Мы цивилизованно общаемся друг с
другом, всегда вежливы и официальны: «Доброе утро, сэр», «Добрый вечер, мад
ам». И мы не заморачиваемся личной жизнью наших коллег, служащих и менедж
еров. Каждый понедельник утром мы надеваем пиджак, нацепляем маску и тща
тельно прячем в глубине себя то, что является для нас самым дорогим.
Возвращение бюрократической модели Ц это выбор наименьшего из двух зо
л: либо мы выбираем крайне неприятную жизнь, потому что буквально все пре
вращается в работу; либо мы защищаем свою индивидуальность, свободу и ли
чную жизнь, снова демонстративно и решительно поставив барьер между раб
отой и личной жизнью, в результате чего будем страдать от недомогания то
лько в рабочее время. «Нет, я не пойду на общественное собрание. Знаете, у м
еня есть личная жизнь» Ц таков должен быть ваш ответ, когда в следующий р
аз компания захочет вас видеть после работы.
Но, но… Это тот путь, которого лучше избегать. Одна из причин Ц для этого н
ет достаточных оснований. Служащие настолько задавлены доктринами чел
овечности, что слепо бросаются по пути развития, как себя самих, так и свое
й жизни. А в сторонке стоят деятели, подбадривающие их криками: «Сделайте
это! Сделайте это!».
Более серьезное возражение состоит в том, что новые бюрократы в своем ан
ализе не учитывают сочетание образов жизни. Скажем честно: работа и личн
ая жизнь накладываются друг на друга. Причина этого в самой природе рабо
ты и современных технологиях. Большинство людей занимаются обработкой
данных, а не тяжелым физическим трудом, который обычно связан с определе
нным рабочим местом. Работа с информацией этого не требует: имея GSM
GSM (Global System for Mobile communication) Ц гл
обальная система мобильной связи. Ц Примеч. переводчика.
, ноутбук и Wi-Fi, вы можете работать практически в любом месте. Эти усов
ершенствования означают, что работа и личная жизнь переплелись еще боль
ше. Нет, я не верю в панацею, предложенную Мейр: что все станет лучше, если пр
овести четкую грань между работой и личной жизнью. Такого просто не прои
зойдет.
И, наконец, следует скептически взглянуть на вероятность того, что люди и
збавятся от своей индивидуальности у входа в офис и что их личность не бу
дет играть роли на работе. Это подразумевает существование психотипа, у
которого имеются, по крайней мере, две раздельные личности Ц одна для до
ма, вторая для офиса. Такой психотип позволит его владельцу поочередно п
ревращаться то в одну личность, то в другую. Нет, если мы последуем за новы
ми бюрократами (не имеет значения, насколько правилен их анализ), то окаже
мся в cul de sac
Cul de sac (фр.) в глубокой заднице. Ц Примеч. переводчика.
. Итак, каково же решение?


