Помня, что прекратить такую беседу, не задев самолю
бия человека, не всегда так просто, как кажется, в ваших обоюдных интереса
х найти тактичный предлог для завершения беседы. Это обеспечит вам значи
тельную экономию времени. Причем ваша участь будет облегчена, если вы ра
зговариваете с подчиненными в их помещении. В любой удобный момент вы мо
жете сказать им несколько прощальных слов, поблагодарить, распрощаться
и уйти. Но если же эта беседа проходит в вашем кабинете, подчас целесообра
зно сослаться на то, что у вас срочная работа, делая это настолько тактичн
о, чтобы у уходящего от вас человека осталось впечатление, что вы хотите е
го выслушать, скоро вновь с ним встретитесь и что вы всегда готовы выслуш
ать его в течение всего рабочего дня. Помните, что наиболее эффективный п
уть к прекращению беседы Ц поблагодарить вашего собеседника за помощь,
за уделенное вам время, за проявленный интерес и т. п. «Кто Хранит уста сво
и, тот бережет душу свою; а кто широко раскрывает свой рот, тому беда», Прес
ледуя цель прекратить беседу, попытайтесь объяснить собеседнику ваши д
альнейшие действия и поступки, попытайтесь предпринять действия, демон
стрирующие, что вы собираетесь использовать полученные сведения немед
ленно или же, особенно если беседа не дала ожидаемых результатов, предло
жите ему еще .раз осмыслить обсуждаемые вопросы и предполагаемые действ
ия. Наряду с этим можно отправить вашего собеседника с просьбой что-либо
, сделать сейчас же. А можно заблаговременно разработать вместе с секрет
арем или помощником систему, направленную на то, как и когда должна быть п
рервана беседа. Проанализируйте и критически разберите свое поведение
во время беседы. Это позволит вам объективно оценить собеседника, критич
ески разобрать свое поведение как собеседника, пытаясь найти собственн
ые ошибки и упущения. При этом разбор рекомендуется проводить, выясняя с
ледующие вопросы: 1. Четко ли я формулировал свои вопросы? Не были ли его не
точные ответы ответами на мои неточно сформулированные вопросы? 2. Не заб
ыл ли я сообщить ему что-либо, что следовало сказать? А если бы я ему это соо
бщил, то как бы оно повлияло на его ответы? 3. Всегда ли я добивался получени
я удовлетворительного ответа на любой вопрос? Мог ли я применить другой
метод для получения ответа? 4. Говорил ли он мне, что думал, или же пытался со
общить мне то, что я хотел бы услышать? Не подсказал ли я ему сам нужные мне
ответы, задавая наводящие вопросы? 5. Остался ли он доволен беседой? Какое
у него осталось обо мне впечатление? 6. Могла ли проходить беседа более отк
ровенно и целенаправленно в другом месте? Какие упущения и недостатки бы
ли и как их предотвратить в будущем? 7. Четко ли была доведена до собеседни
ка цель беседы? Возможно, целесобразнее было бы прямо и конкретно указат
ь, что меня интересует? 8. Был ли я внимателен и целенаправлен? Были ли мои де
йствия и поступки логически выдержаны и соответствовали ли они намечен
ному плану? Распылялся ли я в процессе беседы, отвлекали ли меня его внешн
ость и поведение? Воспринимал ли я лишнюю, ненужную мне информацию? Сколь
ко времени потерял зря на это? 9. Не выглядел ли я в роли обвиняющего, а он в р
оли защищающегося? Не были ли мои поступки и действия поверхностными? До
статочно ли они были аргументированы и обоснованы? 10. Были ли обеспечены н
епрунужденность и обоюдное уважение взглядов и позиций? Обеспечивался
ли критический разбор расхождений во взглядах на одни и те же поступки и
действия?
