фонд оплаты труда нужно формировать исходя из полученной прибыли.
13/программный продукт
Андрей Бянкин, начальник отдела аналитики и исследований рынка компании «М.Видео»
Разработайте или купите программный продукт – «Мониторинг уровня компетенций сотрудников». Работу HR-департамента такой продукт не уменьшит – напротив, возможно, его сотрудникам придется больше и чаще уделять внимание оценкам работы персонала. Это связано прежде всего с частотой обновления результатов. Какой выбрать период (неделя, две недели, месяц) – решать вам исходя из специфики выполняемых сотрудниками работ! Но самое главное – результаты должны обновляться!
Тогда получится вот что.
Сотрудник, заходя в «Мониторинг...» под своим индивидуальным логином и паролем, может наглядно оценить свои сильные и слабые стороны. И, что немаловажно, в динамике наблюдать, как его усилия способны переломить ситуацию.
Со своей стороны руководство, отслеживая результаты, идет на «встречный контакт» с сотрудником и предлагает свои решения по исправлению его проблемных зон с помощью обучения, наставничества, собеседований и проч.
Я уверен, что от такой системы выигрывают все. Сотрудник понимает, за что он получает деньги и, главное, представляет, сколько он получит денег в дальнейшем. А руководство аргументирует, почему необходимо прибавить или временно (очень на это надеюсь!) не поднимать ставку сотруднику.
Кроме того, сотрудник чувствует, что он не брошен на произвол судьбы. Следя за обновляющимися результатами в «Мониторинге...», он видит, что «им занимаются», «его ведут» и готовы всегда прийти на помощь.
В результате сотрудники имеют возможность самостоятельно сопоставить результативность труда с его оплатой и не пойдут жаловаться руководству по поводу низкой зарплаты. Таким образом вопрос «Почему я получаю меньше своего коллеги?» отпадет сам собой.
14/выясните рыночную стоимость на выполняемую работу
Владислав Сирота, заместитель генерального директора по качеству ООО «Стэп лоджик»
Проанализируем ситуацию. Итак, повышение заработной платы зависит от четырех факторов: ожидания сотрудника, результаты оценки, состояние рынка труда, бюджет на зарплаты.
Ожидания сотрудника формируются, на мой взгляд, двумя способами.
Во-первых, благодаря выяснению рыночной стоимости на существующий у сотрудника набор компетенций и уровень квалификации. Как правило, этой информацией располагают далеко не все сотрудники, а лишь наиболее продвинутые из них – те, кто является объектом хантинга, или те, кто обладает определенными знаниями в области HR (или общего менеджмента). Однако следует учитывать, что рыночная заработная плата всегда несколько завышена, а заработная плата, предлагаемая хантерами, по определению существенно выше текущего оклада сотрудника.
Во-вторых, благодаря выяснению условно-рыночной стоимости на выполняемую работу. Этот способ применяется теми сотрудниками, которые хорошо информированы о зарплатах своих коллег.
Результаты оценки, судя по всему, формируются субъективно. Иными словами, непосредственный руководитель единолично принимает решение о соответствии сотрудника ряду компетенций:
• клиентоориентированность;
• нацеленность на результат;
• профессионализм;
• инициативность;
• работа в команде;
• управление рисками;
• лидерство (только для менеджеров).
Конечно, начальник может субъективно оценить подчиненного, но даже если этого не произошло, недовольные сотрудники все равно обвинят его в несправедливости.
Изучением состояния рынка труда, скорее всего, занята служба персонала. Причем она проводит его один раз в полгода. В этом случае сезонные колебания спроса-предложения на специалистов могут происходить как раз между промежуточными оценками. Помимо этого, хотелось бы уточнить, какие еще факторы, кроме заработной платы, оцениваются на рынке труда.
И наконец, бюджет, отведенный на заработную плату, формируется раз в год и, на мой взгляд, не соотносится ни с одним из указанных выше параметров. Но даже если какая-то корреляция существует, то сотрудники никоим образом не могут повлиять на сформированные около года назад бюджеты и... четко это осознают.
