[7].
Промышленные фирмы осуществляют производство товаров (обычно к промышленным фирмам относятся те, более 50 % оборота которых приходится на производство промышленной продукции).
Кредитно-финансовые учреждения (организации) – это банки, осуществляющие все банковские операции в соответствии с законом, и небанковские кредитные организации, имеющие право осуществлять отдельные банковские операции. Ни одно юридическое лицо в Российской Федерации, за исключением получившего от Центрального банка РФ лицензию на осуществление банковских операций, не может использовать в своем наименовании слово «банк».
Торговые фирмы осуществляют в основном операции по купле-продаже товаров.
Транспортные фирмы занимаются перевозкой грузов и пассажиров и подразделяются на судоходные, автомобильные, авиационные и железнодорожные.
Транспортно-экспедиторские фирмы специализируются на доставке товаров покупателю, выполняя поручения промышленных, торговых и иных фирм.
Страховые фирмы, осуществляющие страхование грузов при морских, авиационных, автомобильных, железнодорожных перевозках и перегрузке, играют существенную роль на национальном и мировом рынках.
Системный подход к анализу организаций заключается в выполнении совокупности указаний:
• рассматривать организацию как целое, состоящее из частей – обособленных подразделений (технических, информационных, экономических, социальных и иных подсистем), к каждому из которых следует подходить как внутренне сложной системе;
• полезно определить границы организации и ее среды, чтобы понять, в каких формах организация взаимодействует со средой (обмен информацией, материалами, энергией) и как они влияют друг на друга;
• рассматривать организацию как многоцелевую систему, имеющую неоднородные внутренние и внешние цели (подцели подсистем), критерии достижения цели и т. д.;
• рассматривать организацию как полную систему, элементы и структура которой формируются на формальной (официальной) основе, а изменения в одном из элементов вызывают изменения в других;
• изучать динамику организации (исследование проблем организации для подготовки управленческих стратегических решений). В заключение выполненного анализа отметим позицию Г. Минцберга, который утверждает, что, хотя в теории существует огромное множество потенциальных организационных форм, в реальности только несколько конфигураций объясняют большинство типов организаций [42]. Далее рассмотрим основные из них.
8.2. Характеристика и классификация организационных структур
Практика показывает, что пассивность в изменении организационных форм и методов управления российскими предприятиями влечет снижение эффективности их функционирования [27].
О подобных тенденциях пишут и зарубежные специалисты. Например, К. Боумен отмечает, что существует тенденция избегать структурных изменений, однако промедление с преобразованием только создает напряженное состояние, которое проявляется в плохом качестве работы. Он отмечает, что все структурные решения являются компромиссом, например: функциональные структуры превосходны в отношении стимулирования специальных знаний, но в то же время они создают проблемы координации отдельных функциональных видов деятельности; матричные структуры решают проблемы интеграции перекрестных функций, но ценою прозрачности при составлении соглашений и отчетности; структуры, разбитые на подразделения, создаются, чтобы позволить организационным единицам или подразделениям сосредоточиться на своих особых рынках, но это может препятствовать достижению согласованного взаимодействия между ними [11].
По причине сложности организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле структура всегда следует за стратегией, т. е. разрабатывается после определения целей организации и ее корпоративной стратегии.
Главными характеристиками качества структуры любой экономической системы являются сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации). Таким образом, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые, определяющие основное направление развития организации. Различают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые – отражают отношения подчинения.
Процесс формирования организационных структур управления (ОСУ) опирается на следующие принципы управления:
• принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип целеполагания – ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или оказанию услуг;
• принцип соответствия – в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
• принцип разделения труда – ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
• принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
• принцип адаптации – ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации [1].
В структуре управления организации основными связями являются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.
Попытки стандартизировать организационные структуры мало продуктивны по причине уникальности самих организаций, а также параметров внешней и внутренней среды, в которых функционируют организации. Поэтому простое копирование организационных структур успешных компаний, как правило, не приносит ожидаемого успеха.
Требования к разработке организационных структур хотя и уникальны, но содержат некоторые общие правила:
• перечень стратегических функций организации формирует структуру;
• закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допускается;
• одному субъекту управления не должно подчиняться более 6–7 единиц управления и т. д.
Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представлять себе алгоритм поведения рассматриваемой организации, а также типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».
Кроме того, надо учитывать, что все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии установлены, связи определены.
Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные структуры, а также динамические сети и безграничные предприятия.
В основе типологии организационных структур лежат способы осуществления власти, взаимодействия организации с внешней средой или подразделений организации между собой либо размеры организаций и стратегии их развития.
Модель состава вариантов организационной структуры, предложенная Дж. К. Лафтой, с небольшими изменениями изображена на рис. 8.3.
