? Мы так долго искали главного бухгалтера (см. п. 3), и наконец нашли идеальную кандидатуру. Но она просит в полтора раза больше, чем мы собирались заплатить. Брать или нет?
? Размещаем объявления о найме менеджеров по продажам (то есть манагеров). Какую стартовую сумму предлагать?
? По нашим наблюдениям, рынок труда заметно подорожал. Можно ли нанимать новых сотрудников со стартовой зарплатой такой же или даже выше, чем у «старых»? Как это может повлиять на атмосферу в коллективе?
5. Кадровое комплектование организации, подбор персонала.
? Где искать кандидатов: через агентства, по объявлениям, в Интернете?
? Имеет ли смысл брать на работу «по знакомству»?
? Как отличить пригодного кандидата от непригодного?
6. Создание и поддержание системы расстановки кадров, планирования карьеры, оценка и аттестация персонала. Кадровый аудит.
? Сидорчук второй год работает и. о. начальника отдела. Приемлемых кандидатур на настоящего начальника нет, а Сидорчук периодически совершает ляпы. И при этом спит и видит стать начальником. Махнуть рукой и назначить или все-же погодить?
? Я вас спрашиваю: какие у меня карьерные перспективы на ближайшие пару лет? Что я должен сделать и как мне за это воздастся?
? Как оценить, кто работает лучше, а кто хуже?
7. Обеспечение легитимности отношений фирмы с наемными работниками и разрешение трудовых споров.
? Кто должен составлять текст договора фирмы с наемным работником, если в штате нет юриста? Подойдет ли вашей фирме типовой договор из справочника? Да? А вы уверены?
? На компанию подал в суд работник, считающий, что его несправедливо или незаконно уволили. Кто будет отдуваться? И кто вообще допустил такое безобразие?
? Год назад бухгалтерша ушла в декрет. Теперь хочет вернуться. А место занято, причем все признают, что преемница гораздо сильнее. Но «декретница» по закону имеет полное право… Что делать будем?
8. Ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных.
? Без комментариев. Но если вы по стилю — «психолог» (см. выше), то здесь я вам не завидую.
? Как это вообще делать? Достаточно ли картотеки, даже электронной? Или нужно купить какую-нибудь дорогущую программу? А если да, то какую (их сейчас много)? А главное — зачем?
9. Организация обучения и повышения квалификации сотрудников.
? Чему учить? Кого учить? Своими силами или за счет приглашенных преподавателей? Как оценить эффективность обучения?
10. Формирование благоприятного организационного климата в компании и отдельных подразделениях. Проведение мероприятий, нацеленных на повышение моральной сплоченности и лояльности персонала к компании.
? Решили, что менеджмент слабоват. Выехали на два дня в пансионат, наняли тренера. Общая стоимость мероприятия — 7000 долл. (включая завершающий банкет). Вопрос: не зря ли потрачены деньги?
11. Разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; помощь сотрудникам в решении социально-бытовых вопросов.
? Что правильнее: устроить для сотрудников бесплатные обеды, выдать им эту же сумму на руки или вообще ограничиться зарплатой, безо всякого социального пакета?
12. Обеспечение надежности персонала с точки зрения внутренней безопасности бизнеса.
? Знаем, что воруют. Кто виноват: ОК, набравший таких сотрудников, или служба безопасности? Как распределить между ними функции и ответственность?
13. Консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами.
? Начальник отдела точно знает, что ему нужны новые сотрудники, но абсолютно не способен вам объяснить, какими качествами должны обладать кандидаты. Он не может даже внятно описать вам, в чем будет состоять их «трудовой портфель». Помогите ему разобраться.
? Тот же начальник отдела чувствует, что сотрудников надо обучать. Готов сам это делать, только не понимает, как.
Вот такие 13 задач, ни больше, ни меньше. При этом каждая из них — это еще по десятку пунктов.
