Подчиненный тогда чувствует себя
так, как будто его работу не оценили по достоинству. Он чувствует, что
информация, которую он так тщательно собирал, не будет никак использована. У
него также возникает тревога по поводу того, что теперь он отвечает за
принятие решения, в то время как раньше он отвечал только за сбор и
предоставление информации. И он может начать сильно нервничать по поводу
того, что ему приходится хранить информацию, которую раньше он передавал
своему шефу и таким образом избавлялся от ответственности за нее.
Одним из наиболее мощных и прямых вмешательств в этом случае является
ознакомление нового руководителя с понятием контроля за качеством
информации. Это позволит вам сделать для вербальной информации то же самое,
что сделала новая технология для аэрофотосъемки. Это позволит вам
контролировать уровень детальности информации. Вы можете потребовать крайне
детализированной информации высокого качества или же можете свести
информацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".
Если вы научили этому руководителя, у него возникает чувство, что он
способен контролировать качество информации по всей информационной сети,
которая ведет от его стола к каждому рабочему месту. Если он не уверен в
том, что его планы и решения могут быть переданы, причем при поддержке
высокого уровня представления информации через всю информационную сеть,
которая должна ответить на вводимые им изменения, то он не будет вво -- дить
никаких изменений. Он оставит все, как есть, в налаженном порядке, . и
именно поэтому мы сталкиваемся с традиционной посредственностью и
консерватизмом в бизнесе. Любое изменение заставляет рисковать правильной
инвентаризацией информации. Сбой может случиться в каждом звене цепи.
Следовательно, консерватизм весьма оправдан. Если руководитель владеет
контролем над качеством информации, он может вводить изменения, будучи
уверенным, что его решения будут переданы детально и верно. В этом случае он
может ввести новые стандарты высокого качества, которые заменят стандарты
посредственности.
Если руководитель в достаточной мере оценил полезность понятия контроля
за качеством информации, он будет достаточно чувствительным в тот момент,
когда вступает в новую должность. Он будет осознавать, что его подчиненные,
коллеги и начальники имеют определенные требования к качеству информации,
которая к ним поступает. Во многих случаях мы можем научить руководителя,
вступающего в новую должность, установлению позитивной рамки. Он может это
сделать, сказав своему новому персоналу примерно следующее: "Я понимаю, что
с этого момента я присоединяюсь к слаженно работающей команде и т.п. ",
затем он открыто выносит на обсуждение понятие качества информации, и затем
он должен выполнить определенные действия, направленные на необходимое
приспособление.
"Каждого из вас связывали с моим предшественником важные по значению
отношения. У него был свой личный стиль, и вы все научились сознательно и
произвольно, а также с помощью простых привычек, как следует предоставлять
информацию именно для него. Я -- другой человек. -- Я даже не знаю, чем
конкретно отличаюсь от своего предшественника, но я в течение нескольких
будущих недель хочу, чтобы вы были особенно внимательны, и я тоже буду
внимательным к тому, что будут ситуации, когда мне потребуется очень
конкретная детализированная высококачественная информация. Но будут также
ситуации, когда я просто спрошу вас, "идет" у вас или "не идет".
Этот способ установления рамки в ситуации перехода является и
переформированием, и присоединением к будущему. Здесь специфицируется
результат: развитие адекватного уровня детальности информационного потока.
Это настраивает персонал на то, чтобы произвести какие-то изменения в себе,
поскольку между новым и старым, руководителем есть различия. Новый
руководитель отнюдь не Бог и не знает, чо отличает его от предшественника,
поскольку он никогда не сталкивался с теми мерами контроля над информацией,
которые использовал его предшественник. Это позволяет персоналу глубоко
облегченно вздохнуть и сказать: "Хорошо. Он сказал, что понимает то, что я
должен приспособиться, но хочет, чтобы я сотрудничал с ним в достижении
результата, нахождении адекватного уровня конкретности в процессе передачи
информации." Мужчина: Из вашего примера можно сделать следующий вывод: вы
должны тщательно пристраивать изменение и помещать его в такую рамку, чтобы
люди. на которых изменение должно повлиять, отреагировали бы на это
позитивным образом.
Да, совершенно точно. И это может означать, что на разных уровнях
организации и в разных ее подразделениях рамка, в которой подается
изменение, должна быть различной. Каждый маневр в организации должен быть
произведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивной рамки тех людей, на
которых он влияет. Пятилетний план, если его представить в наиболее полном
виде, не имеет для конвейерного рабочего никакого смысла. Для него этот план
должен быть представлен в терминах того, что произойдет в результате его
реализации сними его работой. Если начать говорить с ним о финансовых
собраниях, в результате которых этот план становится тем, а не иным, то это
его просто запутает. Это та информация, о которой он совершенно ничего не
должен знать. Описание пятилетнего плана на уровне руководителя не является
частью перцептуальной реальности конвейерного рабочего. План должен быть
соотнесен с перцептуальной рамкой рабочего.
