Психологические теории
пивации труда возникли в 40-х годах и развиваются в настоя-.
?е время (197. С. 361-362]. '
Разработанные модели мотивации можно классифициро-
тъ на два вида: содержательные и процессуальные. Содер-
шельные теории мотивации основаны на идентификации
треНних побуждений (потребностей), заставляющих лю-
<действовать определенным образом. К таким моделям
гивации могут быть отнесены модели, описанные в рабо-
А.Маслоу, Д.Мак-КлелландаиФ.Герцберга. Более совре-
ишми являются процессуальные модели мотивации, осно-
мдвые на том, как ведут себя люди с учетом их воспитания
дознаний. Примерами таких моделей являются модель
1яяания и модель справедливости. Следует иметь в виду,
1>хсу1я эти описания и расходятся по ряду вопросов, они не
1яются взаимоисключающими.
^Эднойиз наиболее разносторонних является классификация
й^бностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Согласно его
рюИфикации, выделяются следующие потребности (рис. 18).
1. Физиологические потребности, обеспечиваюшме выжива-
Гчеловека. К ним относятся потребности в еде, питье, жили-
1^1яыхе и сексе.
^Потребность^в безопасности (и уверенности в будущем) -
1<В?1ремление чувствовать себя защищенным, желание изба-
1сяйт неудач и -страхов.
^Социальные потребности включают чувство принадлежно-
^счему-либо или к кому-либо, чувства принятия Тебя други-
1боциального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребность в самоува-
жении, личностных достижениях, компетентности, уважении со
стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения -это стремление реализовать
способности к развитию собственной личности.
Пк, 1в.Иер<рХ1М потфебиостей по Ммту
Для указанной иерархической системы мотивов существует пра-
вило: "Следующая ступень мотивационной структуры имеет зна-
чение лишь тогда, когда предащущие ступени реализованы".
Важную роль в реализации оптимальной мотивации играет реа-
лизация потребностей в успехе, признании, оптимальной орга-
низации труда (учения) и перспективы роста.
Согласно теории Мак-Клеллаида, людям присущи три типа
потребностей: власти, успеха и причастности [140].
Потребносп> мости выражается в желании оказывать воздейст-
вие на других. Чаще всего люди с такай потребностью откровенны
и энергичны, они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать
первоначальные позиции. Это хорошие ораторы. У таких людей
отсутствует склонность к авантюризму и тирании, главное для
них - проявить свое влияние. Такое личностное влияние может
стать основой лидерства в небольших группах.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением ус-
& человека, что только подтверждает его статус, а процессом
вдения работы до успешного завершения. Люди с такой по-
лностью рискуют умеренно, предпочитают ситуации, при
орых они Motyr взять на себя личную ответственность за по-
решения проблемы. Они хотят, чтобы достигнутые ими ре-
ьтаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими людьми
бходимо ставить задачи с умеренной степенью риска или
можностью неудачи. Им надо делегировать достаточные пол-
<очия, Чтобы была возможность проявить инициативу. Важ-
1рСгулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достиг-
1Пыми результатами.
1 Люди, для которых характерна потребность в причастности,
Интересованы в компании знакомых, оказании помощи дру-
^м и налаживании дружеских отношений. Их привлекает рабо-
1 которая будет давать значительные возможности социально-
рэбщения. ' "
'Помимо содержательных моделей мотивации выделяют и
:суальные. Одной из процессуальных моделей является
ожиданий. Согласно этой теории, ожидание следует рас-
вать как оценку данной личностью вероятности опреде-
о события. Например, сделав хорошо работу, мы ожида-
юлучить более солидное вознаграждение.