7.6. РЕШЕНИЕ ВОПРОСОВ СЛУЖЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ С ПОМОЩЬЮ БЕСЕД
Поддерживайте служебную дисциплину с помощью личных бесед. Это ваша пря
мая обязанность (наряду с наказанием) согласно установленным полномочи
ям. Однако необходимо помнить, что дисциплинированность должна быть в ли
чности самого руководителя. Надлежащая дисциплина возможна лишь в том с
лучае, если вы сами будете служить примером дисциплинированности. Решай
те вопросы незамедлительно, вызывая к себе нарушителей для личных бесед
с глазу на глаз. Старайтесь заблаговременно определить цель обсуждения
и пытайтесь шире использовать методы убеждения и воспитания, направив и
х на предотвращение повторения подобных действий. Соберите необходимы
е сведения о работнике и определите его мнение по ряду вопросов обсуждае
мой проблемы. Предоставьте возможность работнику полностью высказатьс
я и самому оценить свой поступок. Не устраивйте из беседы какого-то судил
ища (если это не злостный нарушитель) или допроса. Правильно подбирайте м
есто и время предстоящей беседы. Добивайтесь взаимного доверия, подчерк
ивая, что вы за справедливое, честное и деловое решение. Покажите своими д
ействиями и поступками крайне серьезное отношение к его нарушениям, ука
жите на то, что вы не хотите враждовать, но и не собираетесь поощрять, пота
кать таким действиям. Записывайте его ответы, этот прием надолго оставит
в памяти нарушителя данную беседу. Прекращайте беседу немедленно после
достижения цели. Пользуйтесь методом беседы при доведении приказов и ра
споряжений до исполнителей. Целесообразность такого подхода обусловле
на тем, что многие люди чувствуют себя уязвленными, когда им в весьма опре
деленной форме указывают, что и как они должны сделать, даже если это для н
их абсолютно необходимо. Наряду с этим лишь немногие возмущаются, когда
начинается разговор о том, как они справились со своим заданием. В связи с
этим, доводя задание до исполнителей, целесообразно стремиться к оптима
льному сочетанию требовательности и демократичности. Лучшим проявлени
ем качеств руководителя в этих условиях явится умение вызвать подчинен
ного на разговор и путем направления беседы, умелого влияния на сотрудни
ка проводить определенную линию, преодолевать неверные суждения, не при
бегая к крайностям, не впадая в амбиции, не ссорясь и не настраивая сотруд
ника против себя. Преодолевайте в себе сухость и резкость в общении с ним.
Необходимо учитывать, что лучше всего цель достигается при непосредств
енном взаимном обмене мнениями, а не при одностороннем командовании. Вып
олняя данную работу, необходимо: объяснить задание, подлежащее выполнен
ию, и узнать мнение сотрудника о возможности и сроках его выполнения; зат
ем ответить на его вопросы и в случае необходимости пояснить, как лучше и
целесообразнее выполнить данное задание; объяснить ему сроки, устанавл
иваемые для выполнения данного задания, убедить его в их реальности; ука
зать на необходимость информирования вас о ходе выполнения задания, узн
ать, есть ли у него какие-либо вопросы, касающиеся данного задания или про
цесса его выполнения. И в заключение попросите его кратенько повторить в
аши указания полностью или с момента, скажем, выяснения того, с чего он соб
ирается начать работу. После того как задание доведено, вы должны создат
ь хорошие условия для его своевременного и качественного выполнения, пр
оявив тем самым доверие к способностям, умению и трудолюбию подчиненног
о. «От плода уст cвoих человек насыщается добром, и воздание человеку Ц по
делам рук его». Специфика работы руководителя такова, что подчас возника
ют многие специфические проблемы, которые имеют отдаленное отношение к
его основной задаче Ц выполнению работы в срок. Постоянно возникающие м
елкие неотложные вопросы отнимают массу времени и внимания, однако необ
ходимо учитывать, что они связаны с главными вопросами, а их распределен
ие по уровням управления относительно. На практике руководитель имеет д
ело со всем их комплексом, но все же на каждом уровне доминирует одна из фу
нкций, внимание руководителя сосредоточивается на разрешении определе
нного круга специальных проблем. Именно эти специальные проблемы и сост
авляют то действительно главное, что оправдывает существование занима
емого поста, и что вся работа, за которую руководитель отвечает, ее качест
во и количество непосредственно зависят от правильного решения этих пр
облем, морального состояния подчиненных, а следовательно, и производите
льности их труда.