Рис. 8.3. Основные характеристики организационной структуры
По типу взаимодействия организации с внешней средой можно выделить механический и органический типы. Механический подход к проектированию организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Чаще всего в таких организациях используются традиционные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.
Органический подход к формированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Вместо системы формального контроля доминирует самоорганизация.
Специфика взаимодействия организации и индивидуума порождает два основных типа организаций – корпоративные и индивидуалистские.
Корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающих корпоративные интересы собственников и руководства. В корпоративной структуре преобладает приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, поощряется лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность.
В индивидуалистской организации, в отличие от корпорации, объединение людей носит добровольный характер, а интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. В таких организациях человек отвечает сам за себя, а не организация отвечает за человека.
Типология, основанная на реализации двух типов связей между подразделениями, включает линейные и функциональные структуры.
В основе иной типологии организационных структур лежат виды и формы связей между элементами структуры. Выделяют сетевые, иерархические, многоуровневые, матричные, смешанные и структуры с произвольными связями [2].
Сетевая структура – это декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы, как вершина, ребро, путь и критический путь.
Иерархическая структура – это декомпозиция системы в пространстве, которая устанавливает уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образовании. Элементы или компоненты системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами – в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры принято называть древовидными структурами, типа «дерево».
Многоуровневые иерархические структуры принято изображать в виде страт, слоев, эшелонов[5].
Матричные структуры представляют собой взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со «слабыми» и «сильными» связями и многомерной матрицы.
Смешанные иерархические структуры представляют собой сочетание структур с вертикальными и горизонтальными связями.
Структуры с произвольными связями используются, как правило, для определения лишь тех связей и отношений, которые оказывают наибольшее влияние на принятие управленческих решений (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Структура системы с произвольными связями
Линейные структуры строятся по принципу «руководство – подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (рис. 8.5). Например, структура индивидуального частного предприятия.
Рис. 8.5. Линейная структура
Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты.
Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые.
Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» – органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа, или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел – отдел кадров (рис. 8.6).
Рис. 8.6. Линейно-штабная структура
В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Функциональная организационная структура (рис. 8.7) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные, например завод-автомат.
Рис. 8.7. Функциональная структура
Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно контролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе. Тем не менее любая структура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вертикальный» риск.
Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.
Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.
Линейно-функциональные структуры (рис. 8.8) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).
Рис. 8.8. Линейно-функциональная структура: Ф – условное изображение руководителя функциональной службы
С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, которые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.
При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в принятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Промышленные фирмы осуществляют производство товаров (обычно к промышленным фирмам относятся те, более 50 % оборота которых приходится на производство промышленной продукции).
Кредитно-финансовые учреждения (организации) – это банки, осуществляющие все банковские операции в соответствии с законом, и небанковские кредитные организации, имеющие право осуществлять отдельные банковские операции. Ни одно юридическое лицо в Российской Федерации, за исключением получившего от Центрального банка РФ лицензию на осуществление банковских операций, не может использовать в своем наименовании слово «банк».
Торговые фирмы осуществляют в основном операции по купле-продаже товаров.
Транспортные фирмы занимаются перевозкой грузов и пассажиров и подразделяются на судоходные, автомобильные, авиационные и железнодорожные.
Транспортно-экспедиторские фирмы специализируются на доставке товаров покупателю, выполняя поручения промышленных, торговых и иных фирм.
Страховые фирмы, осуществляющие страхование грузов при морских, авиационных, автомобильных, железнодорожных перевозках и перегрузке, играют существенную роль на национальном и мировом рынках.
Системный подход к анализу организаций заключается в выполнении совокупности указаний:
• рассматривать организацию как целое, состоящее из частей – обособленных подразделений (технических, информационных, экономических, социальных и иных подсистем), к каждому из которых следует подходить как внутренне сложной системе;
• полезно определить границы организации и ее среды, чтобы понять, в каких формах организация взаимодействует со средой (обмен информацией, материалами, энергией) и как они влияют друг на друга;
• рассматривать организацию как многоцелевую систему, имеющую неоднородные внутренние и внешние цели (подцели подсистем), критерии достижения цели и т. д.;
• рассматривать организацию как полную систему, элементы и структура которой формируются на формальной (официальной) основе, а изменения в одном из элементов вызывают изменения в других;
• изучать динамику организации (исследование проблем организации для подготовки управленческих стратегических решений). В заключение выполненного анализа отметим позицию Г. Минцберга, который утверждает, что, хотя в теории существует огромное множество потенциальных организационных форм, в реальности только несколько конфигураций объясняют большинство типов организаций [42]. Далее рассмотрим основные из них.
8.2. Характеристика и классификация организационных структур
Практика показывает, что пассивность в изменении организационных форм и методов управления российскими предприятиями влечет снижение эффективности их функционирования [27].
