После долгих размышлений решено было остановиться на своей точке в фуд-корте в каком-либо торговом центре. Начался этап наблюдения за работой таких точек. В пределах досягаемости нашего дома есть несколько торговых центров, в которых работают фуд-корты, и мы могли в динамике оценить их ситуацию. К слову, «новичков» на фуд-кортах очень мало, как правило, это известные бренды.
На пересечении пр. Просвещения и пр. Культуры строился новый торговый центр, и мы задумали разместить наше предприятие в нем. Большая удача, что уровень арендаторов в нем был заранее определен как средний. Владельцы будущего центра не проводили конкурс среди предприятий общепита, а принимали всех, кто первый заявит им о себе.
Я написала бизнес-план, его маркетинговую и финансовую часть. Мне это было нетрудно, так как я получила экономическое образование и не раз занималась составлением таких документов. Как принято, были рассмотрены три варианта развития нашего предприятия: оптимистический, пессимистический и реалистичный. Большая часть наших средств была вложена в помещение, в так называемый «первоначальный бонус». Затем понадобились инвестиции, и мы начали переговоры о банковском кредите. Я вела их сама, не прибегая к услугам брокера. Вообще работу по договоренностям, по планированию мы полностью делали сами – помогло профильное образование и курсы по повышению качества в сфере HoReCa, которые я закончила в 2005 году при Фонде развития бизнеса в Петербурге. Не принято ни одного решения с участием приглашенных специалистов. С одной стороны, это большая ответственность, с другой – экономия средств.
Несмотря на то, что уже была начата работа над проектом и вложены средства, нам отказали в кредите на основании значительного риска. Тогда параллельно мы начали работу над вторым нашим «страховочным» проектом и вложили остатки средств в вендинговый бизнес. Сначала брали кофейные аппараты в аренду, затем выкупали их. Начали работу на хорошем сырье, поставили свою технику в престижных местах, и бизнес начал работать более или менее стабильно. Сегодня у нас 20 машин. Именно это стало основанием для выдачи кредита в другом банке, уже на наш первоначально задуманный проект кофейного бара в фуд-корте. На сегодняшний момент все инвестиции найдены, дело только за открытием торгового центра.
В основу моего бизнес-плана были положены наблюдения и вычисления, сделанные в конкурентных точках. Чтобы было понятно, назову основных конкурентов нашего предприятия – фуд-корты в торговых центрах «Норд» и «Большой Каньон». Оба эти центра были отстроены недавно и занимают нишу престижных торговых предприятий. Каждый из них раскручивался в течение трех-пяти месяцев, и сегодня их посещает масса народу.
Чтобы понять, что нас ожидает, мы посещали фуд-корты в разное время суток и в разные дни – в праздники, в выходные, в будни, в разные дни недели. Каждый раз мы делали какую-нибудь покупку и обязательно просили чек. Этот метод подсчета потенциальной аудитории показался мне более верным, чем учет проходящих мимо фуд-корта людей и приблизительное вычисление: может он быть нашим клиентом, или нет? Нам было удобнее анализировать собственный чек, на котором всегда проставляется порядковый номер покупки. Как известно, в большинстве предприятий Z-отчет с кассы снимается в конце рабочего дня. Значит, наш рассматриваемый период почти всегда включал время с утра и до того момента, когда мы пришли за своей чашкой кофе с пирожным. Иногда наша покупка была по счету 120-ой (в будние дни), иногда – 500-ой, 304-ой, и пр. Сделав, таким образом, наглядную картину посещаемости у конкурентов, мы соотнесли ее с общей посещаемостью их базовых торговых центров (это открытые цифры). Приблизительно подсчитали, сколько клиентов перейдет в наш торговый центр, и какой их процент пройдет через фуд-корт. Наши показатели я считаю более или менее объективными, остальное, конечно, покажет практика.