7.7. РАБОТА ПО ВЫДВИЖЕНИЮ И ПЕРЕСТАНОВКЕ КАДРОВ
Увязывайте беседы, связанные с выдвижением и перестановкой кадров, с зад
ачей улучшения всей работы. Проводите работу так, чтобы работник стремил
ся заработать каждое следующее повышение, а не чувствовал себя благодар
ным вам за сделанное продвижение. Во время беседы с подчиненным о его выд
вижении или повышении разряда рекомендуется придерживаться следующих
важных правил: прежде всего, не считайте себя покровителем; не пытайтесь
произвести впечатление своей щедростью или каким-то барством, а исходит
е из объективности и реальности; будьте скромным и сдержанным, не припис
ывайте себе лишних заслуг, даже если вы способствовали развитию способн
остей работника; позвольте работнику самому прочувствовать достигнуты
е им успехи в работе и достижения, повлиявшие на повышение его в должност
и; не напоминайте ему постоянно о преимуществах и благах, связанных с нов
ой должностью, и не поднимайте много шума при незначительном повышении;
определите открываемую перед ним перспективу и воз можности в связи с пр
одвижением его по службе, в таком направлении организуйте его дальнейшу
ю деятельность. Никогда не выдвигайте некомпетентного человека на руко
водящую должность. Не делайте и даже не пытайтесь (при любой поддержке) вы
двинуть человека не по заслугам и деловым качествам. Это приведет к подр
ыву вашего авторитета, доверия к вам со стороны подчиненных. В самом край
нем случае предоставьте такому человеку индивидуальную работу, но не на
деляйте его какой-либо властью. Исходите из того, чтобы вы и ваши действия
были направлены на дальнейшее укрепление и развитие общей системы упра
вления, частицей которой вы сами же являетесь.
7.7.1. Беседы, связанные с понижением работника в должности.
Помните, что ничто не сможет так укрепить ваше положение в коллективе, ка
к понижение в должности нерадивого работника. И, наоборот, ничто не порти
т так вашу репутацию, как неправильный подход к решению подобных вопросо
в. Если начали проявляться первые симптомы неудовлетворительной работ
ы, постарайтесь провести с работником индивидуальную беседу у себя в каб
инете без свидетелей и посторонних. Предупредите, что разговор будет суг
убо конфиденциальным, без распространения. После этого укажите на резул
ьтаты работы подчиненного, проанализируйте его деятельность за какой-т
о определенный период. Свяжите общие результаты работы вашего коллекти
ва и меру участия конкретного работника, определив его упущения. Причем
укажите конкретно на упущения. Объясните работнику, как их можно исправи
ть. В случае же злостных нарушений определите срок, необходимый для испр
авления допущенных ошибок. Наблюдайте за работой этого работника. Если о
н не предпринимает усилий, направленных на исправление своих действий, т
о обсудите результаты его работы в коллективе, на его рабочем месте. Учит
ывайте при этом воспитательное воздействие коллектива. Будьте справед
ливы, настойчивы, объективны в оценке работы подчиненного. Иначе он смож
ет убедить коллег в несправедливости требований и нанесет какой-то ущер
б вашему авторитету. Крайние меры применяйте в исключительных случаях. В
озможно, что после всего этого ваш подчиненный исправится и будет работа
ть добросовестно.
7.7.2. Беседы, связанные с увольнением работника.