Глава четвертая
Побудительная эргономика

Обратите внимание на то, как редко в наших размышлениях об организации и
менеджменте присутствует биология, хотя именно в ней следует искать опр
еделенные откровения по поводу организаций вообще и нашего синдрома по
недельника в частности. Приятное исключение представляет собой книга «
Побуждение: как человеческая природа формирует наш выбор», написанная Л
оренсом и Нориа
Paul Lawrence, Nitin Nohria. Driven: How Human Nature Shapes our Choices
, в которой предлагается взглянуть на наши элементарные биологиче
ские стимулы или побуждения и рассказывается о том, какую роль они играю
т в организациях.
Я часто спрашивал себя, почему биологи, занимающиеся вопросами эволюции
, редко дают уроки в бизнес-школах для будущих руководителей и профессио
налов. В конце концов, если мы, простые миряне, хотим понять что-то о челове
ческом поведении, то нужно учиться именно у этих специалистов.
Это распространенное явление я объясняю животным страхом мыслителей о
т менеджмента к процессам и событиям в организациях, не поддающимся влия
нию. К таким процессам, несомненно, принадлежит страсть, таящаяся в нашей
плоти. Дело также заключается в соблюдении их собственных интересов: мен
еджеры и профессионалы не любят слышать о том, что все может происходить
без их влияния. Они не за этим посещают непомерно дорогостоящие семинары
. Представьте, как отреагирует аудитория, если ей скажут: «Мы ничего не мож
ем с этим поделать. Вам нужно научиться принимать это, как есть. Просто это
часть вашей природы». Тренеры, духовные наставники и гуру знают об этом, и
это для них весьма болезненно.
Как уже говорилось, книга «Побуждение…», является исключением, потому чт
о в качестве отправной точки использует эволюционные психологические
принципы.
Авторы выделяют четыре элементарных побудительных стимула:
Х приобретать,
Х заключать союзы,
Х узнавать,
Х защищать.
Объяснение существования этих четырех побудительных стимулов очень пр
осто: в ходе эволюции смогли выжить и дать потомство лишь те люди, у которы
х имелись наиболее подходящие побудительные стимулы. Очевидно, что эти ч
етыре стимула были самыми необходимыми, и мы их унаследовали (подсознате
льно, бесцельно и без какого-либо определенного плана) у наших успешных п
рародителей. Во время лекции директор одного из крупнейших зоопарков Го
лландии усмехнулся и сказал мне: «Вы понимаете, что за нами стоят сотни ты
сяч предков с их излюбленными характеристиками, которые все еще работаю
т. Десять тысяч лет цивилизации с их городами и сельским хозяйством не вы
били этого из нас». Другими словами, даже в нашем высокотехнологичном и р
ациональном обществе мы находимся во власти тех же побудительных стиму
лов, которые действовали на наших предков, когда те пересекали саванну.

Четыре побудительных стиму
ла

А теперь давайте рассмотрим те побудительные стимулы, которые все еще жи
вут в нас.

Стимул приобретать

Желание приобретать что-либо уходит корнями в самую глубь нашего естест
ва. Идет ли речь о пище, питье, ресурсах, половых партнерах, всегда в этом пр
исутствует побудительный стимул, толкающий нас вперед. Будучи людьми ра
циональными, вы можете сказать, что в попытках приобрести что-то отсутст
вует стимул, побуждающий к работе. Хочу вас разочаровать: вам не удастся у
йти далеко без побудительных стимулов и эмоций, которые нужны для достиж
ения чего-либо. Люди с травмой головного мозга, приведшей к утрате побуди
тельных стимулов и эмоций, не могут принять решение, хотя и способны тщат
ельно взвешивать все альтернативы.

Стимул заключать союзы

Если стимул приобретать касается выживания и личных интересов, то стиму
л заключать союзы совершенно противоположный. Из своего опыта мы знаем,
что сможем достичь лучших результатов, сотрудничая с другими людьми, чем
если бы мы работали одни. Где-то внутри нас таится стимул, побуждающий об
разовывать сообщества и группы. Объяснение простое: тот, кто поддается э
тому стимулу, имеет больше шансов выжить во враждебной окружающей среде
, чем тот, кто этого не делает. Даже сегодня большинство людей не могут жит
ь в одиночестве, а те, которые надолго изолируют себя от общества, страдаю
т от весьма странных идей. Это прекрасно иллюстрирует история отшельник
а Антония Ц он жил один в центре египетской пустыни и его посещали самые
разнообразные бредовые видения и идеи.
Внутри нас этот стимул всегда отыскивает голос, нашептывающий о том, что
мы получим больше, чем потратим, если заключим соглашение. Знаменитый фи
лософ Спиноза (1632-1677) замечательно выразил это в одном из своих постулатов о
б этике: «Только у людей, живущих под началом разума, возникает постоянна
я необходимость приспосабливаться друг к другу»
Спиноза. Этика, постулат 35,
часть IV.
. Вероятно, он имел в виду всего лишь то, что стимул заключать союзы
Ц это разумный стимул, так как он побуждает нас приспосабливаться друг
к другу, чтобы вместе мы могли достичь большего.