В результате можно сделать вывод: при существующей системе оплаты труда сотрудник не может реально влиять на свою заработную плату и хорошо это понимает.
Я бы дал следующие рекомендации.
Ожидания сотрудника и состояние рынка труда
Сократите интервал в проведении мониторинга рынка труда – например, собирайте информацию раз в два месяца.
Включите в проводимый мониторинг информацию о социальном пакете, льготах и т. д.
Обнародуйте в компании результаты мониторинга.
Результаты оценки
Избавьтесь от субъективизма при проведении оценок и разработайте соответствующую систему количественных критериев (например, четкие, количественные KPI сотрудника, определенные начальником с указанием количественных показателей их значимости при изменении заработной платы).
Введите процедуру апелляции по результатам аттестации.
Обнародуйте результаты аттестаций.
Бюджет на заработную плату
Здесь существует несколько подходов, реализация которых зависит от гибкости системы управления.
Измените частоту утверждения бюджетов ФОТ.
Разрешите пересмотр бюджетов с частотой проведения мониторинга рынка (один раз в два месяца).
Планируйте бюджет с включением в него «страховых запасов» на непредвиденное увеличение заработной платы.
Разрешить «записывать в долг». Иными словами, если нельзя повысить заработную плату сотруднику в текущем году только из-за бюджетных ограничений, то обяжите компанию увеличить сотруднику заработную плату в следующем году, причем независимо от результатов аттестации.
Если бюджет не позволяет повысить заработную плату отличному специалисту, то найдите способы, как его поощрить, – например, предложите кредитование по льготным тарифам и т. д.
Временные дыры
«Секрет фирмы»
№17 (152), МАЙ 2006
компания: «Айтек»
сфера: продажа компьютерного оборудования, информационные технологии
проблема:тайм-менеджмент
Многие руководители признают эту ситуацию типичной: менеджеры по продажам, вроде бы, загружены, а результат нулевой. При этом объяснить происходящее персонал не в состоянии. Руководство компании «Айтек» решило все же найти ответ на вопрос, куда уходит рабочее время.
Владимирская компания «Айтек», продающая корпоративным клиентам компьютерное оборудование и информационные технологии, основана в 2002 году. Проблема «черных дыр», в которые утекает рабочее время сотрудников, возникла через два года, когда компания стала расширяться.
Для решения проблемы был сформирован отдел продаж, в который вошли семь менеджеров. Среди них довольно быстро определились лидеры и аутсайдеры. Ситуация типичная для многих компаний, но проблема была в том, что разрыв в производительности труда между этими двумя группами лишь увеличивался.
Поначалу в «Айтек» решили, что просто ошиблись в людях и наняли на работу тех, для кого продажи – явно не призвание. Пора было браться за чистку. Перевели на другую должность менеджера, показавшего самые плачевные результаты. Однако остальные сотрудники, кто, по расчетам руководства, должен был вскоре подтянуться к лидерам, по-прежнему отставали. Тогда в компании задумались: может, проблема не только в личных качествах продавцов?
Пустые хлопоты
«Задуматься о системных недоработках заставило то, что отстающим нравилась их работа, да и упрекнуть в лени их было нельзя: заняты не меньше, чем остальные, – говорит директор по развитию бизнеса компании „Айтек“ Артем Лебедев. – Но почему-то их продажи в несколько раз ниже плана».
Для начала в «Айтек» решили разобраться в причинах того, что сотрудник откровенно не бездельничает, но результат показывает скромный.
Проблемы с мотивацией исключили сразу. Система вознаграждения в компании выстроена так, что менеджерам выгодно работать лучше: помимо оклада – 5 тыс. руб. в месяц – им выплачиваются отчисления, увеличивающиеся пропорционально объему личных продаж. Самые успешные продавцы зарабатывают в месяц около 60 тыс. руб.
Другая возможная причина – нехватка профессиональных навыков, как минимум базовых техник, позволяющих правильно строить диалог с клиентом и не растеряться, услышав в ответ традиционное «спасибо, с компьютерами у нас все в порядке» или «мы работаем с другим поставщиком».