Проводя прощальную беседу с уходящим от вас работником, преследуйте пре
жде всего главную цель Ц вскрытие причин текучести кадров, возможных ва
ших ошибок и недостатков, которые видны сотрудникам. Не ожидайте, что на п
рямые вопросы вы получите и прямые ответы. Важна тщательная длительная п
одготовка к хорошей прощальной беседе. При этом ваша задача с самого нач
ала сводится к тому, чтобы среди всех объяснений причин, побудивших рабо
тника перейти в другую организацию, найти пути для улучшения своей работ
ы. Учитывайте, что если собеседник отказывается раскрыть причины, побуди
вшие его поменять место работы, возможно, что он это делает из-за вашего с
тиля и методов руководства, применяемых вами приемов и действий. Искусст
во ваше как руководителя проявится в умении узнать ею мнение о стиле ваш
ей работы, о ваших упущениях и т. п. Лучше всего это сделать путем предвари
тельной подготовки перечня вопросов для такой беседы. За основу можно вз
ять те некоторые расхождения, которые были в последнее время. В любом слу
чае Ц будет дан ответ или нет Ц вы все же заставите задуматься уходящег
о работника над вопросами взаимоотношений, охарактеризовать вас как ру
ководителя, поскольку «как птица, покинувшая гнездо свое, так человек, по
кинувший место свое». Такую беседу лучше всего проводить в последний ден
ь его работы в утренние часы, после его разговоров с коллегами и друзьями,
но перед получением трудовой книжки. Настройтесь на дружественный тон б
еседы, ведите себя непринужденно. Обеспечьте и ему то же. Предложите рабо
тнику поговорить с вами для его же пользы. Задавая наводящие, тщательно п
родуманные вопросы, постепенно подходите к главному вопросу, одному из с
ледующих: 1. Если бы я предпринял действия, направленные на предупреждени
е вашего решения об уходе, как бы вы к этому отнеслись и что надо было бы пр
едпринять? 2. Что, по вашему мнению, необходимо предпринять, чтобы вы остал
ись работать или кто сможет заменить вас? 3. Что вы считаете самым важным в
своей работе? Какой совет вы бы дали своему преемнику?
7.8. ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БЕСЕД НА СОБРАНИЯХ
Применяйте ранее изложенные правила успешного проведения бесед к пров
едению различных заседаний, конференций, собраний. При этом учитывайте,
что собрание Ц это, по сути дела, многосторонние беседы, поэтому очень ле
гко проводить собрания в форме беседы, если рассматривать всю аудиторию
как одно лицо. Однако необходимо учитывать, что подготовка к собранию яв
ляется более кропотливой, а определение достигнутых результатов Ц бол
ее сложным, но правила поведения как на собрании, так и в частной беседе до
лжны оставаться одними и теми же. Собирайте людей только тогда, когда соб
рание действительно .необходимо. Целесообразно руководствоваться след
ующими причинами для созыва собрания: необходимость дать определенные
разъяснения или сообщения по важным, перспективным вопросам, затрагива
ющим интересы коллектива, и выработать соответтвующее решение; выяснит
ь мнение коллектива по данному вопросу с целью обеспечения поддержки бо
льшинства по предполагаемому решению; дать указания по методике и техни
ке выполнения работы; нацелить коллектив на мобилизацию внутрипроизво
дственных резервов, направленных на выполнение поставленных задач. Ана
лизируя все правила ведения бесед (пп. 7.1-7.6) и приспосабливая их к вашим конк
ретным условиям ведения собрания, рекомендуется руководствоваться сле
дующим: определите стержневую идею, главную задачу вашего выступления; п
остарайтесь понять своих слушателей, представьте себе, что они желают ус
лышать и узнать из вашего выступления. Это поможет вам донести свои мысл
и до аудитории и весьма важно для решения организационных вопросов; исхо
дите из того, что понимание проблемы Ц это половина успеха, а полный успе
х может быть достигнут наряду с этим за счет соответствующей подготовки
вы ступления; при этом постарайтесь осмыслить и предусмотреть все нюанс
ы вашего выступления для достиже ния поставленной цели, предусмотрите в
опросы и будъте готовы ответить на них, обеспечьте себя вспомогательным
фактическим материалом и т. п.; планируйте краткое, деловое и целенаправл