У меня был друг, которого в свое время назначили главным управляющим
большой фирмы. Он был одним из лучших коммуникаторов в области бизнеса среди
тех, которых мне довелось знать. У него была прекрасная чувствительность к
невербальным проявлениям и тому подобным вещам. Рабочее время большой группы
служащих основных подразделений фирмы фиксировалось с помощью часов-табеля.
Рабочие пробивали свои карточки каждое утро, в полдень, после ленча и
вечером. У моего друга была философия, согласно которой машины не должны
управлять или наблюдать за людьми. Одно из первых его нововведений
заключалось в том, чтобы убрать часы-табель. Своим непосредственным
подчиненным он объяснил, что не хочет, чтобы в его организации машины
управляли людьми. Он сформулировал это утверждение так, чтобы оно было
адекватно их пониманию, и затем распорядился убрать все часы в пятницу
вечером. А сейчас рассмотрим ситуацию, в которой оказались служащие в
понедельник утром. Они пробивали свои карточки несколько раз в день в
течение многих лет. Не важно, что происходило с ними до того, как они пришли
на работу или вчера вечером, но звук работы часов был тем, что гипнотизеры
называют "сигналом реиндукции". Это был якорь, который вызывал то состояние
сознания, в котором имелся доступ к навыкам, необходимым для эффективной
работы. Часы-табель представляли собой сигнал, распространяющийся на все
репрезентативные системы. Вы видите эти часы, вы заталкиваете туда вашу
карточку и слышите звук, когда часы прокалывают в карточке дырку.
Мой друг безвозвратно лишил рабочих якоря, в котором они нуждались для
того, чтобы эффективно действовать. Эффективность всей работы организации на
следующей неделе упала ровно наполовину. Я случайно оказался там и еще через
неделю застал все в жутком беспорядке. Решение, которое я предложил,
обернулся все дело к лучшему. Я предложил, чтобы он издал коротенький приказ
для руководителей первого уровня, чтобы они передали дальше своим
подчиненным в пятницу после, обеда. В этом документе он
объяснял свое убеждение в том, что людьми не должны управлять машины. В
соответствии с этим убеждением он и убрал часы-табель. Но, когда они придут
на работу утром, он хотел бы увидеть, что их непосредственные начальники
стоят там, где раньше стояли часы, и рабочие смогут почувствовать себя
хорошо, потому что они видят их улыбки, то есть видят нечто, что они раньше
никогда не видели, когда там стояли часы. Начальники должны были говорить
рабочим "Доброе утро" и пожимать каждому руку. Это обеспечило прямое
соединение замещения часов-табеля начальником во всех репрезентативных
системах, уверен, что многие служащие представили на месте улыбающегося
начальника гигантские часы-табель! И это дало непосредственный доступ к тем
навыкам и состояниям сознания, которые были им необходимы для эффективной
работы.
Таким образом, произведенные изменения были переформированы, и
сигнальная футкция часов-табеля была при этом сохранена. В результате в
организации резко повысилась эффективность работы. Рабочие и служащие
сначала несколько снизили ее, но все-таки она оставалась выше, нежели при
прежнем руководителе. Люди бизнеса знают, что если имеется какая-то
установившаяся практика в организации, то любое изменение ее нарушит порядок
вещей. Тем не менее, если вы произведете тщательное присоединение изменения
к будущему, тщательно определив при этом цели для каждого, чтобы каждый
знал, как он должен будет действовать, то можно снизить нарушение
организационных процессов нововведения.
Мужчина: Так это переформирование или присоединение к будущему?
Это и то, и другое. Видите ли, если вы производите изменения без
установления вокруг него определенной рамки, о которой скажет руководитель
то это даст возможность рабочим и служащим создать свои собственные рамки.
Некоторые из них могут, например, подумать: "Так, они убрали часы, они
хотят, чтобы я от этого работал плохо, чтобы у них... оявились причины от
меня избавиться". Конечно, рабочие. "обязательно галлюцинировали именно это,
суть заключается в том, что рамки, которые они могут выбрать самостоятельно,
могут быть такие, в которых данное изменение окажется ненужным или
разрушительным. Маневр, который я описал, поместил изменение в новый
контекст, в котором рабочие могли дать положительную реакцию в
соответствующий момент рабочего времени и в соответствующем месте.
Мужчина: Несколько лет я работал химиком в лаборатории. Каждую пятницу
после обедая снимал свой белый халат и полностью забывал обо всем, что
связано с лабораторией, до того момента, когда я приходил на работу в
понедельник утром. После того, как я. его надел, я мог бы себя спросить:
"Итак, что же я делал в пятницу после обеда?"
Это красивый пример. Представляете, чтобы произошло, если бы все
одновременно сняли свои белые халаты!
Любое поведение осуществляется в определенном контексте, а контекст
является якорем для определенного набора реакций. Рамка -- это другими
словами контекст, а замена рамки -- переформирование -- это помещение в
другой контекст.
