5. Критикуйте проступок, а не личность.
6. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите
видеть исправленной, легко исправима.
7. Давайте возможность критикуемому спасти свой пре-
стиж.
8. Делайте акцент на главном, не придирайтесь к мелочам.
9. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы
предлагаете.
10. Постарайтесь минимизировать или изъять обвинение и
сделать акцент на конструктивные предложения.
11. Не накапливайте свои обиды или промахи оппонента,
чтобы затем высказать все разом. Критикуйте лишь по данному,
конкретному поводу. Не вспоминайте прошлых грехов.
12. Помните, что у вас есть минута, чтобы быть услышан-
ным, поскольку затем оппонент переключается на поиск аргу-
ментов, опровергающих ваши критические замечания. Старай-
тесь в эту первую минуту сказать самое главное.
13. Не уповайте на логику, если ваш оппонент находится в
состоянии эмоционального возбуждения: он вас не слышит. Де-
лайте психологические паузы.
14. По возможности не критикуйте публично, чтобы не за-
деть самолюбие вашего оппонента.
15. Не требуйте немедленного согласия с вашей позицией,
признания ошибок. Нужно время, чтобы человек стал психоло-
гически готовым это сделать.
16. Старайтесь предотвратить критику:
создавайте человеку хорошую репутацию, отмечайте по-
хвалой всякий, пусть даже незначительный успех;
прежде чем критиковать, спросите себя, чего вы этим
добьетесь;
прежде чем критиковать, подумайте о двух - трех положи-
тельных качествах критикуемого;
овладейте искусством заменять критику положительными
мотивировками.
Старайтесь использовать разные формы критики в соот-
ветствии с обстоятельствами и индивидуальностью критикуемо-
го.
Критика может быть выражена как сопереживание, озабо-
ченность, упрек, удивление, намек, ирония, замечание, требова-
88
Теоретические основы управленческой деятельности
цце, вызов, опасение, аналогия, надежда, похвала, безличная,
подбадривающая критика и т.д.
Рекомендации критикуемому:
1. Критикуют только того, в чьи способности выправить
положение верят.
2. Если вас критикуют, значит верят в то, что вы не стане-
те преследовать за критику, в вашу порядочность.
3. Если вы сдержано по-деловому относитесь к критике,
значит вы - сильная личность. Первый шаг правильного воспри-
ятия критики - ее фиксация, второй - осмысление, с целью из-
влечения пользы, третий - исправление недостатков, четвертый -
создание условий, исключающих ее повторение.
4. Каждая критика полезна.
Интерактивная составляющая общения характеризует об-
щение как взаимодействие: кооперацию и конкуренцию. В ли-
тературе эти два вида взаимодействия обозначают разными
терминами: согласие и конфликт, приспособление и оппозиция,
ассоциация диссоциация. При этом анализируются такие прояв-
ления взаимодействия, которые способствуют организации со-
вместной деятельности, <расшатывающие> совместную деятель-
ность, являющиеся препятствием для нее.
Перцептивная составляющая общения  это восприятие
одним партнером другого.
Механизмы процесса восприятия:
- идентификация - уподобление себя другому, когда пред-
положение о внутреннем состоянии партнера строится на осно-
ве попытки поставить себя на его место;
- стереотипизапия - восприятие на основе <социального
стереотипа> - схематического стандартного человека как пред-
ставителя определенной социальной группы;
- рефлексия - осознание действующим индивидом того, как
он воспринимается партнером по общению;
- обратная связь - основывается на ответных реакциях
партнера по общению;
- эмпатия - эмоциональный отклик, восприятие на основе
чувств.
Вместе с тем представление о другом человеке тесно свя-
зано с уровнем собственного самосознания. Эта связь двусто-
ронняя: с одной стороны, множественность представлений о се-
бе определяет и множественность представлений о другом чело-
^ке; с другой стороны, чем полнее раскрывается другой чело-
89
Теоретические основы управленческой деятельности
век, тем более полным становится и представление о самом се-
бе. Взаимосвязь самовосприятия и восприятия окружающих лю-
дей может быть представлена в виде своеобразной симметрии
основных источников самовоспрития и источников восприятия
другого. Последние можно представить следующим образом:
1. Восприятие другого через соотнесение другого с собой.