Одна из основных проблем, которая уже повлияла на состояние бизнеса, – то, что центр не был открыт в заявленный срок. Нам обещали открытие еще год назад, зимой 2006 года. Вот уже начался 2007 год, а центр еще не открыт. В договоре не было упомянуто о неустойке за опоздание к сроку, и мы не настаивали на этом пункте, зная о лояльности владельцев торгового центра. Кроме того, как мы видели, им нечем было бы заплатить даже небольшую неустойку. Неприятно было то, что хозяева не сказали нам: «Друзья, мы открываемся еще только через год». Открытие откладывалось на месяц, потом на два, потом на три. У нас нет специальных знаний, чтобы определить, действительно ли работы осталось на три месяца, или придется ждать полгода? Сколько требуется времени, чтобы закрыть потолки? Мы не знали, и потому приходилось верить на слово. Сегодня я уже никому не сообщаю дату открытия, так как не могу предугадать ее, исходя из своего опыта.
Само заведение я могу пока описать кратко: это кофейный бар, в котором можно будет купить чашку кофе и десерт. Бар выдержан в стильной молодежной концепции, сделана оригинальная по дизайну барная стойка. Средний чек, по моим представлениям, должен составить порядка 100—120 рублей. Расчетная посещаемость на период раскрутки центра – 100 человек в день. Оправдаются ли эти показатели, мы поймем после открытия.
Этот пример показывает, что даже та информация, которая кажется на момент начала исследования закрытой, может раскрыться на основе собственных наблюдений и изучения минимально доступных платежных документов. Важно только иметь хотя бы несколько примеров для изучения и время на то, чтобы самостоятельно вникнуть в особенности их работы.
Покупка данных у исследовательских организаций
Услуга «секретный покупатель» позиционируется несколькими маркетинговыми агентствами как продукт для самих хозяев магазинов и ресторанов с целью увидеть свое предприятие со стороны. Преимущество метода – секретность и неожиданность проверки. Специально обученный агент делает покупку (заказ), а выйдя из магазина (или другого учреждения), оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит, конечно, наносится инкогнито, и в ресторане не догадываются о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, оформление зала и фирменный стиль, внешний вид и манеры продавцов, их поведение в конфликтных ситуациях и пр.
Хотя эту методику рекламируют как безобидный продукт для собственников бизнеса, которые хотят узнать о работе своего персонала и затем дополнительно мотивировать его, ею пользуются и конкурентные организации. Заказать «секретного покупателя» не трудно, добавить в его методику требуемые вопросы – тоже. Если есть узаконенный метод изучения бизнеса конкурентов, почему бы не воспользоваться им на старте.
В целом изучение всех аспектов работы ресторана перед тем, как открыть собственный – очень важный этап. Чем больше вовлечен в него ресторатор, тем больше у него шансы на успех. Время, потраченное на исследования бизнеса конкурентов, на оценку потенциала выбранного места, – это период, когда еще не надо оплачивать издержки простоя строящегося предприятия. Оно не так уж дорого стоит владельцу, а затем окупается на 100 %.
Глава 2
ВЫБОР МЕЖДУ ТРЕМЯ ФОРМАМИ
Начать свой бизнес с нуля? Купить ресторан? Взять во франчайзинг? Что выгоднее – начать свое дело с голых стен и вырастить самостоятельно цветущий бизнес или пойти по пути, который уже проложил кто-то другой? В мире, где главное слово говорят деньги, в основе подобного решения должен лежать трезвый расчет. Иногда на этом этапе честно взглянуть на проблему мешают стереотипы вроде «нормального франчайзинга в России нет» или «делать с нуля дешевле, чем покупать готовый бизнес». Навешивание таких ярлыков на целые направления собственных возможностей мешает вам развиваться. При ближайшем рассмотрении может оказаться, что постепенные вложения в осушаемый и ремонтируемый подвал превысили стоимость готового и вполне приличного заведения на первом этаже, а франчайзинговый рынок вовсе не настолько дикий, как казалось вначале.
Еще одно явление: коммерческая выгода третьих лиц от продажи бизнеса (в том числе ресторанного) порождает много информации на тему «преимущества готового бизнеса перед стартом с нуля». Можно найти до 50 статей подряд на эту тему и ни одной – о том, какие положительные моменты есть в построении собственного дела. Попытаемся проанализировать преимущества и недостатки всех трех возможностей начала ресторанного бизнеса.