111ри проведении анализа мотивации к труду эта теория
.еляет важность трех взаимосвязей: затраты труда - ре-
ьтаты; результаты - вознаграждение и валентность (удов-
аоренность вознаграждением). Ожидания в отношении за-
пруда - результатов (3- Р) - это соотношения между
1енными усилиями и полученными результатами. Ha-
sp, руководитель может оя^идать, что он получит более
дооценку своей деятельности, если затратит дополни-
хе усилия для оформления отчетов, требуемых началь-
идания в отношении результатов - вознаграждений
представляют собой ожидатя определенного вознаграж-
нли поощрения в ответ на достигнутый уровень результа-
1Йапример, менеджер может ожидать, что, в результате
Принятых им усилий, он будет оценен руководством как
йКоклассный специалист и получит продвижение послуж-
йгакже связанные с этим льготы и привилегии.
Валеншостъ (ценность поощрения или вознаграэдения)
предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения,
возникающих у человека вследствие получения определенного воз-
награждения. Согласно теории ожидания, если значение любого из
этих трех факторов будет мало, то, следовательно, будет слабой мо-
тивация и низкими - результаш труда. Соотношение между эти-
ми факторами можно выразить формулой:*
Охиданив того,
что усилия дадут
желаемые резудь- X
тагы(3~Р)
Ожидание топ>,
что результаты
помекут за со-
бой ожидаемое
вознаграхаение
(Р-В)
Ожидаемая
ценность
х вознаграждения
(Валентность)
Мотивация
В силу того, что разные люди обладают различными потреб-
ностями, конкретное вознаграждение они будут оценивать по-
разному. Поэтому руководитель организации должен соотнести
предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и
привести их в должное соответствие.
Для эффективной мотивации руководитель должен устано-
вить устойчивое соотношение между достигнутыми результата-
ми и вознаграждением. Такое вознаграждение должно даваться
только за эффективную работу. Руководитель должен формиро-
вать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидае-
мых от подчиненных, и внушать им, что они смогут его добить-
ся, если приложат силы.
Другой подход в описании мотивации предлагает теория
еправедливости. Согласие ей, люди субъективно определяют
соотношение полученного вознаграждения с затраченными
усилиями и затем соотносят данное отношение с тем, что
имеют другие люди, выполняющие аналогичную работу. Ес-
ли сравнение обнаруживает дисбаланс и несправедливость
(т.е. человек считает, что его коллега получает за ту же рабо-
ту большее вознаграждение), то у него возникает психиче-
ское напряжение. При этом, чтобы мотивировать сотрудни-
ка, необходимо восстановить справедливость, устранив дис-
баланс. : - ...
В соответствии с теорией справедливости, пока люди не нач-
нут считать, что они получают справедливое вознаграждение,
^ они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При
^этом восприятие и оценка справедливости носят относительный
характер. В случае, если разница вознаграждения обусловлена
1разной эффективностью труда, необходимо объяснить сотруд-
никам, получающим меньше, что когда их результативность
достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же высо-
(Кое вознаграждение 1197. С. 376-381].
Для управления очень важным является понимание системы
1 мотивации, жизненных ценностей и уклада, к которому отно-
сятся люди, с которыми Вы взаимодействуете. Согласно теории
^мотиваций Мак-Клелланда - Аткинсона, поведение человека в
ситуациях, связанных с деятельностью, в группе, формирует
стремление:
1) к успеху, как желание выделиться, решать проблемы и
эыть за них ответственным, 'а также получать конкретные отзы-
вы о своей работе;
2) к власти, как желание влиять на других, управлять ими,
^случая от собственного могущества моральное удовлетворение;
3) к признанию, т.е. желание установить тесные дружеские
гязи с окружающими.
В соответствии с теорией поля КЛевина, наблюдаемое в лю-
>й момент поведение есть функция поля, в котором оно про-
(ляется. Двумя основными компонентами этого поля являются
<чностъи среда. Подчас легче изменить внешнюю среду, чем
IIMOTO человека. При совместной деятельности роль среды иг-
вт рабочая обстановка, другими словами - климат, сложив-
ийся в организации. .