Вернемся чуть выше: управлять трудовыми ресурсами означает не делать все это самому, а именно обеспечивать решение этих задач. Причем чаще всего — чужими руками. В этом и состоит, по моему мнению, ваша миссия в организации, а заодно — и вершина профессиональной карьеры.
Как этого добиться — увидим далее.
НЕМНОГО ОБ УПРАВЛЕНИИ
Глава, из которой читатель может почерпнуть некоторые важные сведения о менеджменте (в вольном изложении автора). Здесь же обсуждается интригующая тема приобретения власти в организации
Одолев финал предыдущей главы, иной читатель подумает: «Ну сказанул! Кто же меня допустит к формированию кадровой политики (а кстати, что это такое?). И тем более к определению уровней оплаты труда, этим у нас начальство занимается! А за надежность и безопасность отвечает соответствующая служба, на то у них и дубинки. Кстати, и в базах данных я не шибко разбираюсь».
Тем не менее все перечисленные 13 задач необходимо решать. Но ведь никто не говорит, что вы должны делать это в одиночку и лично! Наоборот, вы — управляющий, значит, ваша задача — организовать выполнение всех перечисленных процессов, причем зачастую — чужими руками.
Вернемся к упомянутому выше главному парадоксу позиции управляющего персоналом: кем и чем он, собственно, управляет? Если вы помните, в предыдущей главе было предложено следующее решение: сфера полномочий и объекты управления определяются тем, как вы сами сумеете организовать менеджмент трудовых ресурсов и главное — поставить себя в организации. Эта идея заслуживает более подробного обсуждения.
Начнем с вопроса: а что значит «управлять»? Это понятие подразумевает наличие минимум трех компонентов:
а) управляющий субъект;
б) объекты управления;
в) средства управления: способы воздействия на управляемые объекты и каналы получения информации о состоянии объекта и результатах воздействий.
Иными словами, обсуждая процессы управления, необходимо понять, кто управляет, чем управляет, и что позволяет ему управлять.
Ответ на первый вопрос кажется очевидным: как кто, конечно, управляющий трудовыми ресурсами! Так-то оно так, но скажите, а генеральный директор и его заместители, они что, не управляют персоналом? А руководители подразделений?
Вот именно: в компании всегда существует несколько субъектов управления трудовыми ресурсами, и для начала надо обозначить границы разделения и сферы полномочий. Для этого нам придется ввести еще одно важное понятие: ответственность. Ибо управление будет эффективным тогда, когда управляющий субъект несет ответственность за результаты своих действий. Представьте себе: управляет один, а ответственность несет другой или вообще никто. Так и вспоминаются классические четыре стадии любого проекта:
• эйфория
• отрезвление
• наказание невиновных
• награждение непричастных
И еще одно понятие, без которого нам дальше не обойтись: целевые функции управления. Это всего-навсего ответ на вопрос: зачем мы управляем? То есть каких состояний или изменений в объекте управления мы намерены добиться?
Без определения целевых функций само управление теряет смысл.
Допустим, я управляю автомобилем. Если это ситуация авторалли, то моя целевая функция определена прибытием в конечную точку маршрута за максимально короткое время, причем состояние машины в этой точке не имеет особого значения, лишь бы доехала. Если это прогулка по морскому побережью, то наоборот: целевая функция — любование красотами, время и скорость роли не играют, а любая полученная машиной царапина испортит мне весь праздник. Наконец, если я оперативный водитель машины наружного наблюдения, то моя целевая функция — не дать шпиону оторваться от меня и, как правило, не обнаружить себя при этом.
Целевая функция — понятие математическое и поэтому точное. Как правило, мы способны обозначить ее в неких количественных, то есть счетных параметрах. Например, разрабатывая бизнес-план, мы всегда определяем как минимум три количественных показателя: затраты, прибыль и сроки реализации проекта. Если они не понятны, не стоит и за дело браться: точно прогоришь. А теперь вопрос: каковы, целевые функции управления трудовыми ресурсами и в каких количественных параметрах они должны описываться?