И наконец, еще одна из возможных причин – неумение планировать рабочий день.
Подумали в компании и о том, что, видимо, имеют дело со стихийным проявлением офисного варианта «итальянской забастовки» – имитации работы. Скажем, с виду сотрудник занят и может впоследствии по минутам описать свой рабочий день. Но на деле он общается по ICQ или просматривает интернет-сайты. Ведь иногда таким имитаторам достаточно довольно скромного оклада, особенно если присутствие на этом рабочем месте позволяет им реализовать себя в чем-то другом.
Чтобы установить, с какой именно проблемой нужно бороться, руководство попросило отстающих ежедневно писать отчеты и указывать, сколько раз и кому они позвонили, объяснять причины отказов и сообщать, сколько времени заняли переговоры и подготовка коммерческих предложений.
Отчет о неуспеваемости
«Когда я получил отчеты, я был поражен, – говорит Артем Лебедев. – Зайдешь в отдел: казалось бы, все заняты. А затем оказывается, что за день сделано шесть звонков, подготовлено два коммерческих предложения и выставлен один счет».
«Элементарный расчет времени, затраченного на те или иные операции, согласно отчету, показал, что на работу отстающие менеджеры тратили не более четырех-пяти часов. А чем они занимались вторую половину рабочего дня? – удивляется Артем Лебедев. – Когда я задал этот вопрос сотрудникам, они сами были в недоумении. Тогда мы вместе попытались понять, на каком этапе происходит такая потеря, но толком так и не нашли причин этих „черных дыр“».
Руководству «Айтек», так и не нашедшему источника низкой эффективности, приходится довольствоваться предположениями. Скажем, одна из гипотез заключалась в том, что подобное может происходить, если менеджеру неясна цель работы и он просто не знает, как подступиться к выполнению задания. Но в таком случае речь идет о довольно рутинных процедурах, и эту причину пришлось отбросить.
Другая возможная причина: время тратится на общение с друзьями по ICQ или электронной почте. Чтобы у сотрудников не возникало соблазнов, во многих компаниях действует запрет на установку онлайновых программ для общения, а также вводится ограничение по трафику, позволяющее обмениваться текстовыми сообщениями, но не мультиками и забавными фотографиями.
Однако из-за специфики работы воспользоваться этим опытом в «Айтек» не могут. Примерно в 30% случаев менеджеры по продажам консультируют заказчиков по ICQ. Клиенты к этому привыкли, и персональный номер каждого менеджера размещен на сайте компании. Ограничения по размеру писем – тоже не лучший вариант: почти к каждому сообщению прикрепляется коммерческое предложение и прайс-лист.
Жить по времени
«Отчеты показали, где искать проблемы, но не как с ними справиться, – рассказывает Артем Лебедев. – Первое, о чем мы подумали, – создание эффективной системы контроля. Но хотелось бы избежать крайних мер». До сих пор в «Айтек», как и в значительной части небольших компаний, не были приняты запреты и наказания. Менять демократичную атмосферу, царящую в компании, руководство не хочет. В «Айтек» уверены: репрессии только подталкивают сотрудников к мысли об увольнении. А затем именно такие бывшие сотрудники становятся источником негативной информации о компании. Кроме того, некоторые менеджеры честно признают, что используют время неэффективно. Значит, вопрос не в том, как наказать, а скорее в том, как помочь.
Один из популярных способов ответить на этот вопрос – тайм-менеджмент. Тренинги, семинары – стандартный путь, который выбирают многие компании. Но в «Айтек» не склонны видеть в этом панацею: «Посетив достаточно семинаров, на своем опыте знаю, что без системного подхода отсидеть на семинаре день – пустая трата времени, – считает Артем Лебедев. – А как составить подобную обучающую программу или еще шире – какие условия надо создать в компании для эффективной реализации этой программы, мы не знаем».
Обмен опытом
Интересно, что «Айтек» не одинока. С подобными трудностями, связанными с низкой личной эффективностью, в той или иной степени сталкивались многие деловые партнеры компании. К ним-то и решили в первую очередь обратиться за советом. Рецепты оказались разнообразными.