Стимул выживать

Третий побудительный стимул касается выживания. Он знаком нам всем. Когд
а кто-то приближается к нам или вторгается на нашу территорию, мы испытыв
аем агрессию и протест, побуждающие нас защищать то, что принадлежит нам.
Конечно, мы могли бы навесить на этот процесс какой-нибудь броский ярлык,
но он всего лишь рационализация древнего инстинкта. В организациях мы то
же чувствуем этот территориальный стимул, например, когда происходит сл
ияние двух отделов, в которых сотрудники не выносят друг друга, или когда
два работника четко разграничивают свои обязанности и области ответст
венности и начинают внимательно следить друг за другом. Говоря другими с
ловами, волк в овчарне.
Однако странно, что мы не можем прожить без врагов. Что было бы, не будь у на
с врагов Ц отдельных людей, групп или компаний? Мы не смогли бы провести р
азличие между своими и чужими, между нашим и их. А если бы у нас не было враг
ов, мы бы их придумали, что и происходит в мировой политике, а также в каждо
м отдельно взятом сообществе. Защитный потенциал нужно время от времени
мобилизовать, вне зависимости от того, нужен он или нет.

Стимул трансформировать

Наши основные побудительные стимулы должны включать в себя желание узн
авать и изменять. Причина этого заключается в том, что изобретательные о
рганизации, способные отделять зерна от плевел и накапливать знания, пол
ьзуясь внешними или внутренними источниками, преуспевают лучше. Мне каж
ется, что этот стимул тесно связан с «любознательностью» и даже, может бы
ть, с ее эмоциональным эквивалентом. Мы все проявляем любознательность,
когда сталкиваемся с чем-то, от чего у нас брови ползут вверх. При этом мы в
едем себя сдержанно и приближаемся к любопытному предмету с осторожнос
тью. У способных к обучению людей больше шансов выжить, особенно когда он
и оказываются в различных и непривычных для них ситуациях. Значение этог
о стимула не снизилось после того, как мы прошли период детства. Он постоя
нно присутствует в нашей рабочей жизни.

Организационный стимул в э
ргономике

Наш синдром понедельника есть не что иное, как индикатор нашего неумения
приспособить побудительные стимулы к нуждам компании. Мы хотим что-то с
делать, но не можем. Или наоборот, не хотим чего-то делать, но должны. Этого
достаточно, чтобы испортить нам настроение! Наблюдается трагическое не
совпадение нашей плоти и организации. Разве жалоба на то, что «я сегодня н
е в настроении», не является словесным выражением какого-то ощущения в н
ашем теле, частичного подчинения нашему стимулу, желания заняться чем-т
о другим? В любом случае каждый страдающий от синдрома понедельника може
т прийти к выводу, что его побудительные стимулы находятся в полном поря
дке. Проблема в том, что мы ничего не можем с этим поделать.
В чем же заключается несовпадение работы с каждым из четырех побудитель
ных стимулов?
Теперь мы можем предложить основанное на стимулах объяснение нашего ди
скомфорта на работе. Многие страдают на работе, потому что «я всегда на вт
орых ролях», или «это ни к чему не приведет», или «это просто исчезнет в ни
жнем ящике стола». Они впадают в депрессию, их стимул приобретать не нахо
дит удовлетворения ни в чем из того, что они делают. Вы хотите сделать что-
то стоящее и полезное, вкладываете в это массу времени и сил, отдаете всег
о себя только для того, чтобы узнать, что все превратилось в пшик. Это случ
ается с вами один раз, другой, третий, а потом вы задумываетесь: «Забудь об
этом. Пошли всех…». Многие идут на работу, испытывая это ощущение, и каждое
утро в их горле застревает комок. «Ведомостная» болезнь в современной э
кономике Ц явление неестественное.
Иногда компании игнорируют стимул заключать союзы. Вы прекрасно знаете
такие компании, в которых люди связаны друг с другом не более, чем песчинк
и. Вы входите в офис и идете по пустым коридорам. Все двери закрыты, люди си
дят, изолированные друг от друга, как монахи в кельях. В условиях такой изо
ляции работники начинают жаловаться на одиночество, скуку и враждебнос
ть окружения. Это также объясняет то, что программы очеловечивания, внед
ряемые свихнувшимися менеджерами, не работают. Ведь они предлагают таки
е союзы, которые требуют слишком многого или просто не в состоянии выпол
нить свои обещания.
Очень многие компании, с гордостью провозгласившие себя надежными, забо
тливыми и человечными, были вынуждены в течение последних нескольких ле
т спада уволить большое число служащих. И тогда они кардинально изменили
свой стиль управления и бизнес-ориентацию. Но осталось много служащих, к
оторые помнят, как было раньше, и они спрашивают себя: «Как такое возможно
? Мы были теплой компанией, в которой все шло хорошо, а теперь ничего невоз
можно сделать? Он ушел, она тоже ушла. Все разрушено, я отдал этой компании
все, что имел…». В таких компаниях витает дух предательства. В мире менедж
мента небезосновательно много размышлений посвящено тому, как во
ссоединить служащих. Я думаю, ответ будет таким: это нужно делать ве
сьма сдержанно.
Те служащие, которые в значительной степени поглощены своей компанией, у
которых мало стимулов или которые идут не в том направлении, рискуют ока
заться отвергнутыми своей работой.
Есть и другая причина недомогания на работе. Многих утомляет не само сод
ержание их работы: ведь они сами ее выбрали, а закулисные оборонительные
и наступательные игры, ставшие ее неотъемлемой частью. Если вы поговорит
е с человеком старше 55 лет, первое, что он скажет вам о своей работе: «Когда
я смогу остановиться?», А если вы пристанете к нему с расспросами, то никог
да не услышите от него жалоб, что работа очень тяжелая. Все его претензии б
удут крутиться вокруг ежедневных схваток и стычек с «пограничниками», в
орчливых комитетов, союзов «пресмыкающихся» и «громил», которые постоя
нно приходится обходить и обезоруживать. Большая часть работы професси
оналов Ц это нападение и защита. Очень часто больше всего требуется поб
удительный стимул выжить.
А принимается ли во внимание способность людей учиться и изменяться? Мы
полагаем, что стимул учиться и трансформироваться бесконечен. Именно эт
о вы и наблюдаете во всех этих консультационных фирмах по вопросам измен
ений, которые побуждают работников крутиться, как белка в колесе. У нас де
йствительно есть стимул к учебе и переменам, но и у него есть предел. Мы ум
еем бегать, но никто не вправе требовать от нас, чтобы мы бежали со скорост
ью выше 50 миль в час. Неужели нашу способность к обучению нужно проверять
таким неприятным образом?
В равной степени справедливо и обратное. Кто не думал (или не думает в данн
ый момент) о том, что его работа Ц это повторение одних и тех же действий? В
ы уже делали это в вашей компании и хотите чего-то еще. Создается впечатле
ние, что ваш стимул к учебе и изменениям ведет в никуда.