енное выступление; исходите из того, что слушатели пришли специально за
тем, чтобы узнать о достижениях, задачах или качестве работы; исходя из по
ставленной цели и задач, определите время и место проведения собрания, о
беспечьте удобные места для слушателей, акустику; предварительно сообщ
ите время проведения собрания; создайте атмосферу взаимного доверия; пр
игласите, если это необходимо, сторонних специалистов или своего руково
дителя в случае, если необходимо обеспечить большее доверие слушателей;
будьте целеустремленны, энергичны и настойчивы, проводя свою идею в жизн
ь; поддерживайте оптимальную напряженность в аудитории, говорите прост
ым, живым, понятным языком; задавайте тон ходу ведения собрания, убеждайт
е принимать ваши решения;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
бия человека, не всегда так просто, как кажется, в ваших обоюдных интереса
х найти тактичный предлог для завершения беседы. Это обеспечит вам значи
тельную экономию времени. Причем ваша участь будет облегчена, если вы ра
зговариваете с подчиненными в их помещении. В любой удобный момент вы мо
жете сказать им несколько прощальных слов, поблагодарить, распрощаться
и уйти. Но если же эта беседа проходит в вашем кабинете, подчас целесообра
зно сослаться на то, что у вас срочная работа, делая это настолько тактичн
о, чтобы у уходящего от вас человека осталось впечатление, что вы хотите е
го выслушать, скоро вновь с ним встретитесь и что вы всегда готовы выслуш
ать его в течение всего рабочего дня. Помните, что наиболее эффективный п
уть к прекращению беседы Ц поблагодарить вашего собеседника за помощь,
за уделенное вам время, за проявленный интерес и т. п. «Кто Хранит уста сво
и, тот бережет душу свою; а кто широко раскрывает свой рот, тому беда», Прес
ледуя цель прекратить беседу, попытайтесь объяснить собеседнику ваши д
альнейшие действия и поступки, попытайтесь предпринять действия, демон
стрирующие, что вы собираетесь использовать полученные сведения немед
ленно или же, особенно если беседа не дала ожидаемых результатов, предло
жите ему еще .раз осмыслить обсуждаемые вопросы и предполагаемые действ
ия. Наряду с этим можно отправить вашего собеседника с просьбой что-либо
, сделать сейчас же. А можно заблаговременно разработать вместе с секрет
арем или помощником систему, направленную на то, как и когда должна быть п
рервана беседа. Проанализируйте и критически разберите свое поведение
во время беседы. Это позволит вам объективно оценить собеседника, критич
ески разобрать свое поведение как собеседника, пытаясь найти собственн
ые ошибки и упущения. При этом разбор рекомендуется проводить, выясняя с
ледующие вопросы: 1. Четко ли я формулировал свои вопросы? Не были ли его не
точные ответы ответами на мои неточно сформулированные вопросы? 2. Не заб
ыл ли я сообщить ему что-либо, что следовало сказать? А если бы я ему это соо
бщил, то как бы оно повлияло на его ответы? 3. Всегда ли я добивался получени
я удовлетворительного ответа на любой вопрос? Мог ли я применить другой
метод для получения ответа? 4. Говорил ли он мне, что думал, или же пытался со
общить мне то, что я хотел бы услышать? Не подсказал ли я ему сам нужные мне
ответы, задавая наводящие вопросы? 5. Остался ли он доволен беседой? Какое
у него осталось обо мне впечатление? 6. Могла ли проходить беседа более отк
ровенно и целенаправленно в другом месте? Какие упущения и недостатки бы
ли и как их предотвратить в будущем? 7. Четко ли была доведена до собеседни
ка цель беседы? Возможно, целесобразнее было бы прямо и конкретно указат
ь, что меня интересует? 8. Был ли я внимателен и целенаправлен? Были ли мои де
йствия и поступки логически выдержаны и соответствовали ли они намечен
ному плану? Распылялся ли я в процессе беседы, отвлекали ли меня его внешн
ость и поведение? Воспринимал ли я лишнюю, ненужную мне информацию? Сколь
ко времени потерял зря на это? 9. Не выглядел ли я в роли обвиняющего, а он в р
оли защищающегося? Не были ли мои поступки и действия поверхностными? До
статочно ли они были аргументированы и обоснованы? 10. Были ли обеспечены н
епрунужденность и обоюдное уважение взглядов и позиций? Обеспечивался
ли критический разбор расхождений во взглядах на одни и те же поступки и
действия?