Так, некоторые закрепляли за менеджерами наставников, и те следили за своими подопечными и указывали на ошибки. Идея хорошая, но не всем «старичкам» понравилась мысль взять на себя дополнительную нагрузку, которая к тому же не лучшим образом сказалась бы на их собственной зарплате.
Были предложения «пойти в народ» самим руководителям: провести несколько дней в отделе продаж и понаблюдать, чем занимаются сотрудники. Но объективной картины открытое наблюдение не дает: при начальстве никто часами не обсуждает по телефону свои семейные дела и не просматривает развлекательные сайты.
В «Айтек» признают, что опыта решения управленческих задач им не хватает, поэтому не выработан четкий план действий: с чего начать, какие шаги и в какой последовательности стоит предпринять.
«Мы знаем, что с такими же сложностями сталкиваются многие компании, – отмечает Артем Лебедев. – Поэтому прибегать к увольнениям, не разобравшись в ситуации, не хотим. Во-первых, найти адекватную замену человеку не так просто. Во-вторых, если это системная проблема, то нужно разобраться в ее сути. Потому что в противном случае нас замучат „рецидивы“».
Как понять, на каком этапе происходит потеря времени? Как помочь менеджерам правильно спланировать свой день? Каким образом организовать систему так, чтобы исключить «черные дыры» и повысить личную эффективность персонала? Эти вопросы «Айтек» задает читателям СФ.
Решения:
1/продавцы должны заниматься продажами
Алексей Букин, заместитель генерального директора ЗАО «Страховое общество „Прогресс-Нева“»
Обратите внимание на организацию работы отдела продаж. Где ваш начальник отдела, который отвечает за работу продавцов? Если начальника нет – ищите, если он есть – разберитесь с его обязанностями. Начальник должен прежде всего наладить работу продавцов и представлять механизм продаж. Место начальника – в отделе среди сотрудников, а не в собственном кабинете. Тогда никто не будет заниматься личными делами. А также подумайте, зачем вашим продавцам столько компьютеров. Основной инструмент продавца – телефон. Не забывайте, что продавцы должны заниматься продажами, а консультации с использованием компьютера отрывают их от основной работы.
План действий
Реорганизуйте отдел продаж, выделите в нем консультационную службу и службы продаж, которые возглавят основные продавцы. Сократите количество компьютеров у продавцов. Произведите перестановку в отделе, разместив рабочие места и места с компьютерами под контролем начальника.
2/формула успеха
Андрей Ефимов, начальник отдела сбыта компании «СИА Интернешнл-Челябинск»
Каждый, наверное, мечтает иметь отдел продаж, составленный сплошь из «звезд», способных продать любому его собственную печень, причем неоднократно. На самом деле менеджерами по продажам часто становятся люди случайные, профессиональных сейлзов у нас в вузах не готовят, поэтому система мотивации сотрудников, которые хотят повышать свои профессиональные навыки, должна быть тщательно продумана.
На мой взгляд, система премирования «оклад плюс отчисления от продаж» не стимулирует к росту ни лидеров, ни аутсайдеров. Если предположить, что наиболее успешные с точки зрения руководства (а также исходя из их премиальных) менеджеры просто снимают сливки с крупнейших клиентов, которые достались им по праву первенства и затем закрепились в числе лояльных, то легко понять остальных: им просто «нечего ловить», рынок не безграничен, «випов» на всех не хватит – отсюда и уныние аутсайдеров.
Я не исключаю ситуации, когда «старички» делают в день еще меньше звонков, чем аутсайдеры – интересно, проверялось ли это?
В новую систему мотивации должно быть «зашито» все, что интересно самой компании (рост доли рынка, максимальный охват клиентской базы, ее развитие, планомерность работы с уже известными клиентами, информация о деятельности конкурентов).
