Таким образом, команды разработчиков извлекают пользу из работы своих коллег и могут свободно ориентироваться в разных проектах. Другая альтернатива ведет, как это обнаружили другие компании, лишь к разрастанию количества разных методик, что неизбежным образом ведет к многократному изобретению колеса заново.
Компания также особо трепетно относится к тому, чтобы учиться на своих прошлых ошибках. «У меня были свои записки, которые я обновлял каждый год. Они назывались „Десять больших ошибок Microsoft“. Я хочу попытаться с их помощью побудить людей к тому, чтобы обсуждать уроки, которые мы могли бы извлечь из них для будущего компании».
«Многие из наших ошибок связаны с рынками, на которые мы вышли позже, чем надо было. Проблема всегда была в количестве людей, которых мы могли нанять, сохраняя контроль и уверенность, что наши обязательства по поставкам будут выполнены. Мы всегда балансировали на краю. Мы в самом деле отодвинули границу того, как быстро можно брать людей на работу».
Способность быстро вводить новых людей в организацию была ключевым фактором для развития компании. Благодаря созданию систем документации знаний новые сотрудники имели постоянный доступ к тому, что их коллеги уже освоили. Поскольку сравнительно небольшое количество людей ушло из Microsoft к его прямым конкурентам, риск того, что ценная информация может покинуть Кампус, минимален. Одна из причин, по которым Гейтс предпочел устроить Кампус Microsoft в Редмонде, а не в Силиконовой долине, по его словам, состояла в том, что это тесное сообщество «не смогло бы долго хранить там наши секреты».

Петли обратной связи

В Microsoft Гейтс создал систему, в которой разные ответвления организации поддерживают постоянную обратную связь со своими коллегами. Он страстный приверженец того, что называют «петли обратной связи», и они выстроены во всем, чем занимается Microsoft.
Как можно было бы ожидать от одной из ведущих компьютерных фирм в мире, Microsoft отличается очень сложной электронной инфраструктурой. Каждый сотрудник организации может общаться со всеми остальными посредством e-mail, включая самого Гейтса.
«В бизнесе, в котором так распространены повторы и в котором все быстро меняется, мы часто нуждаемся в изменении курса, поэтому у нас должна быть эффективная цепочка обратной связи, – говорит Гейтс. – Наша система электронных писем, в которой отсутствуют условности субординации, обеспечивает то, что любой, которому нужно узнать о той или иной проблеме, получает о ней информацию в течение сорока восьми часов».
Сам Гейтс известен тем, что моментально отвечает на электронные письма от любого сотрудника Microsoft. Об одном из главных менеджеров, поневоле покинувшем компанию, говорят, что он недостаточно часто проверял свою электронную почту.
Наличие петель обратной связи в Microsoft вызывает некоторое беспокойство у его соперников. Одна из сфер их особого внимания – это вопрос так называемой «Китайской стены» между командами разработчиков операционных систем и разработчиков приложений. Обладание операционной системой, являющейся нормой в индустрии, дает разработчикам приложений из Microsoft большое преимущество перед другими компьютерными компаниями. Теоретически Microsoft должен был продолжать поддерживать уровень в этой сфере разделением секций операционных систем и приложений. Это искусственное разделение назвали «Китайской стеной». Все же конкуренты всегда твердили, что она полна дыр и что разработчики приложений из Microsoft обладают внутренней информацией об операционных системах, недоступной для разработчиков из конкурентных фирм, и наоборот.
Microsoft возражает против этой критики и в доказательство приглашает разработчиков из других компаний на брифинги о будущем развитии его операционной системы. Все же в действительности сложно ожидать, что подобная «Китайская стена» работала бы в такой конкурентной индустрии. С другой стороны, это находится в противоречии с принципом обучающей организации. В реальном мире само понятие «Китайская стена» несколько наивно. Теперь Microsoft назначила специальное лицо для того, чтобы отслеживать действия Microsoft, направленные против конкурентов.