2. Восприятие другого через восприятия его другими.
3. Восприятие другого через восприятие результатов его
деятельности.
4. Непосредственное восприятие внешнего вида другого.
5. Восприятие другого через экспликацию им своего внут-
реннего состояния.
Все перечисленные источники перцептивных образований,
относящихся к восприятию себя и другого, так или иначе в сво-
ей основе имеют обратную связь. Выделяют два вида межлично-
стной обратной связи: произвольную и непроизвольную. Как
показывают исследования, именно непроизвольная обратная
связь является относительно доступной в условиях каждоднев-
ного реального общения, в частности, в условиях управленче-
ской деятельности при разрешении конфликтной ситуации.
Межличностное общение - атрибут ролевого поведения.
Поэтому нередко именно по стилю общения определяется соот-
ветствие поведения той или иной социальной роли. Вследствие
этого формирование психологической готовности к принятию
новых ролей должно обязательно "материализоваться" в новых
умениях профессионального и межличностного общения, в ча-
стности, управленческого общения.
К наиболее важным составляющим межличностного обще-
ния, которые необходимо закрепить в навыках, относятся:
1) Навыки обращения к другому человеку. К наиболее час-
тым ошибкам относятся формы обращения, в которых якобы
подчеркиваются демократизм, простота, близость к подчинен-
ному или сотруднику. Такая форма обращения может вызвать
ответное панибратское обращение или может быть истолкована
как неуважительная к подчиненному.
Гораздо реже благодаря этой форме обращения руководи-
тель воспринимается как человек простой, задушевный.
Особенно непредсказуема по последствиям такая форма
обращения руководителя по отношению к своим бывшим колле-
гам.
2) Умение слушать и вслушиваться в речь другого человека.
90


Теоретические основы управленческой деятельности
Вновь назначенный руководитель или специалист обычно очень
энергично проявляет себя в действиях и в программах предпо-
лагаемых действий. Он спешит поделиться своими мыслями,
планами. Это невольно приводит к снижению внимания к пози-
циям и взглядам других. Через некоторое время обнаруживает-
ся, что на всех совещаниях, обсуждениях дел, говорит только он
один. Слушать труднее, чем говорить. Вслушиваться в слова дру-
гого еще труднее. Выработать такой навык можно только про-
явив волю, а также осознав, что умение слушать и вслушиваться
- это профессиональный инструмент каждого руководителя и
специалиста.
3) Умение скрьипь или, напротив, продемонстрировать
эмоциональное состояние в процессе общения. Известно, что по-
вышение голоса не прибавляет убедительности речи. Повышая
голос, человек старается не столько сильнее воздействовать на
другого, сколько дать выход своему эмоциональному напряже-
нию. Эмоции же должны рассматриваться как средства смысло-
вого обогащения речи. Такими средствами они являются только
в том случае, когда человек соизмеряет собственные эмоции и
цели воздействия на другого человека. Заранее можно сказать,
что этими целями не могут быть устрашение, унижение другого
человека, для чего сознательно используется повышение голоса.
Целью обогащения может быть передача или прием наибо-
лее насыщенного информацией сообщения. Отсюда управление
эмоциями сводится к:
- сокрытию эмоций, если могут вызвать у собеседника
страх, растерянность и, следовательно, препятствовать приему
сообщения;
- показу эмоций, способных вызвать доверие собеседника;
- демонстрации эмоций, способных показать настроение,
вызвать чувство удивления, мобилизовать внимание, сосредото-
ченность на работе, повысить чувство ответственности.