Это ознакомительный отрывок книги. Данная книга защищена авторским правом. Для получения полной версии книги обратитесь к нашему партнеру - распространителю легального контента "ЛитРес":
Полная версия книги 'Идеи на миллион, если повезет - на два'
1 2 3 4 5 6 7
13/программный продукт
Андрей Бянкин, начальник отдела аналитики и исследований рынка компании «М.Видео»
Разработайте или купите программный продукт – «Мониторинг уровня компетенций сотрудников». Работу HR-департамента такой продукт не уменьшит – напротив, возможно, его сотрудникам придется больше и чаще уделять внимание оценкам работы персонала. Это связано прежде всего с частотой обновления результатов. Какой выбрать период (неделя, две недели, месяц) – решать вам исходя из специфики выполняемых сотрудниками работ! Но самое главное – результаты должны обновляться!
Тогда получится вот что.
Сотрудник, заходя в «Мониторинг...» под своим индивидуальным логином и паролем, может наглядно оценить свои сильные и слабые стороны. И, что немаловажно, в динамике наблюдать, как его усилия способны переломить ситуацию.
Со своей стороны руководство, отслеживая результаты, идет на «встречный контакт» с сотрудником и предлагает свои решения по исправлению его проблемных зон с помощью обучения, наставничества, собеседований и проч.
Я уверен, что от такой системы выигрывают все. Сотрудник понимает, за что он получает деньги и, главное, представляет, сколько он получит денег в дальнейшем. А руководство аргументирует, почему необходимо прибавить или временно (очень на это надеюсь!) не поднимать ставку сотруднику.
Кроме того, сотрудник чувствует, что он не брошен на произвол судьбы. Следя за обновляющимися результатами в «Мониторинге...», он видит, что «им занимаются», «его ведут» и готовы всегда прийти на помощь.
В результате сотрудники имеют возможность самостоятельно сопоставить результативность труда с его оплатой и не пойдут жаловаться руководству по поводу низкой зарплаты. Таким образом вопрос «Почему я получаю меньше своего коллеги?» отпадет сам собой.
14/выясните рыночную стоимость на выполняемую работу
Владислав Сирота, заместитель генерального директора по качеству ООО «Стэп лоджик»
Проанализируем ситуацию. Итак, повышение заработной платы зависит от четырех факторов: ожидания сотрудника, результаты оценки, состояние рынка труда, бюджет на зарплаты.
Ожидания сотрудника формируются, на мой взгляд, двумя способами.
Во-первых, благодаря выяснению рыночной стоимости на существующий у сотрудника набор компетенций и уровень квалификации. Как правило, этой информацией располагают далеко не все сотрудники, а лишь наиболее продвинутые из них – те, кто является объектом хантинга, или те, кто обладает определенными знаниями в области HR (или общего менеджмента). Однако следует учитывать, что рыночная заработная плата всегда несколько завышена, а заработная плата, предлагаемая хантерами, по определению существенно выше текущего оклада сотрудника.
Во-вторых, благодаря выяснению условно-рыночной стоимости на выполняемую работу. Этот способ применяется теми сотрудниками, которые хорошо информированы о зарплатах своих коллег.
Результаты оценки, судя по всему, формируются субъективно. Иными словами, непосредственный руководитель единолично принимает решение о соответствии сотрудника ряду компетенций:
• клиентоориентированность;
• нацеленность на результат;
• профессионализм;
• инициативность;
• работа в команде;
• управление рисками;
• лидерство (только для менеджеров).
Конечно, начальник может субъективно оценить подчиненного, но даже если этого не произошло, недовольные сотрудники все равно обвинят его в несправедливости.
Изучением состояния рынка труда, скорее всего, занята служба персонала. Причем она проводит его один раз в полгода. В этом случае сезонные колебания спроса-предложения на специалистов могут происходить как раз между промежуточными оценками. Помимо этого, хотелось бы уточнить, какие еще факторы, кроме заработной платы, оцениваются на рынке труда.
И наконец, бюджет, отведенный на заработную плату, формируется раз в год и, на мой взгляд, не соотносится ни с одним из указанных выше параметров. Но даже если какая-то корреляция существует, то сотрудники никоим образом не могут повлиять на сформированные около года назад бюджеты и... четко это осознают.