7.6. РЕШЕНИЕ ВОПРОСОВ СЛУЖЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ С ПОМОЩЬЮ БЕСЕД
Поддерживайте служебную дисциплину с помощью личных бесед. Это ваша пря
мая обязанность (наряду с наказанием) согласно установленным полномочи
ям. Однако необходимо помнить, что дисциплинированность должна быть в ли
чности самого руководителя. Надлежащая дисциплина возможна лишь в том с
лучае, если вы сами будете служить примером дисциплинированности. Решай
те вопросы незамедлительно, вызывая к себе нарушителей для личных бесед
с глазу на глаз. Старайтесь заблаговременно определить цель обсуждения
и пытайтесь шире использовать методы убеждения и воспитания, направив и
х на предотвращение повторения подобных действий. Соберите необходимы
е сведения о работнике и определите его мнение по ряду вопросов обсуждае
мой проблемы. Предоставьте возможность работнику полностью высказатьс
я и самому оценить свой поступок. Не устраивйте из беседы какого-то судил
ища (если это не злостный нарушитель) или допроса. Правильно подбирайте м
есто и время предстоящей беседы. Добивайтесь взаимного доверия, подчерк
ивая, что вы за справедливое, честное и деловое решение. Покажите своими д
ействиями и поступками крайне серьезное отношение к его нарушениям, ука
жите на то, что вы не хотите враждовать, но и не собираетесь поощрять, пота
кать таким действиям. Записывайте его ответы, этот прием надолго оставит
в памяти нарушителя данную беседу. Прекращайте беседу немедленно после
достижения цели. Пользуйтесь методом беседы при доведении приказов и ра
споряжений до исполнителей. Целесообразность такого подхода обусловле
на тем, что многие люди чувствуют себя уязвленными, когда им в весьма опре
деленной форме указывают, что и как они должны сделать, даже если это для н
их абсолютно необходимо. Наряду с этим лишь немногие возмущаются, когда
начинается разговор о том, как они справились со своим заданием. В связи с
этим, доводя задание до исполнителей, целесообразно стремиться к оптима
льному сочетанию требовательности и демократичности. Лучшим проявлени
ем качеств руководителя в этих условиях явится умение вызвать подчинен
ного на разговор и путем направления беседы, умелого влияния на сотрудни
ка проводить определенную линию, преодолевать неверные суждения, не при
бегая к крайностям, не впадая в амбиции, не ссорясь и не настраивая сотруд
ника против себя. Преодолевайте в себе сухость и резкость в общении с ним.
Необходимо учитывать, что лучше всего цель достигается при непосредств
енном взаимном обмене мнениями, а не при одностороннем командовании. Вып
олняя данную работу, необходимо: объяснить задание, подлежащее выполнен
ию, и узнать мнение сотрудника о возможности и сроках его выполнения; зат
ем ответить на его вопросы и в случае необходимости пояснить, как лучше и
целесообразнее выполнить данное задание; объяснить ему сроки, устанавл
иваемые для выполнения данного задания, убедить его в их реальности; ука
зать на необходимость информирования вас о ходе выполнения задания, узн
ать, есть ли у него какие-либо вопросы, касающиеся данного задания или про
цесса его выполнения. И в заключение попросите его кратенько повторить в
аши указания полностью или с момента, скажем, выяснения того, с чего он соб
ирается начать работу. После того как задание доведено, вы должны создат
ь хорошие условия для его своевременного и качественного выполнения, пр
оявив тем самым доверие к способностям, умению и трудолюбию подчиненног
о. «От плода уст cвoих человек насыщается добром, и воздание человеку Ц по
делам рук его». Специфика работы руководителя такова, что подчас возника
ют многие специфические проблемы, которые имеют отдаленное отношение к
его основной задаче Ц выполнению работы в срок. Постоянно возникающие м
елкие неотложные вопросы отнимают массу времени и внимания, однако необ
ходимо учитывать, что они связаны с главными вопросами, а их распределен
ие по уровням управления относительно. На практике руководитель имеет д
ело со всем их комплексом, но все же на каждом уровне доминирует одна из фу
нкций, внимание руководителя сосредоточивается на разрешении определе
нного круга специальных проблем. Именно эти специальные проблемы и сост
авляют то действительно главное, что оправдывает существование занима
емого поста, и что вся работа, за которую руководитель отвечает, ее качест
во и количество непосредственно зависят от правильного решения этих пр
облем, морального состояния подчиненных, а следовательно, и производите
льности их труда.