Общепит собственными силами
Как ни странно, ресторанный бизнес у многих внешних наблюдателей не вызывает ощущения рутины, тяжелой работы, кропотливых финансовых подсчетов. В какой-то мере этот вид бизнеса романтизирован и привлекает много неофитов, людей без профильного образования и без практических знаний. Это не случайность, бизнес-процессы в общепите действительно интуитивно понятны, в отличие, например, от типографского производства или рекламного агентства.
Причина 1. На вид все просто… И это подталкивает к действию. Бизнес, заключающийся в том, чтобы кормить людей, живет тысячелетиями. Его суть прозрачна, хотя новички и представить себе не могут многих деталей. Например, что делать, если у 15 из 30 чайников в сервизах побились крышки, а вся чайная посуда подобрана в одном стиле, и именно эти сервизы сняты в Чехии с производства. Эти мелочи могут сильно отравлять жизнь позже, но на начальном этапе энтузиазм поддерживается идеей, что профессиональная кухня лишь ненамного сложнее кухни домашней.
Но… Надо ли говорить, какому испытанию подвергается эта убежденность, едва только человек погружается хотя бы в первый пласт проблемы… Жан-Пьер Кофф, известный французский ресторатор, в одном из своих интервью так сказал о повальном желании французов открыть свой ресторанчик: «Я не могу найти объяснения этому феномену – столь распространенному желанию у людей начать свое дело, и именно ресторанное. Я расстраиваюсь, когда вижу такую недальновидность. Они видят нескольких рестораторов, которые стали публичными персонами, владеют престижными заведениями и рулят танкоподобными автомобилями. Но это не отражает реальности. Люди готовы бросить свою работу, продать свой дом и дачу, чтобы заняться собственным рестораном, – и все потому, что глава семьи превосходно умеет делать паэлью или пот-о-фе. Или, скорее, теоретически знает, как их надо правильно готовить. Более того, в эту авантюру принято втянуть еще жену, которая не любит готовить, а также дочь, которая не уважает отца, поскольку видит, как он некомпетентен. Чудо, если эта семья сохранится!» (Жан-Пьер Кофф приводит примеры из практики: он участвовал в передаче под названием «Паника» на одном из французских каналов, где главной сюжетной линией был вывод из кризиса умирающих ресторанчиков и гостиниц.)
Быть ресторатором – сложная профессия, это три профессии внутри одной. Надо учиться готовить, управлять и хорошо считать. Даже если кто-нибудь освоил профессию повара, это не означает, что из него получится управленец. Всевозможные налоговые коэффициенты, ограничения, требования гигиены… Все это требует знаний, хорошей реакции и скорости мышления, с наскоку ресторанное дело не возьмешь. Нормально ли, что некоторые пускаются открывать ресторан, не окончив даже средне-специального заведения по гостиничному и ресторанному делу? Нет, это чистое безумие: ведь эти руководители абсолютно некомпетентны.
Причина 2. Это возможность самовыражения. Если отвлечься от прагматических причин создания ресторанов, можно сделать вывод: у каждого хозяина его ресторан – в определенной мере гипотеза места, где человеку будет хорошо.
На разных семинарах можно слышать: «Вы не должны создавать то, что нравится вам. Создавайте такое место, которое понравится клиенту». Но мне эта рекомендация кажется фантастичной. Если следовать ей, то можно получить только Макдоналдс с чистыми столами и регулярно прибираемым туалетом. Как бы человек ни старался всем угодить, он вкладывает в концепцию ресторана свое личное начало. Приглашает людей в свой маленький мир, где, как он надеется, им понравится.
«У меня все будет под Гжель. Я заказала даже пивной кран под Гжель…»
«Это будет типично байкерское кафе. Много всего о мотоциклах в интерьере, хорошая мужская еда…»
«Мы хотим сделать кофейню для продвинутых девочек. Ну, вы знаете, таких много, умненьких, хорошо зарабатывающих, но где-то инфантильных… Розовый цвет, сладкие кондитерские запахи, чуть ли не плюшевые мишки на подоконниках, журнальчики на столах…»
Люди могут отказываться от других, даже более убедительных возможностей построить свое дело просто ради того, чтобы выразить себя в создании такого знакового места. Видимо, у некоторых это потребность души: поделиться своим ощущением гармонии через среду ресторана, через его предложения.