Как адаптироваться к нашим с
тимулам

Средство, позволяющее получать удовольствие от работы, вытекает из всег
о вышесказанного. Вам нужно организовать работу так, чтобы она соответст
вовала вашим естественным побудительным стимулам. Можно сказать, что сл
едует попытаться использовать форму организационной эргономики. В кон
це концов, мы же регулируем высоту нашего кресла и покупаем ботинки по но
ге. Почему бы не принять во внимание наши стимулы? Тогда мы будем более сча
стливы и получим удовлетворение от работы.
Эргономика стимулов Ц вещь не новая и вполне естественно применяется в
определенной степени и с некоторыми ограничениями в наших организация
х. Служащие могут действовать так, как им удобно, если это дает результаты
. Последнее особенно важно: как ни посмотри, в конце концов, вам приходится
брать на себя ответственность не достигать результатов. Однако авторы к
ниги «Побуждение…» полагают, что наши организации могли бы лучше приспо
сабливаться к имеющимся у нас четырем побудительным стимулам.
Как это может выглядеть? Почему бы не дать борцам побороться за власть? По
чему бы не отправить в отдел кадров тех, кто стремится заключать союзы и у
станавливать связи? Почему бы не дать работу любопытным в отделе исследо
ваний? И почему бы не послать мачо вести переговоры? Фактически мы исполь
зуем золотое правило правильной кадровой политики: нужный человек в нуж
ном месте. Если вы справитесь с этим, то все смогут применить свои стимулы
с пользой и все будет цвести и пахнуть.
Неужели решение (оставим в стороне технические подробности) действител
ьно такое простое, элегантное и заключается лишь в том, чтобы расставить
всех по своим местам?
1 2 3 4 5 6 7 8 9