Концепция организационногр климата, разработанная
к-Литвиным и Р.Стрингером, включают девять его характе-
1стик и описывает влияние этих характеристик на стремле-
1я участников группы к успеху, Власти, признанию. Ука-
анные характеристики климата оказывают избирательное
1ияние на реализацию основных стремлений (табл. 10) [173.
133-135].
^Зак. 1132
Tftfid, 10, Вдпапе оргмовшиюмиого климятя ш рёндизацйм
осиомых стремдстЛ гцстшкопруппы
Хя^акхерисгики организационного кяимжта . Влияние на реализацию стремлений i
к успеху к признанию к власти
СгрУхтурные Снижают .Снижают Увеличивают
ограничения
Огвечклфеииоеть Увеличивает jie отражается м
Твплопа Ие отражается Увеличивает ' Не отражается
Поддержка .Увеличивает U <
Нахрада U U к
Конфликт U Снижает Увеличивает
Стандарты работы <, Не отражается Не отражается
Престиж Не отражается увеличивает Снижает
Риск Увеличивает Не отражается Не отражается
РЕКОМЕНДАЦИИ
по формированию мотивации
МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ
ВЫСШИХ УРОВНЕЙ
Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы
им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3, Провопите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные груп-
пы, если они не наносят организации реального ущерба.
1 5. Создавайте условия для социальной активности членов
1зации вне ее рамок.
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигну-
ми результатами. '
1 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинен-
1ми результаты. .
4, Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выра-
№е решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и пол-
16. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
^.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повы-
уровень компетентности.
Потребности в самовыражении
Обеспечивайте подчиненным возможность для обучения и
атия, которая позволила бы полностью использовать их по-
над.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требую-
"Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие спо-
остиЦ97.С.369].
6 .'^' ' - ''
ПРАВИЛА МОТИВИРУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
ii"^ '
<.r Любые действия должны быть осмысленными.
1 Сотрудники должны испытывать чувство личной причаст-
Ькк результатам деятельности, удовлетворение от работы с
'Ьм* ' . '' '
Каждый на своем рабочем месте должен и^еть возмож-
* 'показать, на что он способен, утвердить свою значимость.
1ФАбсуга должна обеспечивать возможность выразить себя в
1>' узнал> себя в каких-либо результатах.
^Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то,
<о улучшить свою работу и ее организацию, ему должна
163
быть предоставлена возможность реализовать некоторые, из этих
пожеланий.
6. Необходимо ставить перед сотрудниками цели, достиже-
ние которых соответствует их уровню компетентности.
7. Каждый хорошо работающий сотрудник должен рассчиты-
вать на Признание и поощрение. Успех без признания приводит
к разочарованию.
8. Необходимо, чтобы изменения в работе сотрудников пред-
принимались с учетом их знаний и опыта.
9. Следует регулярно сообщать информацию о качестве труда
каждому сотруднику.
10. По возможности необходимо избегать ситуаций контроля со
стороны и больше ориентироваться на самоконтроль служащих.
II. Следует реализовать потребность людей в приобретении
новых знаний, t
112. Необходимо избегать ситуаций, при которых старания
сотрудников приводят к тому, что их еще больше нагружают.
13. Желательно организовывать работу так, чтобы каждый
был сам себе шефом, который мог бы продемонстрировать ини-
циативу в организации производства, проявить индивидуаль-
ную ответственность.
14. Сотрудники должны знать, какова иХ реальная значи-
мость в глазах непосредственного начальства 1180. С. 165-1671.
СПОСОБЫ СОЗДАНИЯ ПОЗИТИВНЫХ ПРЕДПОСЫЛОК
МОТИВАЦИИ
1. Обеспечить на работе взаимное доверие, уважение и под-
держку.
2. Дать каждому сотруднику интересную работу, побуждаю-
щую его развивать свои знания, умения и навыки.
3. Установить четкие цели, задачи .и справедливые нормы
выработки.
4. Делать объективную оценку вклада сотрудников в дости-
жения организации на основе регулярной обратной связи.