К этому вопросу мы вернемся чуть позже; я задал его в этом месте, чтобы заранее заинтриговать читателя. Готов поспорить на ящик шампанского, что большинство управляющих персоналом не готовы на него ответить, потому что просто не задавались им. А ведь это — ключевой вопрос, который определяет вашу профессиональную успешность!
Перейдем теперь к объектам управления. Что это? Наиболее очевидный ответ: «объектом управления для управляющего персоналом (трудовыми ресурсами) является персонал (трудовые ресурсы)» — неверен, ибо тавтологичен, он просто ничего не объясняет. Давайте попробуем разобраться на примерах.
Допустим, вы — управляющий персоналом транспортной фирмы, занимающейся грузоперевозками. Управляете ли вы водителями? На маршрут их назначаете не вы, а диспетчер. За качество их работы и дисциплину отвечает бригадир. Значит, вы ими не управляете. Зато в ваших руках другое: само наличие в компании водителей, диспетчера и бригадира; определение их количественного состава (штатное расписание); обеспечение для трудовых ресурсов параметра «цена-качество» в соответствии с политикой компании. Последнее означает, что за вами выбор:
— набрать в водители зеленых новичков или украинских мигрантов и платить им гроши, расхлебывая все создаваемые ими проблемы и мирясь с дикой текучестью кадров;
— брать только опытных водителей с московской пропиской и безупречными рекомендациями, но зато платить им выше рынка труда, чтобы не разбежались.
Итак, еще раз. Вот водитель Сидоров. Его бригадир управляет им в том смысле, что определяет, какую машину ему доверить и по какому маршруту послать. Он несет ответственность за то, чтобы Сидоров в положенное время этот маршрут отработал, доставил адресатам груз, получил от них необходимые подписи на накладных и при этом не перерасходовал горючее и не угробил грузовик. Ваша задача — обеспечить бригадиру потребное количество водителей, которые по своим профессиональным и личным качествам были бы способны выполнять его задания. При этом экономика компании должна выдерживать затраты на содержание этих водителей.
Кажется, все проясняется. Сидоров и его коллеги выступают перед своим бригадиром и перед вами в разных ипостасях. Для бригадира они — функционеры компании, призванные выполнять свои обязанности. Он управляет ими, выдавая задания и оценивая результат. Для вас они — наемные работники, носители трудового ресурса. Вы управляете ими, определяя их количество, «цену» и профпригодность.
На самом деле здесь и начинается главная интрижка. Сидоров вышел на линию с крутого бодуна, по дороге «полечился», в результате чего на своей «газели» догнал 600-й «мерседес». Сумма ущерба такова, что не окупится, даже если продать кому-нибудь самого Сидорова со всеми потрохами (хотя вряд ли покупатель найдется). Кто виноват?
Вы однозначно считаете, что это «заслуга» бригадира, который выпустил Сидорова на маршрут, не обнюхав. Бригадир так же однозначно утверждает, что это ваша вина: кто взял Сидорова на работу, не «пробив» по прежним местам занятости на наличие «дурных привычек»?
Возьмем более светлую ситуацию. Сидоров успешно проработал два года и сегодня явился к вам напомнить, что вы лично при найме ему обещали впоследствии прибавку к зарплате, которую он так и не увидел. И вообще, ему в конкурирующей фирме предлагают в полтора раза больше. Вы обращаетесь к бригадиру с просьбой составить представление. Бригадир объясняет, что у него таких Сидоровых десяток, данный конкретный персонаж нисколько не лучше других, и если поднять ему зарплату, то придется поднимать и остальным. А так — пусть идет на все четыре стороны.
При этом бригадир благоразумно умалчивает, что после ухода Сидорова ПСЖ он же первый начнет орать на всю компанию, что ему некого сажать за руль. Вы же прекрасно видите светлую перспективу — ближайшие две недели убить на поиски нового Сидорова. А обладая элементарным экономическим мышлением, вы сразу прикинете убытки компании: недополученная прибыль из-за двухнедельного простоя сидоровской «газели» или оплата сверхурочных ребятам, которые на ней будут ездить.