4) Умение вести развернутую беседу. Особенно трудно да-
ется начало разговора. Конечно, можно воспользоваться темами
погоды, здоровья, и т.д. Но лучше приучить себя к тем формам
беседы, которые сберегают рабочее время, т.е. основанным на:
- предварительном оповещении собеседника о цели свида-
ния;
- постановке задачи, вытекающей из описания той или
иной производственной ситуации;
- сознательном предоставлении большей активности собе-
91
Теоретические основы управленческой деятельности
седнику.
5) Умение проводить совещания и выступать на них. Осо-
бенно необходимо обратить внимание на:
- умение не отклоняться от цели совещания;
- умение коротко формулировать выводы одного выступле-
ния или нескольких схожих по содержанию;
- умение задавать вопросы участникам совещания;
- умение завершить собственное выступление или поста-
новкой задачи, или воздействием, повышающим интеллектуаль-
ную активность участников совещания.
Без таких навыков руководитель не способен выбрать спо-
соб воздействия на коллектив, сплотить и мобилизовать его на
достижение поставленных целей,
6) Умение определять социально-психологическое состояние
складывается из навыков выявления:
- общественного мнения и настроений по отношению к
каким-либо событиям или задачам, стоящим перед коллективом;
- преобладающих межличностных отношений;
- социально-психологического климата;
- умений и навыков коллективной работы.
Способы диагностики социально-психологических состоя-
ний основываются на определенной сумме знаний о групповой
динамике и на владении методами сбора социально-
психологической информации. К методам сбора такого рода
информации следует отнести:
- систематическое наблюдение за деятельностью и поведе-
нием людей в коллективе и за его пределами;
- выступления членов коллектива на собраниях и другие
формы выражения общественного мнения;
- анализ конфликтов и конфликтный ситуаций;
- анализ хода и результатов нововведений;
- анализ мотивов деятельности и сотрудничества;
- анализ социально-психологической структуры коллекти-
ва.
Важнейшее условие повышения надежности диагноза со-
циально-психологического состояния коллектива - систематиче-
ский сбор информации, как правило, она не отражается непо-
средственно в документах, включенных в регламент обеспече-
ния управления. Такого рода информация хранится в памяти
руководителя. Следовательно, это информация оперативного,
непрерывного анализа и пользования.
92


Теоретические основы управленческой деятельности
3.3. Личный пример я авторитет руководителя
Никакой руководитель не в состоянии добиться высоких
результатов, если он не обеспечит единство хозяйственной, ор-
ганизаторской и воспитательной работы на порученном ему
участке работы.
Отношение сотрудников к работе, их взгляды на нее, пред-
ставление о социальной справедливости, должном, допустимом,
запретном, их мотивы и привычки и многое другое, что имеет
прямое отношение к воспитанию, во многом определяется тем,
каков сам руководитель. Поучать других, а самому поступать
иначе - это демонстративное проявление разрыва слова и дела,
лежащее в основе неудач воспитания. Воспитывать на личном
примере может только тот, кто сам воспитан; требовать име-
ет право только тот, кто требователен к себе; успешно руко-
водит лишь тот, кто сам умеет подчиняться.
У руководителя должны быть изжиты все проявления
"идеи двух дисциплин": позволять себе допускать нарушения,
которые недопустимы для подчиненных. Как показывает опыт,
необоснованным является мнение некоторых руководителей о
том, что пример подчиненным надо показывать на глазах, а в
тайне можно делать что-то иначе. Невидимыми путями сведения
о сделанном становится известным подчиненным, и воспита-
тельный эффект примера исчезает. Важен пример на работе и в
быту, пример социальный, бытовой, моральный, служебный.
Личный пример руководителя имеет индивидуальные от-
тенки. Оказывая помощь подчиненным в решении производст-
венных задач, руководитель показывает своим примером, как
надо решать те из них, которые не удается решить подчинен-
ным. Из своего жизненного, служебного и производственного
опыта надо выбрать те знания, умения, навыки, приемы дейст-
вий, убеждения, выводы, которые соответствуют конкретному
случаю индивидуально-воспитательного воздействия. Осуществ-
ляя индивидуальные беседы с подчиненными, руководитель на
своем примере учит, как надо поступать в конкретной ситуации,
ссылается на различные факты из своего опыта.