5. Создать возможности для роста сотрудников и раскрытия
их потенциала.
6. Компенсировать затраты усилий сотрудников посредством
повышения заработной платы и премий по результатам опреде-
ленного периода.
17. Давать сотрудникам примеры поведения, которые побуж-
1и бы их к объединению, искренности и честности [197.
1791. .,
№
I
1^
3.4. Межличностные отношения
"Межличностные отношения -
это субъективно переживаемые взаи-
мосвязи межцу людьми".
Словарь "Психология"
1з*4*1* Феноменология межличностных отношений
мнения, возникающие между людьми в процессе их об-
1, совместной практической и духовной деятельности, оп-
потея как общественные отношения. Примерами таких
1ений могут быть производственные, политические, пра-
^ нравственные, религиозные, психологические и др.
яихологические отношения междулюдьми принято подраз-
> на официальные и неофициальные в соответствии с топ
1зацией, где они формируются. Официальные отношения
донированы, оформляются документально и контролиру-
.обществом или отдельными его представителями. Неофи-
те отношения могут признаваться и даже поощряться
>ными организациями, но они не регулируются доку-
но.
1Чают еще деловые и личные (или межличностные) от-
я. .Деловые отношения связаны с учебной или трудовой
яой деятельностью и определяются ею. Личные отноше-
1<огут быть оценочными (восхищение, популярность) и
ценными (связанными с взаимодействием). Они обуслов-
IHC столько объективными условиями, сколько субъектив-
Щютребностыо в общении и удовлетворением этой потреб-
Я1^. ..
IcTpyicType взаимодействия и общения людей, как правило,
дот три составляющие: поведенческую, аффективную и
ивную (по Я.Л.Ко^оминскому); праксическую, аффек-
), гностическую (по А.А.Бодалеву); регулятивную, аффек-
), информационную (по Б.Ф.Ломову). К поведенческому
>п^ относят результаты деятельности и поступки, ми-
мику, жестикуляцию, пантомимику, локомоцию' (перемещение
в пространстве), речь.
Эмоциональный компонент проявляется в разнообразных эмо-
циональных состояниях и может быть зафиксирован на уровне
физиологической регистрации и субъективных отчетов. Напри-
мер, по наличию (и интенсивности) положительных и отрица-
тельных эмоций, конфликтности (внутриличностной, межлич-
ностной), эмоциональной чувствительности, удовлетворенности
собой, партнером, работой и т.п. i
Когнитивный компонент включает в себя все психические
процессы, связанные с познанием окружения и самого себя (на-
пример: ощущения, восприятия, представления, память, мыш-
ление, воображение). "
Частным случаем психологических отношений являются
межличностные отношения. Такие отношения охватывают зна-
чительный круг явлений, но все они могут быть квалифициро-
ваны с учетам трех компонентов взаимодействия: 1) восприятия
и понимания людьми друг Друга, 2) межличностной привлека-
тельности (притяжение и симпатия), 3) взаимовлияния и пове-
дения (в частности, ролевого). С особенностями восприятия и
понимания людьми друг друга мы ознакомились выше в разделе
"Общение". Здесь следуют уделить больше внимания междично-
сгной привлекательности, которая проявляются в симпатиях и
притяжениях. ^
Снмватш иртяхення. Сщтатия - это эмоциональная по-
ложительная установка на субъект взаимодействия. Взаимная
симпагия.создает целостное внутригрупповое состояние удовле-
творения. Притяжение^ являясь одной из составляющих меж-
личностной привлекательности, в основном связано с потреб-
ностью человека быть вместе & другим конкретным человеком.
Притяжение часто сопряжено с переживаемой симпатией (эмо-
циональный компонент взаимодействия). Симпатия и притяже-
ние могут Проявляться иногда независимо друг от друга.
Межличностное притяжение (отталкивание), симпатии (ан-
типатии) можно рассматривать как условие и результат совмес-
тимости (несовместимости) двух лиц в определенных условиях
взаимодействия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
пивации труда возникли в 40-х годах и развиваются в настоя-.
