени-
вается не конкурентоспособность организации, а степень конкурен-
тоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется
объект сравнения, меняется, соответственно, и степень конкурен-
тоспособности. Например, предприятия, производящие определен-
ные товары (отечественные холодильники, автомобили и др.) могут
быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть
таковым на внешнем.
Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых,
ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их исполь-
зовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую от-
дачу на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена
через показатель рентабельности, т. е. отношением прибыли, полу-
ченной в определенный период, к использованным за этот же пери-
од ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить,
что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь
максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жиз-
ненного цикла более важным является критерий времени выхода
на рынок.
Процесс стратегического управления дает представление об
этапах, содержании работ и логической последовательности их
выполнения. Он является разновидностью процесса разработки и
принятия управленческих решений и содержит в общем виде сле-
дующие этапы: диагностирование и структуризацию проблем, фор-
мирование решения, контроль за выполнением и оценку решения.
Особенностью процесса стратегического решения явля-
ются:
- сложность характеристики объектов анализа, которая мо-
жет быть представлена на словесном, структурно-логическом и ма-
тематическом языках;
- невозможность детального освещения объектов анализа,
вследствие чего преобладают слабоструктуризованные и неструк-
туризованные задачи;
- высокая степень неопределенности получения искомых ре-
зультатов при реализации решений (стратегий);
- наличие значительного количества частично управляемых
и неуправляемых переменных;
- критерии решения задач заранее четко не установлены и
уточняются руководством по мере их решения;
- большая трудоемкость и длительность процесса, требую-
щая значительных затрат и использование высококвалифициро-
ванных специалистов.
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 199
Процесс стратегического решения представлен на следующей
схеме:
Цели организации
Стратегический анализ
Определение стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Контроль и оценка стратегии
В левой части схемы стрелки обозначают обратную связь и
возможность уточнения, доработки результатов предыдущего эта-
па, если это предопределяет качественное выполнение последую-
щего этапа процесса. Процесс состоит из последовательно выпол-
няемых этапов. Для действующих организаций, которые уже сфор-
мировали свой бизнес, определили схемы деятельности, но под влия-
нием резких изменений в окружающей среде возникла необходи-
мость в их пересмотре и разработке новых стратегий, отправным
моментом процесса является определение новых целей. Через оп-
ределение целей организация стремится представить свое буду-
щее, направления развития своего бизнеса. Особое значение приоб-
ретает здесь стратегический анализ - это способ реализации
системного и ситуационного подходов при изучении различ-
ных факторов, влияющих на процесс стратегического управ-
ления. Задача стратегического анализа заключается в содержа-
тельной и формальной характеристике объекта исследования, вы-
явлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития,
определении способов управления этим объектом.
Стратегический анализ выполняет следующие функции: опи-
сательную, объяснительную, предсказательную. Подобный анализ
включает: объект анализа; цели анализа; метод изучения объекта;
конкретные приемы анализа; результаты анализа (системная мо-
дель объекта).
Основные требования, предъявляемые к стратегическому ана-
лизу: целенаправленность (позволяет выделить границы объекта
200
Раздел II. Управление предприятием
анализа, адресность и конкретность выводов): объективность (дос-
тигаемая с помощью использования соответствующих методов ана-
лиза, выбора показателей, характеризующих объект исследования);
привлечение исполнителей с соответствующей подготовкой, уров-
нем знаний, обладающих необходимым опытом; выборы базы (эта-
лона) для сравнения; своевременность (время и продолжительность
проведения использования должны способствовать принятию ре-
шений в нужный момент); системность (обеспечивает полноту, ре-
альность выводов).
Анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и
официальных данных. Он будет неточным. Необходимо получение
"живой" информации, исследований, бесед со специалистами, ан-
кетирования, проведения наблюдений и т. д. Анализ преследует
определенную цель, поэтому нельзя исходить из того, что имеется
под рукой.
Основные источники необходимой информации следующие:
- опубликованные материалы организации: устав, годовые
отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые от-
четы, статистические, финансовые и другие отчеты, направляемые
государственным органам и организациям, экономические обзоры,
различные рекламные материалы (проекты, каталоги);
- внутренняя информация (отчеты руководству; данные ста-
тистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - его
рейтинг, принадлежность к конкретной отрасли, кто является вла-
дельцем, территориальное расположение, специализация, положе-
ние на рынке, дата основания и характер развития, объемы дея-
тельности и т. д., различные записки, предложения руководству,
материалы совещаний);
- наблюдения за деятельностью организации;
- беседы с руководством и специалистами;
- данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опуб-
ликованных в периодической печати, отраслевых и специальных
изданиях.
Определение стратегических альтернатив является следующим
этапом процесса стратегического управления и занимает централь-
ное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех
факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция пред-
приятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи,
возможные (альтернативные) способы их решения.