О подобных тенденциях пишут и зарубежные специалисты. Например, К. Боумен отмечает, что существует тенденция избегать структурных изменений, однако промедление с преобразованием только создает напряженное состояние, которое проявляется в плохом качестве работы. Он отмечает, что все структурные решения являются компромиссом, например: функциональные структуры превосходны в отношении стимулирования специальных знаний, но в то же время они создают проблемы координации отдельных функциональных видов деятельности; матричные структуры решают проблемы интеграции перекрестных функций, но ценою прозрачности при составлении соглашений и отчетности; структуры, разбитые на подразделения, создаются, чтобы позволить организационным единицам или подразделениям сосредоточиться на своих особых рынках, но это может препятствовать достижению согласованного взаимодействия между ними [11].
По причине сложности организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле структура всегда следует за стратегией, т. е. разрабатывается после определения целей организации и ее корпоративной стратегии.
Главными характеристиками качества структуры любой экономической системы являются сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации). Таким образом, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые, определяющие основное направление развития организации. Различают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые – отражают отношения подчинения.
Процесс формирования организационных структур управления (ОСУ) опирается на следующие принципы управления:
• принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип целеполагания – ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или оказанию услуг;
• принцип соответствия – в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
• принцип разделения труда – ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
• принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
• принцип адаптации – ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации [1].
В структуре управления организации основными связями являются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.
Попытки стандартизировать организационные структуры мало продуктивны по причине уникальности самих организаций, а также параметров внешней и внутренней среды, в которых функционируют организации. Поэтому простое копирование организационных структур успешных компаний, как правило, не приносит ожидаемого успеха.
Требования к разработке организационных структур хотя и уникальны, но содержат некоторые общие правила:
• перечень стратегических функций организации формирует структуру;
• закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допускается;
• одному субъекту управления не должно подчиняться более 6–7 единиц управления и т. д.
Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представлять себе алгоритм поведения рассматриваемой организации, а также типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».
Кроме того, надо учитывать, что все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии установлены, связи определены.
Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные структуры, а также динамические сети и безграничные предприятия.
В основе типологии организационных структур лежат способы осуществления власти, взаимодействия организации с внешней средой или подразделений организации между собой либо размеры организаций и стратегии их развития.
Модель состава вариантов организационной структуры, предложенная Дж. К. Лафтой, с небольшими изменениями изображена на рис. 8.3.
Рис. 8.3. Основные характеристики организационной структуры
По типу взаимодействия организации с внешней средой можно выделить механический и органический типы. Механический подход к проектированию организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Чаще всего в таких организациях используются традиционные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.
Органический подход к формированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Вместо системы формального контроля доминирует самоорганизация.
Специфика взаимодействия организации и индивидуума порождает два основных типа организаций – корпоративные и индивидуалистские.
Корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающих корпоративные интересы собственников и руководства. В корпоративной структуре преобладает приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, поощряется лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность.
В индивидуалистской организации, в отличие от корпорации, объединение людей носит добровольный характер, а интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. В таких организациях человек отвечает сам за себя, а не организация отвечает за человека.
Типология, основанная на реализации двух типов связей между подразделениями, включает линейные и функциональные структуры.
В основе иной типологии организационных структур лежат виды и формы связей между элементами структуры. Выделяют сетевые, иерархические, многоуровневые, матричные, смешанные и структуры с произвольными связями [2].
Сетевая структура – это декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы, как вершина, ребро, путь и критический путь.
Иерархическая структура – это декомпозиция системы в пространстве, которая устанавливает уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образовании. Элементы или компоненты системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами – в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры принято называть древовидными структурами, типа «дерево».
Многоуровневые иерархические структуры принято изображать в виде страт, слоев, эшелонов[5].
Матричные структуры представляют собой взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со «слабыми» и «сильными» связями и многомерной матрицы.
Смешанные иерархические структуры представляют собой сочетание структур с вертикальными и горизонтальными связями.
Структуры с произвольными связями используются, как правило, для определения лишь тех связей и отношений, которые оказывают наибольшее влияние на принятие управленческих решений (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Структура системы с произвольными связями
Линейные структуры строятся по принципу «руководство – подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (рис. 8.5). Например, структура индивидуального частного предприятия.
Рис. 8.5. Линейная структура
Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты.
Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые.
Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» – органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа, или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел – отдел кадров (рис. 8.6).
Рис. 8.6. Линейно-штабная структура
В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Функциональная организационная структура (рис. 8.7) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные, например завод-автомат.
Рис. 8.7. Функциональная структура
Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно контролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе. Тем не менее любая структура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вертикальный» риск.
Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.
Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.
Линейно-функциональные структуры (рис. 8.8) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).
Рис. 8.8. Линейно-функциональная структура: Ф – условное изображение руководителя функциональной службы
С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, которые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.
При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в принятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33