?е время (197. С. 361-362]. '
Разработанные модели мотивации можно классифициро-
тъ на два вида: содержательные и процессуальные. Содер-
шельные теории мотивации основаны на идентификации
треНних побуждений (потребностей), заставляющих лю-
<действовать определенным образом. К таким моделям
гивации могут быть отнесены модели, описанные в рабо-
А.Маслоу, Д.Мак-КлелландаиФ.Герцберга. Более совре-
ишми являются процессуальные модели мотивации, осно-
мдвые на том, как ведут себя люди с учетом их воспитания
дознаний. Примерами таких моделей являются модель
1яяания и модель справедливости. Следует иметь в виду,
1>хсу1я эти описания и расходятся по ряду вопросов, они не
1яются взаимоисключающими.
^Эднойиз наиболее разносторонних является классификация
й^бностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Согласно его
рюИфикации, выделяются следующие потребности (рис. 18).
1. Физиологические потребности, обеспечиваюшме выжива-
Гчеловека. К ним относятся потребности в еде, питье, жили-
1^1яыхе и сексе.
^Потребность^в безопасности (и уверенности в будущем) -
1<В?1ремление чувствовать себя защищенным, желание изба-
1сяйт неудач и -страхов.
^Социальные потребности включают чувство принадлежно-
^счему-либо или к кому-либо, чувства принятия Тебя други-
1боциального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребность в самоува-
жении, личностных достижениях, компетентности, уважении со
стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения -это стремление реализовать
способности к развитию собственной личности.
Пк, 1в.Иер<рХ1М потфебиостей по Ммту
Для указанной иерархической системы мотивов существует пра-
вило: "Следующая ступень мотивационной структуры имеет зна-
чение лишь тогда, когда предащущие ступени реализованы".
Важную роль в реализации оптимальной мотивации играет реа-
лизация потребностей в успехе, признании, оптимальной орга-
низации труда (учения) и перспективы роста.
Согласно теории Мак-Клеллаида, людям присущи три типа
потребностей: власти, успеха и причастности [140].
Потребносп> мости выражается в желании оказывать воздейст-
вие на других. Чаще всего люди с такай потребностью откровенны
и энергичны, они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать
первоначальные позиции. Это хорошие ораторы. У таких людей
отсутствует склонность к авантюризму и тирании, главное для
них - проявить свое влияние. Такое личностное влияние может
стать основой лидерства в небольших группах.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением ус-
& человека, что только подтверждает его статус, а процессом
вдения работы до успешного завершения. Люди с такой по-
лностью рискуют умеренно, предпочитают ситуации, при
орых они Motyr взять на себя личную ответственность за по-
решения проблемы. Они хотят, чтобы достигнутые ими ре-
ьтаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими людьми
бходимо ставить задачи с умеренной степенью риска или
можностью неудачи. Им надо делегировать достаточные пол-
<очия, Чтобы была возможность проявить инициативу. Важ-
1рСгулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достиг-
1Пыми результатами.
1 Люди, для которых характерна потребность в причастности,
Интересованы в компании знакомых, оказании помощи дру-
^м и налаживании дружеских отношений. Их привлекает рабо-
1 которая будет давать значительные возможности социально-
рэбщения. ' "
'Помимо содержательных моделей мотивации выделяют и
:суальные. Одной из процессуальных моделей является
ожиданий. Согласно этой теории, ожидание следует рас-
вать как оценку данной личностью вероятности опреде-
о события. Например, сделав хорошо работу, мы ожида-
юлучить более солидное вознаграждение.