Причина 3. На 50 % это бизнес услуг. Условность понятия «бизнес с нуля» вообще дает большой простор для догадок. Если дама решила открыть ресторан, а ее муж спонсирует эту бизнес-идею, это с нуля или нет? А что считать первоначальным капиталом? Какой суммы будет достаточно? В ресторанном бизнесе это легко просчитывается: помещение, оборудование, мебель, посуда – вся материальная часть, которая позволит начать оказывать услуги.
Есть понятие интеллектуального капитала. Ситуация: человек трудился на ниве промышленного маркетинга и решил начать работать на себя. Его капитал – его знания. Для того чтобы стать независимым консультантом, читать лекции или семинары, писать статьи за гонорары, не нужен первоначальный капитал, нужны знания и опыт. И, конечно, желание работать. Умение оказывать услуги – тоже капитал, профессиональный подход к приготовлению еды – тоже капитал. Он не выражен в долларах, но именно он позволяет делать 200 % наценки на какой-нибудь бефстроганов с овощами. Стартовый капитал все-таки необходим, но он составляет вполне определенную и для многих реальную сумму (в зависимости от формата), а качественный уровень услуги в некоторой степени может компенсировать нехватку средств.
Но… Стартовые деньги все-таки необходимы, и их нехватка именно на какой-либо материальный ресурс может застопорить все дело еще до того, как предприятие сможет начать оказывать услуги.
Причина 4. Возможность творческого использования ресурсов. Ресторанный бизнес может быть интересен для старта без серьезных вложений, если удастся использовать чужие потенциальные возможности. Они могут быть выражены не в купюрах, и в то же время иметь серьезное значение. История Рэя Наралы во многом показательна для тех, кто пока еще планирует свой ресторан.
История ресторана «Хавели», созданного Рэем Нарала, бутстреппером
Только одна компания из тысячи получает вожделенный венчурный капитал и растет именно благодаря ему. Множество предпринимателей идут по старому пути – с нуля или, как говорят на Западе, через bootstrapping. В деловом мире это означает поднимать компанию через «творческое приобретение и использование ресурсов» без помощи независимых инвесторов.
Рэй Нарала создал ресторан и запустил его, поделившись будущей прибылью со множеством людей. Ресторан индийской кухни «Хавели» работает уже в течение 20 лет. Нарала и его брат сумели получить финансирование от банка, но признают, что процесс был очень трудным. Они должны были подготовить хороший бизнес-план и убедить банк, что их идея требует именно такой суммы денег на воплощение.
– Нам потребовалось четыре месяца на то, чтобы создать этот план, просчитать все риски и подготовиться к работе по нему. Клиенты, приобретающие «акции» компании, клиенты с активной позицией – вот краеугольный камень моей деловой философии. Даже традиционный бизнес, такой как ресторанный, требует участия клиента в капитале компании. Ресторан – это шоу в реальном времени, гостей должна потрясать возможность участия в нем. Ту же идею мы использовали, когда запускали высокотехнологичный проект «Радио TenXc». Мы финансировали предприятие самостоятельно, не обращаясь к семье и друзьям за деньгами. Мы сосредоточились на том, чтобы получать рекомендацию от клиента, прежде чем он купит продукт. Самый первый клиент дал нам письмо – отзыв в поддержку продукта, которое мы могли показать потенциальным инвесторам. После этого мы сосредоточились на том, чтобы построить сильную управленческую команду. На самом деле, наличие высококлассной команды – это уже возможность поделиться, продать акции компании. Хорошая работа команды – критическое условие для успеха старта. Во время открытия бизнеса практически невозможно оплачивать работу хорошей команды – даже всего из шести человек.