С личным примером связан авторитет руководителя. Под-
чинение власти - это подчинение по принуждению, а подчине-
ние авторитету - добровольно, так как оно базируется на при-
знании подчиненным достоинств авторитетного лица, на пони-
93
Теоретические основы управленческой деятельности
мании необходимости прислушиваться к его советам и следо-
вать им. Влияние на подчиненных удваивается, когда руководи-
тель объединяет авторитет и власть. В противном случае его
алияние сводится к минимуму. Одни и те же слова, произнесен-
ные авторитетным и неавторитетным руководителем, произво-
дят различное воздействие на подчиненных. Авторитетные ру-
ководители и начальники добиваются больших результатов в
накладывают на 40% - 50% меньше взысканий, чем неавторитет-
ные.
Работа под началом неавторитетного руководителя - тяго-
стна, а подчинение - психологически затруднено. Поэтому зада- ,
ча любого руководителя - соединить воедино личный авторитет |
и авторитет своей должности. |
В идеале надо стремиться к тому, чтобы подчиненные ува- 
жали своего руководителя, но добиваться этого не поблажками, |
а личным примером, профессионализмом, трудолюбием, спра-
ведливостью, деловитостью, увлеченностью и другими личными
качествами и чертами.
Контрольные вопросы я упражнения
1. Что такое организация? Ее признаки. Поясните на при-
мерах.
2. Что такое управление? Его структурные компоненты.
3. Виды управленческих отношений. Примеры.
4. Какие функции управления вы знаете? Приведите при-
меры.
5. Деятельность организации и системы поведения.
6. Стили управленческой деятельности. Приведите приме-
ры.
7. Психологические законы управленческой деятельности.
Проиллюстрируйте примерами.
8. Что такое управленческое общение? Охарактеризуйте
его формы, принципы, уровни, составляющие.
9. Виды коммуникативного взаимодействия.
10. Правила критики. Приведите примеры.
11. Поясните на примерах механизмы восприятия.
12. Что понимают под межличностным общением? Охарак-
теризуйте его составляющие.
94
теоретические основы управленческой деятельности
Рекомендуемая литература
1. Андерсон Р., Шихерев П. "Акулы" и "дельфины" (психологическая
этика российско-американского делового партнерства). - М., 1994.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989.
3. Аунаяу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей произ-
водства. М., 1971.
4. Безруких М.М. Я и другие. Правила поведения для всех. - М.,
1991.
5. Волкова К.А,, Казакова Ф.К,, Симонов А.С. Государственное пред-
приятие: структура, положение об отделах и службах, должностные инст-
рукции. Справочное пособие. - М., 1990.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991.
7. Галицкий В.П. Психологические аспекты преодоления конфликт-
ной ситуации в трудовых коллективах. - М., 1984.
8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М., 1972,
9. Гребенюк Г.А., Шмелев А.Г. Диагностика менеджерского стиля с
помощью компьютерной игры и тест - опросника //Вест. МГУ, - Сер. 14. -
Психология, 1994. - № 2.
10. Дизель П,, Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. -
М" 1992.
11. Добрынин В.В. Основы научного управления предприятиями и
учреждениями. - Л., 1926.
12. Донцов А.И. Психология коллектива. - М., 1984.
13. Дэна Д. Преодоление разногласий. Как улучшить взаимоотноше-
ния на работе и дома. - СПб. 1994.
14. Журавлев А-Л. Различные концепции современной деятельности
в современной отечественной психологии. В кн.: Совместная деятельность;
методология, теория, практика. М., 1988.
15. Журавлев А.Л. Факторы формирования стиля руководства про-
изводственным коллективом. В кн.: Социально-психологические проблемы
производственного коллектива.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26