У вас потихоньку зреет идея о профессиональной пригодности самого бригадира. Но при этом вы опять же понимаете, что его увольнение доставит лично вам геморроя примерно с десяток Сидоровых… Вот и принимай решения в такой ситуации.
На самом деле, хотя разграничение полномочий, функций управления и ответственности между вами и бригадиром интуитивно понятны и могут быть даже более или менее четко сформулированы, всегда остается некая зона пересечения, которая и вызывает все эти проблемы и конфликтные ситуации. Вот здесь самое место перейти к вопросу о средствах управления.
Очевидно, что управлять можно, только если объект управления станет вас «слушаться». То есть речь идет прежде всего о власти. Казалось бы, власть в организации обеспечивается уже самой должностной позицией: подчиненный должен выполнять указания своего начальника. На самом деле все гораздо сложнее.
Вспоминается не очень приличный, зато точный анекдот семидесятых годов. Представьте себе: первый советский (подчеркиваю: именно советский, в этом и соль!) полностью роботизированный завод. Конвейер, вокруг которого носятся роботы-сборщики. Вдруг один остановился. К нему подъезжает робот-мастер. Диалог (его следует произносить «механическим» голосом):
— К-113, почему простой?! Где ключ на двенадцать?
— Где-где. В Караганде. Пошел на фиг. Козел.
Наш народ — вообще большой мастер «забивать болт» и разными способами «разводить» начальство. Здесь нам сам Йозеф Швейк позавидовал бы. В нашем случае дело осложняется еще и априори заложенным в систему управления двоевластием: у каждого (кроме генерального) в компании есть свое начальство, что и дает возможность спросить управляющего персоналом: «А ты кто такой?».
В действительности в любой организации существует всего несколько стандартных способов получения власти, и, как правило, приходится задействовать их одновременно, в некой комбинации.
Во-первых, это административная власть, то есть власть, присущая должности. Лучше всего, если ее полномочия четко прописаны, например, в должностной инструкции, положении о подразделении или ином внутреннем управленческом документе. В таком случае невыполнение подчиненными ваших указаний является просто грубым нарушением трудовой дисциплины, дающим повод для наказания виновного, вплоть до увольнения.
Почему же этого административного ресурса в большинстве случаев не хватает? Причин несколько. Главная из них, присущая многим нашим коммерческим структурам, — это слабая организационная проработка разделения полномочий и ответственности. Исторически большинство фирм начинались как малые группы, в которых «и так все было ясно», распределение обязанностей было стихийным. Теперь те из них, кому посчастливилось выжить на рынке и вырасти, страдают от атавизма этой «казацкой вольницы», но не могут (а иной раз не очень-то и хотят, так как в ней есть свои удобства) от нее избавиться.
Другая причина — формальное отношение к управленческим инструментам, тем же должностным инструкциям. Во многих организациях они кем-то когда-то написаны, их даже можно почитать, если найдете, только к жизни они имеют мало отношения, да и народ о них давным-давно позабыл. Факт: если в управленческом документе один параграф является чисто формальным, лишним, или может быть проигнорирован по какому-то другому поводу, то для большинства сотрудников это автоматически перенесется и на все остальные параграфы. После чего весь документ можно смело выбросить.
Итак, если вы хотите реализовывать свою власть через административный канал, то прежде всего должны составить и утвердить у высшего руководства соответствующие документы, определяющие ваши полномочия и права, после чего — ознакомить с ними личный состав. А уж далее — очень жестко требовать исполнения. Ибо если допустите нарушение один раз, то сотрудники поймут, что нарушать можно со всеми вытекающими последствиями.
Во-вторых, это властные полномочия, не присущие должностной позиции, но делегированные вышестоящей инстанцией. Вот пример. Допустим, вам нужно собрать те или иные сведения о сотрудниках компании, скажем, о количестве и возрасте детей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38