111ри проведении анализа мотивации к труду эта теория
.еляет важность трех взаимосвязей: затраты труда - ре-
ьтаты; результаты - вознаграждение и валентность (удов-
аоренность вознаграждением). Ожидания в отношении за-
пруда - результатов (3- Р) - это соотношения между
1енными усилиями и полученными результатами. Ha-
sp, руководитель может оя^идать, что он получит более
дооценку своей деятельности, если затратит дополни-
хе усилия для оформления отчетов, требуемых началь-
идания в отношении результатов - вознаграждений
представляют собой ожидатя определенного вознаграж-
нли поощрения в ответ на достигнутый уровень результа-
1Йапример, менеджер может ожидать, что, в результате
Принятых им усилий, он будет оценен руководством как
йКоклассный специалист и получит продвижение послуж-
йгакже связанные с этим льготы и привилегии.
Валеншостъ (ценность поощрения или вознаграэдения)
предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения,
возникающих у человека вследствие получения определенного воз-
награждения. Согласно теории ожидания, если значение любого из
этих трех факторов будет мало, то, следовательно, будет слабой мо-
тивация и низкими - результаш труда. Соотношение между эти-
ми факторами можно выразить формулой:*
Охиданив того,
что усилия дадут
желаемые резудь- X
тагы(3~Р)
Ожидание топ>,
что результаты
помекут за со-
бой ожидаемое
вознаграхаение
(Р-В)
Ожидаемая
ценность
х вознаграждения
(Валентность)
Мотивация
В силу того, что разные люди обладают различными потреб-
ностями, конкретное вознаграждение они будут оценивать по-
разному. Поэтому руководитель организации должен соотнести
предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и
привести их в должное соответствие.
Для эффективной мотивации руководитель должен устано-
вить устойчивое соотношение между достигнутыми результата-
ми и вознаграждением. Такое вознаграждение должно даваться
только за эффективную работу. Руководитель должен формиро-
вать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидае-
мых от подчиненных, и внушать им, что они смогут его добить-
ся, если приложат силы.
Другой подход в описании мотивации предлагает теория
еправедливости. Согласие ей, люди субъективно определяют
соотношение полученного вознаграждения с затраченными
усилиями и затем соотносят данное отношение с тем, что
имеют другие люди, выполняющие аналогичную работу. Ес-
ли сравнение обнаруживает дисбаланс и несправедливость
(т.е. человек считает, что его коллега получает за ту же рабо-
ту большее вознаграждение), то у него возникает психиче-
ское напряжение. При этом, чтобы мотивировать сотрудни-
ка, необходимо восстановить справедливость, устранив дис-
баланс. : - ...
В соответствии с теорией справедливости, пока люди не нач-
нут считать, что они получают справедливое вознаграждение,
^ они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При
^этом восприятие и оценка справедливости носят относительный
характер. В случае, если разница вознаграждения обусловлена
1разной эффективностью труда, необходимо объяснить сотруд-
никам, получающим меньше, что когда их результативность
достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же высо-
(Кое вознаграждение 1197. С. 376-381].
Для управления очень важным является понимание системы
1 мотивации, жизненных ценностей и уклада, к которому отно-
сятся люди, с которыми Вы взаимодействуете. Согласно теории
^мотиваций Мак-Клелланда - Аткинсона, поведение человека в
ситуациях, связанных с деятельностью, в группе, формирует
стремление:
1) к успеху, как желание выделиться, решать проблемы и
эыть за них ответственным, 'а также получать конкретные отзы-
вы о своей работе;
2) к власти, как желание влиять на других, управлять ими,
^случая от собственного могущества моральное удовлетворение;
3) к признанию, т.е. желание установить тесные дружеские
гязи с окружающими.
В соответствии с теорией поля КЛевина, наблюдаемое в лю-
>й момент поведение есть функция поля, в котором оно про-
(ляется. Двумя основными компонентами этого поля являются
<чностъи среда. Подчас легче изменить внешнюю среду, чем
IIMOTO человека. При совместной деятельности роль среды иг-
вт рабочая обстановка, другими словами - климат, сложив-
ийся в организации. .