7.7. РАБОТА ПО ВЫДВИЖЕНИЮ И ПЕРЕСТАНОВКЕ КАДРОВ
Увязывайте беседы, связанные с выдвижением и перестановкой кадров, с зад
ачей улучшения всей работы. Проводите работу так, чтобы работник стремил
ся заработать каждое следующее повышение, а не чувствовал себя благодар
ным вам за сделанное продвижение. Во время беседы с подчиненным о его выд
вижении или повышении разряда рекомендуется придерживаться следующих
важных правил: прежде всего, не считайте себя покровителем; не пытайтесь
произвести впечатление своей щедростью или каким-то барством, а исходит
е из объективности и реальности; будьте скромным и сдержанным, не припис
ывайте себе лишних заслуг, даже если вы способствовали развитию способн
остей работника; позвольте работнику самому прочувствовать достигнуты
е им успехи в работе и достижения, повлиявшие на повышение его в должност
и; не напоминайте ему постоянно о преимуществах и благах, связанных с нов
ой должностью, и не поднимайте много шума при незначительном повышении;
определите открываемую перед ним перспективу и воз можности в связи с пр
одвижением его по службе, в таком направлении организуйте его дальнейшу
ю деятельность. Никогда не выдвигайте некомпетентного человека на руко
водящую должность. Не делайте и даже не пытайтесь (при любой поддержке) вы
двинуть человека не по заслугам и деловым качествам. Это приведет к подр
ыву вашего авторитета, доверия к вам со стороны подчиненных. В самом край
нем случае предоставьте такому человеку индивидуальную работу, но не на
деляйте его какой-либо властью. Исходите из того, чтобы вы и ваши действия
были направлены на дальнейшее укрепление и развитие общей системы упра
вления, частицей которой вы сами же являетесь.
7.7.1. Беседы, связанные с понижением работника в должности.
Помните, что ничто не сможет так укрепить ваше положение в коллективе, ка
к понижение в должности нерадивого работника. И, наоборот, ничто не порти
т так вашу репутацию, как неправильный подход к решению подобных вопросо
в. Если начали проявляться первые симптомы неудовлетворительной работ
ы, постарайтесь провести с работником индивидуальную беседу у себя в каб
инете без свидетелей и посторонних. Предупредите, что разговор будет суг
убо конфиденциальным, без распространения. После этого укажите на резул
ьтаты работы подчиненного, проанализируйте его деятельность за какой-т
о определенный период. Свяжите общие результаты работы вашего коллекти
ва и меру участия конкретного работника, определив его упущения. Причем
укажите конкретно на упущения. Объясните работнику, как их можно исправи
ть. В случае же злостных нарушений определите срок, необходимый для испр
авления допущенных ошибок. Наблюдайте за работой этого работника. Если о
н не предпринимает усилий, направленных на исправление своих действий, т
о обсудите результаты его работы в коллективе, на его рабочем месте. Учит
ывайте при этом воспитательное воздействие коллектива. Будьте справед
ливы, настойчивы, объективны в оценке работы подчиненного. Иначе он смож
ет убедить коллег в несправедливости требований и нанесет какой-то ущер
б вашему авторитету. Крайние меры применяйте в исключительных случаях. В
озможно, что после всего этого ваш подчиненный исправится и будет работа
ть добросовестно.
7.7.2. Беседы, связанные с увольнением работника.