Это ознакомительный отрывок книги. Данная книга защищена авторским правом. Для получения полной версии книги обратитесь к нашему партнеру - распространителю легального контента "ЛитРес":
Полная версия книги 'Купить ресторан. Продать ресторан: от создания к продаже'
1 2 3 4
На пересечении пр. Просвещения и пр. Культуры строился новый торговый центр, и мы задумали разместить наше предприятие в нем. Большая удача, что уровень арендаторов в нем был заранее определен как средний. Владельцы будущего центра не проводили конкурс среди предприятий общепита, а принимали всех, кто первый заявит им о себе.
Я написала бизнес-план, его маркетинговую и финансовую часть. Мне это было нетрудно, так как я получила экономическое образование и не раз занималась составлением таких документов. Как принято, были рассмотрены три варианта развития нашего предприятия: оптимистический, пессимистический и реалистичный. Большая часть наших средств была вложена в помещение, в так называемый «первоначальный бонус». Затем понадобились инвестиции, и мы начали переговоры о банковском кредите. Я вела их сама, не прибегая к услугам брокера. Вообще работу по договоренностям, по планированию мы полностью делали сами – помогло профильное образование и курсы по повышению качества в сфере HoReCa, которые я закончила в 2005 году при Фонде развития бизнеса в Петербурге. Не принято ни одного решения с участием приглашенных специалистов. С одной стороны, это большая ответственность, с другой – экономия средств.
Несмотря на то, что уже была начата работа над проектом и вложены средства, нам отказали в кредите на основании значительного риска. Тогда параллельно мы начали работу над вторым нашим «страховочным» проектом и вложили остатки средств в вендинговый бизнес. Сначала брали кофейные аппараты в аренду, затем выкупали их. Начали работу на хорошем сырье, поставили свою технику в престижных местах, и бизнес начал работать более или менее стабильно. Сегодня у нас 20 машин. Именно это стало основанием для выдачи кредита в другом банке, уже на наш первоначально задуманный проект кофейного бара в фуд-корте. На сегодняшний момент все инвестиции найдены, дело только за открытием торгового центра.
В основу моего бизнес-плана были положены наблюдения и вычисления, сделанные в конкурентных точках. Чтобы было понятно, назову основных конкурентов нашего предприятия – фуд-корты в торговых центрах «Норд» и «Большой Каньон». Оба эти центра были отстроены недавно и занимают нишу престижных торговых предприятий. Каждый из них раскручивался в течение трех-пяти месяцев, и сегодня их посещает масса народу.
Чтобы понять, что нас ожидает, мы посещали фуд-корты в разное время суток и в разные дни – в праздники, в выходные, в будни, в разные дни недели. Каждый раз мы делали какую-нибудь покупку и обязательно просили чек. Этот метод подсчета потенциальной аудитории показался мне более верным, чем учет проходящих мимо фуд-корта людей и приблизительное вычисление: может он быть нашим клиентом, или нет? Нам было удобнее анализировать собственный чек, на котором всегда проставляется порядковый номер покупки. Как известно, в большинстве предприятий Z-отчет с кассы снимается в конце рабочего дня. Значит, наш рассматриваемый период почти всегда включал время с утра и до того момента, когда мы пришли за своей чашкой кофе с пирожным. Иногда наша покупка была по счету 120-ой (в будние дни), иногда – 500-ой, 304-ой, и пр. Сделав, таким образом, наглядную картину посещаемости у конкурентов, мы соотнесли ее с общей посещаемостью их базовых торговых центров (это открытые цифры). Приблизительно подсчитали, сколько клиентов перейдет в наш торговый центр, и какой их процент пройдет через фуд-корт. Наши показатели я считаю более или менее объективными, остальное, конечно, покажет практика.