Концепция организационногр климата, разработанная
к-Литвиным и Р.Стрингером, включают девять его характе-
1стик и описывает влияние этих характеристик на стремле-
1я участников группы к успеху, Власти, признанию. Ука-
анные характеристики климата оказывают избирательное
1ияние на реализацию основных стремлений (табл. 10) [173.
133-135].
^Зак. 1132
Tftfid, 10, Вдпапе оргмовшиюмиого климятя ш рёндизацйм
осиомых стремдстЛ гцстшкопруппы
Хя^акхерисгики организационного кяимжта . Влияние на реализацию стремлений i
к успеху к признанию к власти
СгрУхтурные Снижают .Снижают Увеличивают
ограничения
Огвечклфеииоеть Увеличивает jie отражается м
Твплопа Ие отражается Увеличивает ' Не отражается
Поддержка .Увеличивает U <
Нахрада U U к
Конфликт U Снижает Увеличивает
Стандарты работы <, Не отражается Не отражается
Престиж Не отражается увеличивает Снижает
Риск Увеличивает Не отражается Не отражается
РЕКОМЕНДАЦИИ
по формированию мотивации
МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ
ВЫСШИХ УРОВНЕЙ
Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы
им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3, Провопите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные груп-
пы, если они не наносят организации реального ущерба.
1 5. Создавайте условия для социальной активности членов
1зации вне ее рамок.
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигну-
ми результатами. '
1 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинен-
1ми результаты. .
4, Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выра-
№е решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и пол-
16. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
^.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повы-
уровень компетентности.
Потребности в самовыражении
Обеспечивайте подчиненным возможность для обучения и
атия, которая позволила бы полностью использовать их по-
над.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требую-
остиЦ97.С.369].
6 .'^' ' - ''
ПРАВИЛА МОТИВИРУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
ii"^ '
<.r Любые действия должны быть осмысленными.
1 Сотрудники должны испытывать чувство личной причаст-
Ькк результатам деятельности, удовлетворение от работы с
'Ьм* ' . '' '
Каждый на своем рабочем месте должен и^еть возмож-
* 'показать, на что он способен, утвердить свою значимость.
1ФАбсуга должна обеспечивать возможность выразить себя в
1>' узнал> себя в каких-либо результатах.
^Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то,
<о улучшить свою работу и ее организацию, ему должна
163
быть предоставлена возможность реализовать некоторые, из этих
пожеланий.
6. Необходимо ставить перед сотрудниками цели, достиже-
ние которых соответствует их уровню компетентности.
7. Каждый хорошо работающий сотрудник должен рассчиты-
вать на Признание и поощрение. Успех без признания приводит
к разочарованию.
8. Необходимо, чтобы изменения в работе сотрудников пред-
принимались с учетом их знаний и опыта.
9. Следует регулярно сообщать информацию о качестве труда
каждому сотруднику.
10. По возможности необходимо избегать ситуаций контроля со
стороны и больше ориентироваться на самоконтроль служащих.
II. Следует реализовать потребность людей в приобретении
новых знаний, t
112. Необходимо избегать ситуаций, при которых старания
сотрудников приводят к тому, что их еще больше нагружают.
13. Желательно организовывать работу так, чтобы каждый
был сам себе шефом, который мог бы продемонстрировать ини-
циативу в организации производства, проявить индивидуаль-
ную ответственность.
14. Сотрудники должны знать, какова иХ реальная значи-
мость в глазах непосредственного начальства 1180. С. 165-1671.
СПОСОБЫ СОЗДАНИЯ ПОЗИТИВНЫХ ПРЕДПОСЫЛОК
МОТИВАЦИИ
1. Обеспечить на работе взаимное доверие, уважение и под-
держку.
2. Дать каждому сотруднику интересную работу, побуждаю-
щую его развивать свои знания, умения и навыки.
3. Установить четкие цели, задачи .и справедливые нормы
выработки.
4. Делать объективную оценку вклада сотрудников в дости-
жения организации на основе регулярной обратной связи.