Выбор стратегии из ряда возможных производится по опреде-
ленным критериям, в ранжировке которых решающая роль при-
надлежит высшим руководителям организации. Реализация стра-
тегии - этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость ранее
принятых решений, всей стратегии. Бывают в России, и нередко,
случаи, когда выбранную стратегию организация оказалась не в
силах реализовать. Обычно основные причины этого обусловлены
следующим: произошли неучтенные стратегическим анализом из-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 201
менения во внешней среде, вследствие чего разработанная страте-
гия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не были
созданы условия по надлежащему использованию имеющегося по-
тенциала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных
преимуществ организации. ..
Стратегическое управление на данном этапе смещается в сто-
рону практических мероприятий - распределение работ, ответст-
венности, составление планов, графиков, определение способов вы-
полнения работ и другое. Организация приобретает новый облик:
вносятся изменения в организационную структуру, в сложившую-
ся систему ценностей и т. д.
Контроль и оценка стратегий является завершающим этапом
всего процесса, который призван обеспечить качественную обрат-
ную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в
постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их
с поставленными целями, в подготовке заключений по эффектив-
ности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о
недостижимости целей, это служит сигналом для осуществления
определенных корректировок, которые могут касаться как процес-
са реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих
целей.
Приведем состав работ и их содержание при проведении ана-
лиза:
- определение объекта анализа (выявление характера и сим-
птомов несоответствий в системе управления, организации и вне
ее);
- определение цели анализа (формулировка того, что ожида-
ется получить в результате проведения анализа объекта);
- составление плана проведения анализа (определение что,
каким образом должен осуществляться анализ, какие включать
этапы и работы, в какие сроки они должны выполняться, кто явля-
ется исполнителем, какие ресурсы необходимы, установление за-
даний);
- разработка графика сбора и обработки информации (кон-
кретизация состава и содержания необходимой информации, вы-
бор методов сбора информации и оценки ее надежности);
- получение исходных данных, их систематизация (выбор объ-
ектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение ста-
тистической, плановой, бухгалтерской и прочей документации).
- анализ собранной информации (обработка количественных
и качественных показателей, характеризующих объект исследова-
ния);
- разработка выводов и рекомендаций (оценка состояния объ-
екта анализа, выявление негативных и позитивных сторон в его
деятельности, определение мер и решений, которые нужно пред-
принять).
202 Раздел II. Управление предприятием
Планирование Если бы любая фирма или предприниматель огра-
предпринима- ничились только бизнес-планами, то скорее всего
тельства их самостоятельное пребывание на рынке уже пре-
кратилось." Стратегическое управление организацией опирается пре-
жде всего на постоянное и системное планирование. Но при перехо-
де России к рыночным отношениям планирование оказалось прак-
тически полузабытым. Между тем оно является одной из важней-
ших функций управления любым предприятием. Именно с плани-
рования и начинается как создание, так и функционирование ком-
мерческой организации. Многолетний опыт зарубежных компаний
и российских предприятий убеждает, что недооценка планирова-
ния предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведе-
ние его к минимуму, игнорирование или некомпетентное практиче-
ское осуществление зачастую приводит к огромным, ничем не оп-
равданным экономическим потерям и в конечном счете - к бан-
кротству.
Планирование, как известно, во многом - функция государст-
ва, которое формирует стратегические направления развития стра-
ны, крупные социальные и научно-технические программы, госу-
дарственный бюджет и др. На уровне же предприятий осуществля-
ется не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и
детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому
подразделению и даже рабочему месту.
В рыночных условиях предприятие широко использует пре-
имущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий,
кто всерьез намерен заниматься предпринимательской деятельно-
стью и получать прибыль, должен иметь хорошо продуманный и
всесторонне обоснованный план-документ, определяющий страте-
гию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии,
организации производства и реализации продукции. Наличие де-
тально разработанного плана позволяет активнее развивать пред-
принимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные
ресурсы- Он, в частности, дает возможность:
- максимально использовать конкурентные преимущества;
- предотвращать возможные управленческие ошибки;
- отслеживать новые тенденции в развитии рынка, новые его
инструменты и использовать их в своей деятельности;
- уменьшить влияние слабых моментов в деятельности пред-
приятия;
- своевременно принимать защитные меры против разного
рода рисков;
- точнее и масштабнее оценивать результаты производствен-
ной и коммерческой деятельности организации.
План, безусловно, является руководством к действию. Он ис-
пользуется для обоснования идей, целей, для управления предпри-
ятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реа-
5. Стратегический менеджмент. Планирование. Контроль и контроллинг 203
лизации и изменения обстоятельств план может уточняться путем
корректировок соответствующих показателей.
Успех предпринимательской деятельности во многом зависит
от качества внутрифирменного планирования, которое включает
определение перспективных целей, способ.их достижения и ресурс-
ного обеспечения. Каждый предприниматель решает три, задачи:
что, как и для кого производить. Не интуиция, импровизация, не
спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка
решений о целях, средствах и действиях фирмы путем сравни-
тельной оценки альтернатив и ожидаемых условий составляет сущ-
ность планирования бизнеса.
С общеэкономической точки зрения планирование - это ме-
ханизм, который в значительной мере способен заменить цены и
рынок.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72