Обучающая организация

Идея обучающей организации основана на работе академиков бизнеса Криса Аргириса из Школы бизнеса в Гарварде, и Питера Сенджа из института при Школе бизнеса Слоуна в Массачусетсе.
«В самом простом смысле обучающая организация – это группа людей, которые постоянно совершенствуют свою способность создавать свое будущее, – объясняет Сендж, предложивший концепцию обучающей организации. – Традиционное значение слова „учить“ намного глубже, чем просто „получать информацию“. Оно касается изменения людей так, чтобы они достигали результатов, которые для них важны, совершали значительные для себя действия».
Сендж выделяет пять компонентов обучающей организации.
• Систематическое мышление. Сендж настаивает на систематическом мышлении, так как все находится во взаимосвязи.
• Личное мастерство. Сендж основывает эту идею на хорошо знакомых знаниях и умениях в области менеджмента, но включает также духовный рост – открытие себя, постижение реальности, и жизнь на позиции творчества, а не пассивности. Этот аспект включает в себя два процесса – постоянное обучение тому, как более четко видеть реальность, и последующее расхождение между мечтой и реальностью, создающее творческое напряжение, из которого возникает обучение.
• Интеллектуальные модели. По существу, этот аспект имеет дело с движущими и фундаментальными ценностями и принципами организации. Сендж обращает внимание менеджеров на силу моделей мышления на организационном уровне и на важность пристального исследования природы этих моделей.
• Общие взгляды. Здесь Сендж подчеркивает важность совместного творчества и опровергает мнение о том, что совместные взгляды могут быть построены только на основе личных точек зрения. Он заявляет о том, что общий взгляд очевиден только тогда, когда задача, следующая из него, уже не мыслится членами команды как нечто отдельное от них самих.
• Обучение в команде. Тренинг по обучению в команде состоит из двух элементов: диалога и дискуссии. Первое характеризуется исследовательской природой, второе – обратным процессом – сужением поля, которое необходимо, чтобы очертить лучшую альтернативу для принятия нужных решений. Обе методики приветствуются, но преимущества их сочетания вытекают только из того, что каждая из них прорабатывается сначала в отдельности. Большинство команд неспособны отличить их друг от друга и сознательно лавируют между ними.
Обучающая организация ставит перед традиционной компанией немалые проблемы. В обучающей организации менеджеры – в большей степени исследователи и дизайнеры, чем инспекторы и надзиратели. Сендж указывает, что менеджеры должны поощрять сотрудников к тому, чтобы те были открыты новым идеям, честно и открыто общались друг с другом, хорошо понимали механизмы функционирования их компании, формировали общие взгляды и работали вместе для достижения своей цели.
«Мир, в котором мы живем, ставит беспрецедентные задачи, к которым наши институты плохо подготовлены», – говорит Сендж.

Проверять продукцию на клиентах

Существует еще один ключевой фактор, удержавший Microsoft на вершине индустрии. Гейтс всегда хотел тестировать продукты на клиентах. Бета-версии программ компании предлагаются клиентам, готовым поддерживать обратную связь, для того, чтобы спрогнозировать действия нового программного обеспечения. Таким образом, разработчики компании получают настоящую реакцию людей, которые будут использовать готовую версию программы. Клиенты, принимающие участие в бета-тестировании, сообщают разработчикам в Редмонде о недочетах или затруднениях, которые они находят, и высказывают мнения о практичности продукта.
Таким образом, клиент становится частью процесса обратной связи еще до того, как продукт выпущен на рынок, – это ускоряет признание новых продуктов на рынке. Это также является важным фактором скорости, с которой Microsoft может разрабатывать и сбывать на рынке новые приложения.
Критики возражают, что, выпуская приложения до того, как они были протестированы, Microsoft в сущности использует своих наивных клиентов для тестов. Однако все же многие компании, принимавшие в этом участие, рассматривают этот процесс как полезный источник предварительной информации о будущих разработках Microsoft и даже как возможность повлиять на конечный продукт.
Многие компании, работающие в области высоких технологий, безусловно, заинтересованы в будущих продуктах Microsoft, так как программное обеспечение и системы, которые они выпускают, согласованы со стандартом Microsoft. Для них выгодно получать от разработчиков предварительную информацию о направлениях развития технологии – факторе, от которого сильно зависит успех их собственных будущих продуктов.