5. Создать возможности для роста сотрудников и раскрытия
их потенциала.
6. Компенсировать затраты усилий сотрудников посредством
повышения заработной платы и премий по результатам опреде-
ленного периода.
17. Давать сотрудникам примеры поведения, которые побуж-
1и бы их к объединению, искренности и честности [197.
1791. .,
№
I
1^
3.4. Межличностные отношения
"Межличностные отношения -
это субъективно переживаемые взаи-
мосвязи межцу людьми".
Словарь "Психология"
1з*4*1* Феноменология межличностных отношений
мнения, возникающие между людьми в процессе их об-
1, совместной практической и духовной деятельности, оп-
потея как общественные отношения. Примерами таких
1ений могут быть производственные, политические, пра-
^ нравственные, религиозные, психологические и др.
яихологические отношения междулюдьми принято подраз-
> на официальные и неофициальные в соответствии с топ
1зацией, где они формируются. Официальные отношения
донированы, оформляются документально и контролиру-
.обществом или отдельными его представителями. Неофи-
те отношения могут признаваться и даже поощряться
>ными организациями, но они не регулируются доку-
но.
1Чают еще деловые и личные (или межличностные) от-
я. .Деловые отношения связаны с учебной или трудовой
яой деятельностью и определяются ею. Личные отноше-
1<огут быть оценочными (восхищение, популярность) и
ценными (связанными с взаимодействием). Они обуслов-
IHC столько объективными условиями, сколько субъектив-
Щютребностыо в общении и удовлетворением этой потреб-
Я1^. ..
IcTpyicType взаимодействия и общения людей, как правило,
дот три составляющие: поведенческую, аффективную и
ивную (по Я.Л.Ко^оминскому); праксическую, аффек-
), гностическую (по А.А.Бодалеву); регулятивную, аффек-
), информационную (по Б.Ф.Ломову). К поведенческому
>п^ относят результаты деятельности и поступки, ми-
мику, жестикуляцию, пантомимику, локомоцию' (перемещение
в пространстве), речь.
Эмоциональный компонент проявляется в разнообразных эмо-
циональных состояниях и может быть зафиксирован на уровне
физиологической регистрации и субъективных отчетов. Напри-
мер, по наличию (и интенсивности) положительных и отрица-
тельных эмоций, конфликтности (внутриличностной, межлич-
ностной), эмоциональной чувствительности, удовлетворенности
собой, партнером, работой и т.п. i
Когнитивный компонент включает в себя все психические
процессы, связанные с познанием окружения и самого себя (на-
пример: ощущения, восприятия, представления, память, мыш-
ление, воображение). "
Частным случаем психологических отношений являются
межличностные отношения. Такие отношения охватывают зна-
чительный круг явлений, но все они могут быть квалифициро-
ваны с учетам трех компонентов взаимодействия: 1) восприятия
и понимания людьми друг Друга, 2) межличностной привлека-
тельности (притяжение и симпатия), 3) взаимовлияния и пове-
дения (в частности, ролевого). С особенностями восприятия и
понимания людьми друг друга мы ознакомились выше в разделе
"Общение". Здесь следуют уделить больше внимания междично-
сгной привлекательности, которая проявляются в симпатиях и
притяжениях. ^
Снмватш иртяхення. Сщтатия - это эмоциональная по-
ложительная установка на субъект взаимодействия. Взаимная
симпагия.создает целостное внутригрупповое состояние удовле-
творения. Притяжение^ являясь одной из составляющих меж-
личностной привлекательности, в основном связано с потреб-
ностью человека быть вместе & другим конкретным человеком.
Притяжение часто сопряжено с переживаемой симпатией (эмо-
циональный компонент взаимодействия). Симпатия и притяже-
ние могут Проявляться иногда независимо друг от друга.
Межличностное притяжение (отталкивание), симпатии (ан-
типатии) можно рассматривать как условие и результат совмес-
тимости (несовместимости) двух лиц в определенных условиях
взаимодействия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12