Одна из основных проблем, которая уже повлияла на состояние бизнеса, – то, что центр не был открыт в заявленный срок. Нам обещали открытие еще год назад, зимой 2006 года. Вот уже начался 2007 год, а центр еще не открыт. В договоре не было упомянуто о неустойке за опоздание к сроку, и мы не настаивали на этом пункте, зная о лояльности владельцев торгового центра. Кроме того, как мы видели, им нечем было бы заплатить даже небольшую неустойку. Неприятно было то, что хозяева не сказали нам: «Друзья, мы открываемся еще только через год». Открытие откладывалось на месяц, потом на два, потом на три. У нас нет специальных знаний, чтобы определить, действительно ли работы осталось на три месяца, или придется ждать полгода? Сколько требуется времени, чтобы закрыть потолки? Мы не знали, и потому приходилось верить на слово. Сегодня я уже никому не сообщаю дату открытия, так как не могу предугадать ее, исходя из своего опыта.
Само заведение я могу пока описать кратко: это кофейный бар, в котором можно будет купить чашку кофе и десерт. Бар выдержан в стильной молодежной концепции, сделана оригинальная по дизайну барная стойка. Средний чек, по моим представлениям, должен составить порядка 100—120 рублей. Расчетная посещаемость на период раскрутки центра – 100 человек в день. Оправдаются ли эти показатели, мы поймем после открытия.
Этот пример показывает, что даже та информация, которая кажется на момент начала исследования закрытой, может раскрыться на основе собственных наблюдений и изучения минимально доступных платежных документов. Важно только иметь хотя бы несколько примеров для изучения и время на то, чтобы самостоятельно вникнуть в особенности их работы.
Покупка данных у исследовательских организаций
Услуга «секретный покупатель» позиционируется несколькими маркетинговыми агентствами как продукт для самих хозяев магазинов и ресторанов с целью увидеть свое предприятие со стороны. Преимущество метода – секретность и неожиданность проверки. Специально обученный агент делает покупку (заказ), а выйдя из магазина (или другого учреждения), оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит, конечно, наносится инкогнито, и в ресторане не догадываются о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, оформление зала и фирменный стиль, внешний вид и манеры продавцов, их поведение в конфликтных ситуациях и пр.
Хотя эту методику рекламируют как безобидный продукт для собственников бизнеса, которые хотят узнать о работе своего персонала и затем дополнительно мотивировать его, ею пользуются и конкурентные организации. Заказать «секретного покупателя» не трудно, добавить в его методику требуемые вопросы – тоже. Если есть узаконенный метод изучения бизнеса конкурентов, почему бы не воспользоваться им на старте.
В целом изучение всех аспектов работы ресторана перед тем, как открыть собственный – очень важный этап. Чем больше вовлечен в него ресторатор, тем больше у него шансы на успех. Время, потраченное на исследования бизнеса конкурентов, на оценку потенциала выбранного места, – это период, когда еще не надо оплачивать издержки простоя строящегося предприятия. Оно не так уж дорого стоит владельцу, а затем окупается на 100 %.
Глава 2
ВЫБОР МЕЖДУ ТРЕМЯ ФОРМАМИ
Начать свой бизнес с нуля? Купить ресторан? Взять во франчайзинг? Что выгоднее – начать свое дело с голых стен и вырастить самостоятельно цветущий бизнес или пойти по пути, который уже проложил кто-то другой? В мире, где главное слово говорят деньги, в основе подобного решения должен лежать трезвый расчет. Иногда на этом этапе честно взглянуть на проблему мешают стереотипы вроде «нормального франчайзинга в России нет» или «делать с нуля дешевле, чем покупать готовый бизнес». Навешивание таких ярлыков на целые направления собственных возможностей мешает вам развиваться. При ближайшем рассмотрении может оказаться, что постепенные вложения в осушаемый и ремонтируемый подвал превысили стоимость готового и вполне приличного заведения на первом этаже, а франчайзинговый рынок вовсе не настолько дикий, как казалось вначале.
Еще одно явление: коммерческая выгода третьих лиц от продажи бизнеса (в том числе ресторанного) порождает много информации на тему «преимущества готового бизнеса перед стартом с нуля». Можно найти до 50 статей подряд на эту тему и ни одной – о том, какие положительные моменты есть в построении собственного дела. Попытаемся проанализировать преимущества и недостатки всех трех возможностей начала ресторанного бизнеса.