В результате можно сделать вывод: при существующей системе оплаты труда сотрудник не может реально влиять на свою заработную плату и хорошо это понимает.
Я бы дал следующие рекомендации.
Ожидания сотрудника и состояние рынка труда
Сократите интервал в проведении мониторинга рынка труда – например, собирайте информацию раз в два месяца.
Включите в проводимый мониторинг информацию о социальном пакете, льготах и т. д.
Обнародуйте в компании результаты мониторинга.
Результаты оценки
Избавьтесь от субъективизма при проведении оценок и разработайте соответствующую систему количественных критериев (например, четкие, количественные KPI сотрудника, определенные начальником с указанием количественных показателей их значимости при изменении заработной платы).
Введите процедуру апелляции по результатам аттестации.
Обнародуйте результаты аттестаций.
Бюджет на заработную плату
Здесь существует несколько подходов, реализация которых зависит от гибкости системы управления.
Измените частоту утверждения бюджетов ФОТ.
Разрешите пересмотр бюджетов с частотой проведения мониторинга рынка (один раз в два месяца).
Планируйте бюджет с включением в него «страховых запасов» на непредвиденное увеличение заработной платы.
Разрешить «записывать в долг». Иными словами, если нельзя повысить заработную плату сотруднику в текущем году только из-за бюджетных ограничений, то обяжите компанию увеличить сотруднику заработную плату в следующем году, причем независимо от результатов аттестации.
Если бюджет не позволяет повысить заработную плату отличному специалисту, то найдите способы, как его поощрить, – например, предложите кредитование по льготным тарифам и т. д.
Временные дыры
«Секрет фирмы»
№17 (152), МАЙ 2006
компания: «Айтек»
сфера: продажа компьютерного оборудования, информационные технологии
проблема:тайм-менеджмент
Многие руководители признают эту ситуацию типичной: менеджеры по продажам, вроде бы, загружены, а результат нулевой. При этом объяснить происходящее персонал не в состоянии. Руководство компании «Айтек» решило все же найти ответ на вопрос, куда уходит рабочее время.
Владимирская компания «Айтек», продающая корпоративным клиентам компьютерное оборудование и информационные технологии, основана в 2002 году. Проблема «черных дыр», в которые утекает рабочее время сотрудников, возникла через два года, когда компания стала расширяться.
Для решения проблемы был сформирован отдел продаж, в который вошли семь менеджеров. Среди них довольно быстро определились лидеры и аутсайдеры. Ситуация типичная для многих компаний, но проблема была в том, что разрыв в производительности труда между этими двумя группами лишь увеличивался.
Поначалу в «Айтек» решили, что просто ошиблись в людях и наняли на работу тех, для кого продажи – явно не призвание. Пора было браться за чистку. Перевели на другую должность менеджера, показавшего самые плачевные результаты. Однако остальные сотрудники, кто, по расчетам руководства, должен был вскоре подтянуться к лидерам, по-прежнему отставали. Тогда в компании задумались: может, проблема не только в личных качествах продавцов?
Пустые хлопоты
«Задуматься о системных недоработках заставило то, что отстающим нравилась их работа, да и упрекнуть в лени их было нельзя: заняты не меньше, чем остальные, – говорит директор по развитию бизнеса компании „Айтек“ Артем Лебедев. – Но почему-то их продажи в несколько раз ниже плана».
Для начала в «Айтек» решили разобраться в причинах того, что сотрудник откровенно не бездельничает, но результат показывает скромный.
Проблемы с мотивацией исключили сразу. Система вознаграждения в компании выстроена так, что менеджерам выгодно работать лучше: помимо оклада – 5 тыс. руб. в месяц – им выплачиваются отчисления, увеличивающиеся пропорционально объему личных продаж. Самые успешные продавцы зарабатывают в месяц около 60 тыс. руб.
Другая возможная причина – нехватка профессиональных навыков, как минимум базовых техник, позволяющих правильно строить диалог с клиентом и не растеряться, услышав в ответ традиционное «спасибо, с компьютерами у нас все в порядке» или «мы работаем с другим поставщиком».