Познай свое «Я»

«Если бы Hewlett Packard знал то, что знает теперь, мы были бы в три раза продуктивнее», – заметил недавно Лью Платт, главный администратор американского компьютерного гиганта. И это не единственная компания, готовая воспользоваться самой новой панацеей успеха в бизнесе. Xerox, Unilever, Unisys и Motorola – это только некоторые из многих других серьезных компаний, борющихся со сложной проблемой управления данными.
Microsoft уже много лет занимается управлением данными. Она связана с более широкой проблемой интеллектуального капитала. Интеллектуальный капитал, в свою очередь, делится обычно на три категории: «личный капитал», «капитал клиентов» и «капитал структуры». Личный капитал – это то, что находится в голове сотрудника; капитал клиентов относится к отношениям с клиентами; ну а капитал структуры – это то знание, которое остается внутри организации и может передаваться новым работникам. Эта самая третья категория и является ключом к управлению данными.
По словам Томаса А. Стюарта, много написавшего по этому вопросу: «Капитал структуры – это знание, которое вечером не возвращается домой». Он включает в себя все – процессы, системы и установки, представляющие накопление опыта организации за все время ее существования.
Управление данными прежде всего касается попыток превратить остальные два вида интеллектуального капитала в капитал структуры. Идея состоит в том, что преимущество перед конкурентами можно черпать из ноу-хау, которое может быть получено, каталогизировано и сделано доступным для каждого. Посредством петель обратной связи и стандартизации программного кода Microsoft всегда преуспевал в управлении данными знаний.

Структура управления данными

Структура управления данными – понятие, предложенное автором в области менеджмента Томом Петерсом, означающее развитие обучающей организации. «Новая фирма должна разрушить бюрократию, она нуждается в выработке знаний и умений, – говорит Петерс, – в достижении квалификации таким способом, который усилит отдельные элементы рыночной системы и поощрит их добывать знания для блага фирмы в целом». Microsoft весь построен по этому принципу.

Резюме: Учиться выживанию

В Microsoft Гейтс создал ненасытную обучающую машину. По его мнению, обучение – это признак «умной организации», а также единственный способ избежать повторения одних и тех же ошибок. Его конкуренты были менее осмотрительны. Превращая в капитал ошибки других, компания добилась успеха.
1. Занимайся своим делом . До настоящего времени Гейтс демонстрировал необыкновенную гибкость в очень конкурентном бизнесе. В основном потому, что он придерживается той области, в которой он силен, – программного обеспечения.
2. Создай обучающую организацию . В Microsoft Гейтс создал, наверное, одну из немногих в мире подлинно обучающих организаций. Штаб Microsoft в Редмонде (Вашингтон) организован по университетскому типу и даже называется Кампус Microsoft.
3. Построй постоянно действующие цепи обратной связи . В Microsoft Гейтс создал систему, в которой разные ответвления организации поддерживают постоянную обратную связь со своими коллегами. Он – страстный приверженец того, что называют «петлями обратной связи», и они выстроены во всем, что делает Microsoft.
4. Тестируй свои продукты на клиентах. Гейтс всегда хотел тестировать продукты на клиентах. Бета-версии продукции компании предлагаются клиентам, готовым поддерживать обратную связь, для того, чтобы получить информации о новом программном обеспечении. Таким образом, разработчики компании видят истинную реакцию людей, которые будут использовать готовую версию программы.
5. Познай свое «Я». Сегодня управление данными очень популярно среди профессоров бизнес-школ и ведущих специалистов по менеджменту. Microsoft же этим занимается уже многие годы.