Общепит собственными силами
Как ни странно, ресторанный бизнес у многих внешних наблюдателей не вызывает ощущения рутины, тяжелой работы, кропотливых финансовых подсчетов. В какой-то мере этот вид бизнеса романтизирован и привлекает много неофитов, людей без профильного образования и без практических знаний. Это не случайность, бизнес-процессы в общепите действительно интуитивно понятны, в отличие, например, от типографского производства или рекламного агентства.
Причина 1. На вид все просто… И это подталкивает к действию. Бизнес, заключающийся в том, чтобы кормить людей, живет тысячелетиями. Его суть прозрачна, хотя новички и представить себе не могут многих деталей. Например, что делать, если у 15 из 30 чайников в сервизах побились крышки, а вся чайная посуда подобрана в одном стиле, и именно эти сервизы сняты в Чехии с производства. Эти мелочи могут сильно отравлять жизнь позже, но на начальном этапе энтузиазм поддерживается идеей, что профессиональная кухня лишь ненамного сложнее кухни домашней.
Но… Надо ли говорить, какому испытанию подвергается эта убежденность, едва только человек погружается хотя бы в первый пласт проблемы… Жан-Пьер Кофф, известный французский ресторатор, в одном из своих интервью так сказал о повальном желании французов открыть свой ресторанчик: «Я не могу найти объяснения этому феномену – столь распространенному желанию у людей начать свое дело, и именно ресторанное. Я расстраиваюсь, когда вижу такую недальновидность. Они видят нескольких рестораторов, которые стали публичными персонами, владеют престижными заведениями и рулят танкоподобными автомобилями. Но это не отражает реальности. Люди готовы бросить свою работу, продать свой дом и дачу, чтобы заняться собственным рестораном, – и все потому, что глава семьи превосходно умеет делать паэлью или пот-о-фе. Или, скорее, теоретически знает, как их надо правильно готовить. Более того, в эту авантюру принято втянуть еще жену, которая не любит готовить, а также дочь, которая не уважает отца, поскольку видит, как он некомпетентен. Чудо, если эта семья сохранится!» (Жан-Пьер Кофф приводит примеры из практики: он участвовал в передаче под названием «Паника» на одном из французских каналов, где главной сюжетной линией был вывод из кризиса умирающих ресторанчиков и гостиниц.)
Быть ресторатором – сложная профессия, это три профессии внутри одной. Надо учиться готовить, управлять и хорошо считать. Даже если кто-нибудь освоил профессию повара, это не означает, что из него получится управленец. Всевозможные налоговые коэффициенты, ограничения, требования гигиены… Все это требует знаний, хорошей реакции и скорости мышления, с наскоку ресторанное дело не возьмешь. Нормально ли, что некоторые пускаются открывать ресторан, не окончив даже средне-специального заведения по гостиничному и ресторанному делу? Нет, это чистое безумие: ведь эти руководители абсолютно некомпетентны.
Причина 2. Это возможность самовыражения. Если отвлечься от прагматических причин создания ресторанов, можно сделать вывод: у каждого хозяина его ресторан – в определенной мере гипотеза места, где человеку будет хорошо.
На разных семинарах можно слышать: «Вы не должны создавать то, что нравится вам. Создавайте такое место, которое понравится клиенту». Но мне эта рекомендация кажется фантастичной. Если следовать ей, то можно получить только Макдоналдс с чистыми столами и регулярно прибираемым туалетом. Как бы человек ни старался всем угодить, он вкладывает в концепцию ресторана свое личное начало. Приглашает людей в свой маленький мир, где, как он надеется, им понравится.
«У меня все будет под Гжель. Я заказала даже пивной кран под Гжель…»
«Это будет типично байкерское кафе. Много всего о мотоциклах в интерьере, хорошая мужская еда…»
«Мы хотим сделать кофейню для продвинутых девочек. Ну, вы знаете, таких много, умненьких, хорошо зарабатывающих, но где-то инфантильных… Розовый цвет, сладкие кондитерские запахи, чуть ли не плюшевые мишки на подоконниках, журнальчики на столах…»
Люди могут отказываться от других, даже более убедительных возможностей построить свое дело просто ради того, чтобы выразить себя в создании такого знакового места. Видимо, у некоторых это потребность души: поделиться своим ощущением гармонии через среду ресторана, через его предложения.