И наконец, еще одна из возможных причин – неумение планировать рабочий день.
Подумали в компании и о том, что, видимо, имеют дело со стихийным проявлением офисного варианта «итальянской забастовки» – имитации работы. Скажем, с виду сотрудник занят и может впоследствии по минутам описать свой рабочий день. Но на деле он общается по ICQ или просматривает интернет-сайты. Ведь иногда таким имитаторам достаточно довольно скромного оклада, особенно если присутствие на этом рабочем месте позволяет им реализовать себя в чем-то другом.
Чтобы установить, с какой именно проблемой нужно бороться, руководство попросило отстающих ежедневно писать отчеты и указывать, сколько раз и кому они позвонили, объяснять причины отказов и сообщать, сколько времени заняли переговоры и подготовка коммерческих предложений.
Отчет о неуспеваемости
«Когда я получил отчеты, я был поражен, – говорит Артем Лебедев. – Зайдешь в отдел: казалось бы, все заняты. А затем оказывается, что за день сделано шесть звонков, подготовлено два коммерческих предложения и выставлен один счет».
«Элементарный расчет времени, затраченного на те или иные операции, согласно отчету, показал, что на работу отстающие менеджеры тратили не более четырех-пяти часов. А чем они занимались вторую половину рабочего дня? – удивляется Артем Лебедев. – Когда я задал этот вопрос сотрудникам, они сами были в недоумении. Тогда мы вместе попытались понять, на каком этапе происходит такая потеря, но толком так и не нашли причин этих „черных дыр“».
Руководству «Айтек», так и не нашедшему источника низкой эффективности, приходится довольствоваться предположениями. Скажем, одна из гипотез заключалась в том, что подобное может происходить, если менеджеру неясна цель работы и он просто не знает, как подступиться к выполнению задания. Но в таком случае речь идет о довольно рутинных процедурах, и эту причину пришлось отбросить.
Другая возможная причина: время тратится на общение с друзьями по ICQ или электронной почте. Чтобы у сотрудников не возникало соблазнов, во многих компаниях действует запрет на установку онлайновых программ для общения, а также вводится ограничение по трафику, позволяющее обмениваться текстовыми сообщениями, но не мультиками и забавными фотографиями.
Однако из-за специфики работы воспользоваться этим опытом в «Айтек» не могут. Примерно в 30% случаев менеджеры по продажам консультируют заказчиков по ICQ. Клиенты к этому привыкли, и персональный номер каждого менеджера размещен на сайте компании. Ограничения по размеру писем – тоже не лучший вариант: почти к каждому сообщению прикрепляется коммерческое предложение и прайс-лист.
Жить по времени
«Отчеты показали, где искать проблемы, но не как с ними справиться, – рассказывает Артем Лебедев. – Первое, о чем мы подумали, – создание эффективной системы контроля. Но хотелось бы избежать крайних мер». До сих пор в «Айтек», как и в значительной части небольших компаний, не были приняты запреты и наказания. Менять демократичную атмосферу, царящую в компании, руководство не хочет. В «Айтек» уверены: репрессии только подталкивают сотрудников к мысли об увольнении. А затем именно такие бывшие сотрудники становятся источником негативной информации о компании. Кроме того, некоторые менеджеры честно признают, что используют время неэффективно. Значит, вопрос не в том, как наказать, а скорее в том, как помочь.
Один из популярных способов ответить на этот вопрос – тайм-менеджмент. Тренинги, семинары – стандартный путь, который выбирают многие компании. Но в «Айтек» не склонны видеть в этом панацею: «Посетив достаточно семинаров, на своем опыте знаю, что без системного подхода отсидеть на семинаре день – пустая трата времени, – считает Артем Лебедев. – А как составить подобную обучающую программу или еще шире – какие условия надо создать в компании для эффективной реализации этой программы, мы не знаем».
Обмен опытом
Интересно, что «Айтек» не одинока. С подобными трудностями, связанными с низкой личной эффективностью, в той или иной степени сталкивались многие деловые партнеры компании. К ним-то и решили в первую очередь обратиться за советом. Рецепты оказались разнообразными.