Глава 6
Не ожидай никаких благодарностей

По существу, у нас две возможности. С одной стороны, мы можем считать Гейтса антихристом, Microsoft – империей зла, его программы – отстоем, а успех компании – результатом жульничества, откровенного обмана, узаконенного мошенничества и маркетинга, основанного на грубой силе. С другой стороны, мы можем поймать компанию на ее собственных словах о том, что она великодушно возвестила революцию персонального компьютера и что ее успех на рынке – это всего лишь награда за ее службу обществу.
Рэндал Стросс. «Путь Microsoft»

Если существует урок, который Билл Гейтс освоил с трудом, то это тесная связь между славой и подлостью. Ты не можешь ожидать, что, став самым богатым человеком в мире, не наживешь себе врагов. В компьютерной индустрии у Гейтса их больше, чем тех, кого он сам считает врагами. К тому же он привлек интерес федеральных антитрестовских властей, которые в течение многих лет вели расследование предполагаемых действий Microsoft против своих конкурентов.
В то же время невероятное богатство и успех влекут за собой и появление стаи льстецов. К ним относятся как политики (например, вице-президент Эл Гор), так и голливудские киномагнаты, ищущие расположения Гейтса и других руководителей Microsoft. Все те, кто протоптал дорожку к его двери, хотят встретиться с Гейтсом или с кем-нибудь из его близких сотрудников для того, чтобы обсудить будущее цифровых технологий и возможности сотрудничества с Microsoft.
В последние годы Гейтс продемонстрировал, что понимает, насколько важно иметь высокопоставленных друзей. Несмотря на продолжающуюся битву с американскими антитрестовскими властями, он привлек на форум в Сиэтле и других городах США главных администраторов пятисот компаний. А недавно он также вел переговоры со многими европейскими компаниями.
Однако при всей своей известности, Гейтс яростно защищает свою частную жизнь, которая, как он считает, не представляет общественного интереса. Это весьма наивно с его стороны. Он не только глава одной из самых могущественных компаний в мире, которая с каждым днем меняет образ жизни людей, но он также и самый богатый человек в мире. Если добавить к этому его выдающийся интеллект, его приступы гнева, а также его решение потратить пятьдесят миллионов долларов на строительство особняка в окрестностях Сиэтла, становится понятно, почему каждый его шаг находится под пристальным наблюдением мировых СМИ.

Миллиардер Билл

Отношения Гейтса и СМИ сочетают в себе любовь и ненависть. С одной стороны, ему, по всей видимости, доставляет удовольствие то внимание, с которым встречается каждое его заявление о будущем технологии. С другой – он сильно озадачен дурной славой Microsoft.
В других странах посещение Гейтса часто привлекает такое же внимание, как посещение главы правительства. Политики любят фотографироваться в его компании. Microsoft его известность идет на пользу.
«Объем внимания прессы не всегда соответствует уровню важности объекта: Microsoft и его президенту уделяется внимания больше, чем всем остальным компьютерным компаниям, вместе взятым, – отмечает Рэндал Стросс. – Даже несмотря на то, что в 1996 г. прибыль компании Intel превосходила ровно вдвое прибыль Microsoft – 3,6 миллиарда долларов против 1,8 миллиарда – и Intel занял самое высокое место во всех корпорациях, в то время как Microsoft занял 29-ю позицию». Несколько затянувшийся выпуск на рынок Windows 95, например, был одним из наиболее обсуждаемых событий в истории коммерции. История с выпуском Windows 95 обнаруживает и очевидную обратную сторону – СМИ всегда набрасываются на него, когда он делает что-то не так.

Мессия или антихрист?

Самый поразительный аспект известности Билла Гейтса – это ее негативный характер. Почему-то для большого количества людей Гейтс, как никакой другой бизнесмен прежде, ассоциируется с мрачными махинациями большого бизнеса.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14