Иногда вы производите переформирование, меняя актуальный внешний
контекст. Гораздо чаще вы меняете внутренний контекст (способ, с помощью
которого человек понимает события и вставляет их в определенную рамку),
чтобы получить иную реакцию. Когда вы делаете это в системе, вы учитываете
способ функционирования всей системы для того, чтобы вводимое вамп изменение
было экологичным.
ГЛАВА 6
Переформирование диссоциированных состояний: алкоголизм, наркомания и
т.д.
Чтобы шестишаговое переформирование было эффективно, необходимы
определенные условия. Если вы имеете дело с резко диссоциированной
личностью, то переформирование не сработает. Алкоголики, наркоманы,
множественные личности и больные с маниакально-депрессивным психозом
представляют собой группу резко диссоциированных личностей. Очень часто сюда
можно отнести людей с перееданием или заядлых курильщиков. Я буду говорить в
основном об алкоголиках, но я хочу, чтобы вы понимали, что я скажу об
алкоголиках, то справедливо относительно остальных категорий
диссоциированных личностей.
Если вы спросите алкоголика в тот момент, когда он трезв, о его
переживаниях, которые он испытывает, будучи пьяным, вы обнаружите частичную
или тотальную амнезию. И, наоборот, если вы спросите его, когда он будет
пьян, о его переживаниях, характерных для трезвого состояния, ему будет
трудно предложить вам вообще какую-либо информацию. Это один из основных и
очевидных признаков диссоциации: когда он действует, исходя из одной модели
мира, он не имеет никакого доступа к пережи -- ваниям и ресурсам, которые он
имеет, когда действует, исходя из другой модели мира. Это множественная
личность в том смысле, что у нее есть всего два способа оперирования в мире,
которые вместе в каждый данный момент в его опыте не встречаются.
Но вы можете построить канал в подсознание, и это основное, что
заставляет переформирование работать. Под подсознанием я имею в виду ту
часть личности, которая заставляет его вести себя так, как сознательно он не
хотел бы себя вести, или не дает ему вести себя так, как он сознательно
хотел бы. Переформирование -- это двухуровневая коммуникация, с помощью
которой вы можете говорить с любой его частью, которая находится в сознании,
и использовать непроизвольные реакции для того, чтобы обмениваться
информацией с частью, которая отвечает за поведение, подлежащее изменению.
Обычно в ваш кабинет алкоголика приводит его трезвая часть. Это именно
она заходит в вашу дверь. Однако трезвая часть его личности уже сделала все,
что могла, чтобы поддержать состояние его трезвости, и это означает, что с
этой частью вам нечего делать. Эта часть глубоко и точно понимает, что пить
вредно, но ничего не может с этим поделать. Если вы будете работать с этой
частью; то получите совершенно конгруэнтные ответы на вопросы о том, желает
ли она изменений. Но, если только он зайдет в бар, он снова выпьет. Вам же
надо получить доступ к той части его личности, которая заставляет его
выпивать, поскольку именно эта-часть управляет всем процессом. Поскольку две
эти части резко диссоциированы, когда он находится в одном, состоянии, вы не
можете коммуницировать с другим состоянием. Итак, когда алкоголик входит в
ваш кабинет в трезвом состоянии, вам очень трудно получить доступ к пьющей
части, а именно к той, которую необходимо изменить.
Большинство из человеческих проблем включают в себя неконгруэнтность
или то, что часто называют "конфликт". Эта неконгруэнтность есть конфликт
между той частью, которая заставляет человека делать что-либо, и другой
частью, которая хочет, чтобы он перестал это делать. Обычно неконгруэнтность
является симультантной: бихееиорально человек выражает обе части в один и
тот же момент. Например, кто-то может сказать: "Я хочу быть уверенным в
себе" мягким слабым голоском. Две части диссоциированы, но выражают себя в
один и тот же момент времени. В случае алкоголизма или наркомании мы
наблюдаем иной род диссоциации, тут неконгруэнтность последовательна.
Трезвая часть и пьющая часть настолько разделены, что лишены возможности
выражаться в один и тот же момент времени. Они проявляют себя
последовательно: сначала одна, а потом другая.
Шестишаговое переформирование предназначено для того, чтобы иметь дело
с симультантной неконруэнтностью. И вместо того, чтобы создавать совершенно
новый подход для того, чтобы справиться с последовательной
неконгруэнтностью, вы просто можете превратить последовательную
неконгруэнтность в симультантную и использовать то, что вы знаете, а именно
"шестишаговое переформирование". Такой подход используется и в других
областях. Хороший математик всегда постарается редуцировать сложную проблему
к более простой, то есть решение которой известно. Если вы возьмете трудную
проблему и превратите ее в более простую, то сможете ее легко решить.
Самый простой способ превращения последовательной некоягруэнтности в
симультантную заключается в использовании якорей. В случае алкоголизма я
получаю доступ к пьющей части и закрепляю этот доступ с помощью якоря. Затем
я закрепляю с помощью якоря трезвую часть. И в конце концов я использую оба
якоря одновременно, чтобы заставить эти два состояния существовать
одновременно.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34