Так, некоторые закрепляли за менеджерами наставников, и те следили за своими подопечными и указывали на ошибки. Идея хорошая, но не всем «старичкам» понравилась мысль взять на себя дополнительную нагрузку, которая к тому же не лучшим образом сказалась бы на их собственной зарплате.
Были предложения «пойти в народ» самим руководителям: провести несколько дней в отделе продаж и понаблюдать, чем занимаются сотрудники. Но объективной картины открытое наблюдение не дает: при начальстве никто часами не обсуждает по телефону свои семейные дела и не просматривает развлекательные сайты.
В «Айтек» признают, что опыта решения управленческих задач им не хватает, поэтому не выработан четкий план действий: с чего начать, какие шаги и в какой последовательности стоит предпринять.
«Мы знаем, что с такими же сложностями сталкиваются многие компании, – отмечает Артем Лебедев. – Поэтому прибегать к увольнениям, не разобравшись в ситуации, не хотим. Во-первых, найти адекватную замену человеку не так просто. Во-вторых, если это системная проблема, то нужно разобраться в ее сути. Потому что в противном случае нас замучат „рецидивы“».
Как понять, на каком этапе происходит потеря времени? Как помочь менеджерам правильно спланировать свой день? Каким образом организовать систему так, чтобы исключить «черные дыры» и повысить личную эффективность персонала? Эти вопросы «Айтек» задает читателям СФ.
Решения:
1/продавцы должны заниматься продажами
Алексей Букин, заместитель генерального директора ЗАО «Страховое общество „Прогресс-Нева“»
Обратите внимание на организацию работы отдела продаж. Где ваш начальник отдела, который отвечает за работу продавцов? Если начальника нет – ищите, если он есть – разберитесь с его обязанностями. Начальник должен прежде всего наладить работу продавцов и представлять механизм продаж. Место начальника – в отделе среди сотрудников, а не в собственном кабинете. Тогда никто не будет заниматься личными делами. А также подумайте, зачем вашим продавцам столько компьютеров. Основной инструмент продавца – телефон. Не забывайте, что продавцы должны заниматься продажами, а консультации с использованием компьютера отрывают их от основной работы.
План действий
Реорганизуйте отдел продаж, выделите в нем консультационную службу и службы продаж, которые возглавят основные продавцы. Сократите количество компьютеров у продавцов. Произведите перестановку в отделе, разместив рабочие места и места с компьютерами под контролем начальника.
2/формула успеха
Андрей Ефимов, начальник отдела сбыта компании «СИА Интернешнл-Челябинск»
Каждый, наверное, мечтает иметь отдел продаж, составленный сплошь из «звезд», способных продать любому его собственную печень, причем неоднократно. На самом деле менеджерами по продажам часто становятся люди случайные, профессиональных сейлзов у нас в вузах не готовят, поэтому система мотивации сотрудников, которые хотят повышать свои профессиональные навыки, должна быть тщательно продумана.
На мой взгляд, система премирования «оклад плюс отчисления от продаж» не стимулирует к росту ни лидеров, ни аутсайдеров. Если предположить, что наиболее успешные с точки зрения руководства (а также исходя из их премиальных) менеджеры просто снимают сливки с крупнейших клиентов, которые достались им по праву первенства и затем закрепились в числе лояльных, то легко понять остальных: им просто «нечего ловить», рынок не безграничен, «випов» на всех не хватит – отсюда и уныние аутсайдеров.
Я не исключаю ситуации, когда «старички» делают в день еще меньше звонков, чем аутсайдеры – интересно, проверялось ли это?
В новую систему мотивации должно быть «зашито» все, что интересно самой компании (рост доли рынка, максимальный охват клиентской базы, ее развитие, планомерность работы с уже известными клиентами, информация о деятельности конкурентов).
Это ознакомительный отрывок книги. Данная книга защищена авторским правом. Для получения полной версии книги обратитесь к нашему партнеру - распространителю легального контента "ЛитРес":
Полная версия книги 'Идеи на миллион, если повезет - на два'
1 2 3 4 5 6 7