Проводя прощальную беседу с уходящим от вас работником, преследуйте пре
жде всего главную цель Ц вскрытие причин текучести кадров, возможных ва
ших ошибок и недостатков, которые видны сотрудникам. Не ожидайте, что на п
рямые вопросы вы получите и прямые ответы. Важна тщательная длительная п
одготовка к хорошей прощальной беседе. При этом ваша задача с самого нач
ала сводится к тому, чтобы среди всех объяснений причин, побудивших рабо
тника перейти в другую организацию, найти пути для улучшения своей работ
ы. Учитывайте, что если собеседник отказывается раскрыть причины, побуди
вшие его поменять место работы, возможно, что он это делает из-за вашего с
тиля и методов руководства, применяемых вами приемов и действий. Искусст
во ваше как руководителя проявится в умении узнать ею мнение о стиле ваш
ей работы, о ваших упущениях и т. п. Лучше всего это сделать путем предвари
тельной подготовки перечня вопросов для такой беседы. За основу можно вз
ять те некоторые расхождения, которые были в последнее время. В любом слу
чае Ц будет дан ответ или нет Ц вы все же заставите задуматься уходящег
о работника над вопросами взаимоотношений, охарактеризовать вас как ру
ководителя, поскольку «как птица, покинувшая гнездо свое, так человек, по
кинувший место свое». Такую беседу лучше всего проводить в последний ден
ь его работы в утренние часы, после его разговоров с коллегами и друзьями,
но перед получением трудовой книжки. Настройтесь на дружественный тон б
еседы, ведите себя непринужденно. Обеспечьте и ему то же. Предложите рабо
тнику поговорить с вами для его же пользы. Задавая наводящие, тщательно п
родуманные вопросы, постепенно подходите к главному вопросу, одному из с
ледующих: 1. Если бы я предпринял действия, направленные на предупреждени
е вашего решения об уходе, как бы вы к этому отнеслись и что надо было бы пр
едпринять? 2. Что, по вашему мнению, необходимо предпринять, чтобы вы остал
ись работать или кто сможет заменить вас? 3. Что вы считаете самым важным в
своей работе? Какой совет вы бы дали своему преемнику?
7.8. ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БЕСЕД НА СОБРАНИЯХ
Применяйте ранее изложенные правила успешного проведения бесед к пров
едению различных заседаний, конференций, собраний. При этом учитывайте,
что собрание Ц это, по сути дела, многосторонние беседы, поэтому очень ле
гко проводить собрания в форме беседы, если рассматривать всю аудиторию
как одно лицо. Однако необходимо учитывать, что подготовка к собранию яв
ляется более кропотливой, а определение достигнутых результатов Ц бол
ее сложным, но правила поведения как на собрании, так и в частной беседе до
лжны оставаться одними и теми же. Собирайте людей только тогда, когда соб
рание действительно .необходимо. Целесообразно руководствоваться след
ующими причинами для созыва собрания: необходимость дать определенные
разъяснения или сообщения по важным, перспективным вопросам, затрагива
ющим интересы коллектива, и выработать соответтвующее решение; выяснит
ь мнение коллектива по данному вопросу с целью обеспечения поддержки бо
льшинства по предполагаемому решению; дать указания по методике и техни
ке выполнения работы; нацелить коллектив на мобилизацию внутрипроизво
дственных резервов, направленных на выполнение поставленных задач. Ана
лизируя все правила ведения бесед (пп. 7.1-7.6) и приспосабливая их к вашим конк
ретным условиям ведения собрания, рекомендуется руководствоваться сле
дующим: определите стержневую идею, главную задачу вашего выступления; п
остарайтесь понять своих слушателей, представьте себе, что они желают ус
лышать и узнать из вашего выступления. Это поможет вам донести свои мысл
и до аудитории и весьма важно для решения организационных вопросов; исхо
дите из того, что понимание проблемы Ц это половина успеха, а полный успе
х может быть достигнут наряду с этим за счет соответствующей подготовки
вы ступления; при этом постарайтесь осмыслить и предусмотреть все нюанс
ы вашего выступления для достиже ния поставленной цели, предусмотрите в
опросы и будъте готовы ответить на них, обеспечьте себя вспомогательным
фактическим материалом и т. п.; планируйте краткое, деловое и целенаправл
енное выступление; исходите из того, что слушатели пришли специально за
тем, чтобы узнать о достижениях, задачах или качестве работы; исходя из по
ставленной цели и задач, определите время и место проведения собрания, о
беспечьте удобные места для слушателей, акустику; предварительно сообщ
ите время проведения собрания; создайте атмосферу взаимного доверия; пр
игласите, если это необходимо, сторонних специалистов или своего руково
дителя в случае, если необходимо обеспечить большее доверие слушателей;
будьте целеустремленны, энергичны и настойчивы, проводя свою идею в жизн
ь; поддерживайте оптимальную напряженность в аудитории, говорите прост
ым, живым, понятным языком; задавайте тон ходу ведения собрания, убеждайт
е принимать ваши решения;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52