Причина 3. На 50 % это бизнес услуг. Условность понятия «бизнес с нуля» вообще дает большой простор для догадок. Если дама решила открыть ресторан, а ее муж спонсирует эту бизнес-идею, это с нуля или нет? А что считать первоначальным капиталом? Какой суммы будет достаточно? В ресторанном бизнесе это легко просчитывается: помещение, оборудование, мебель, посуда – вся материальная часть, которая позволит начать оказывать услуги.
Есть понятие интеллектуального капитала. Ситуация: человек трудился на ниве промышленного маркетинга и решил начать работать на себя. Его капитал – его знания. Для того чтобы стать независимым консультантом, читать лекции или семинары, писать статьи за гонорары, не нужен первоначальный капитал, нужны знания и опыт. И, конечно, желание работать. Умение оказывать услуги – тоже капитал, профессиональный подход к приготовлению еды – тоже капитал. Он не выражен в долларах, но именно он позволяет делать 200 % наценки на какой-нибудь бефстроганов с овощами. Стартовый капитал все-таки необходим, но он составляет вполне определенную и для многих реальную сумму (в зависимости от формата), а качественный уровень услуги в некоторой степени может компенсировать нехватку средств.
Но… Стартовые деньги все-таки необходимы, и их нехватка именно на какой-либо материальный ресурс может застопорить все дело еще до того, как предприятие сможет начать оказывать услуги.
Причина 4. Возможность творческого использования ресурсов. Ресторанный бизнес может быть интересен для старта без серьезных вложений, если удастся использовать чужие потенциальные возможности. Они могут быть выражены не в купюрах, и в то же время иметь серьезное значение. История Рэя Наралы во многом показательна для тех, кто пока еще планирует свой ресторан.
История ресторана «Хавели», созданного Рэем Нарала, бутстреппером
Только одна компания из тысячи получает вожделенный венчурный капитал и растет именно благодаря ему. Множество предпринимателей идут по старому пути – с нуля или, как говорят на Западе, через bootstrapping. В деловом мире это означает поднимать компанию через «творческое приобретение и использование ресурсов» без помощи независимых инвесторов.
Рэй Нарала создал ресторан и запустил его, поделившись будущей прибылью со множеством людей. Ресторан индийской кухни «Хавели» работает уже в течение 20 лет. Нарала и его брат сумели получить финансирование от банка, но признают, что процесс был очень трудным. Они должны были подготовить хороший бизнес-план и убедить банк, что их идея требует именно такой суммы денег на воплощение.
– Нам потребовалось четыре месяца на то, чтобы создать этот план, просчитать все риски и подготовиться к работе по нему. Клиенты, приобретающие «акции» компании, клиенты с активной позицией – вот краеугольный камень моей деловой философии. Даже традиционный бизнес, такой как ресторанный, требует участия клиента в капитале компании. Ресторан – это шоу в реальном времени, гостей должна потрясать возможность участия в нем. Ту же идею мы использовали, когда запускали высокотехнологичный проект «Радио TenXc». Мы финансировали предприятие самостоятельно, не обращаясь к семье и друзьям за деньгами. Мы сосредоточились на том, чтобы получать рекомендацию от клиента, прежде чем он купит продукт. Самый первый клиент дал нам письмо – отзыв в поддержку продукта, которое мы могли показать потенциальным инвесторам. После этого мы сосредоточились на том, чтобы построить сильную управленческую команду. На самом деле, наличие высококлассной команды – это уже возможность поделиться, продать акции компании. Хорошая работа команды – критическое условие для успеха старта. Во время открытия бизнеса практически невозможно оплачивать работу хорошей команды – даже всего из шести человек.
Это ознакомительный отрывок книги. Данная книга защищена авторским правом. Для получения полной версии книги обратитесь к нашему партнеру - распространителю легального контента "ЛитРес":
Полная версия книги 'Купить ресторан. Продать ресторан: от создания к продаже'
1 2 3 4