А буквально через несколько дней Wickes объявила о достижении соглашения на приобретение Lear Sigler, производителя аэрокосмической и автомобильной продукции. Эти покупки в сумме потянули почти на три миллиарда долларов.
Wickes, как и GAF Хеймена, была тем клиентом, потерю которого Милкен просто не мог себе позволить. И та и другая вошли в группу приоритетных игроков – тех ненасытных поглотителей, чьи аппетиты отвечали статусу «монстров Милкена» (как их нарек Риклис). Чтобы привлечь GAF, Милкен пошел на расходы – для других фирм, скорее всего, неприемлемые. Чтобы привлечь Wickes, он использовал иное средство, граничившее, по мнению автора этой книги, с вымогательством. Сам Милкен, естественно, подобных выражений не использовал. Он набирал себе игроков, расставлял по местам, увещевал их, когда нужно, принуждал к дисциплине, когда нужно, – и так вершил судьбы корпоративного мира.
Но даже если отвлечься от мессианской перспективы, один лишь факт успешной конкуренции с Salomon, титаном Уолл-стрит, доставлял живейшее удовольствие. В 1985 году Salomon считалась самой сильной инвестиционно-банковской фирмой, с железной хваткой в любых операциях – и в размещении бумаг, и в торговле ими. Но против Милкена она оказалась слабой. Выдворение Salomon из уже согласованной сделки преисполнило Drexel гордостью и ликованием. Имея в виду внезапное появление Стейнберга и отступление Salomon, Леон Блэк заметил: «Вот так и надо делать дело. Подобные схватки на Уолл-стрит происходят постоянно, однако, – с усмешкой добавил он, – они редко завершаются столь наглядно».
И действительно, среди прочих грез Drexel, рожденных на семинарах Гобхаи и постепенно становившихся реальностью, сделка с Wickes ознаменовала очередной важный рубеж. На семинаре в 1983 году эта цель была записана прописными буквами: «СТАТЬ ТАКИМИ ЖЕ СИЛЬНЫМИ, КАК SALOMON, ЧТОБЫ МЫ МОГЛИ ВЕСТИ СЕБЯ ТАК ЖЕ НЕЗАВИСИМО, КАК ОНИ, И ПОСЫЛАТЬ ИХ ПОДАЛЬШЕ». На банкете по случаю завершения сделки с Wickes в Садовом зале роскошного «Hotel Bel Air» сотрудник Drexel вручил Милкену, Джозефу и другим обложки трех проспектов в рамках, соединенные вместе, – своего рода уолл-стритский триптих. Сначала шла «селедка» Salomon, затем проспект совместного участия Drexel и Salomon и, наконец, проспект Drexel. В нижней части этой конструкции красовалась надпись: «Как говорил Йоги Берра, „ничто не закончено, пока не закончено окончательно"».
Глава 14
Привилегии властелина
В феврале 1986 года Милкен выступил в Бостоне перед группой управляющих инвестициями; он рассуждал о различии творческого и шаблонного подходов к реальности и перечислял собственные достижения. Свою речь Милкен начал с замечания, что видел пикеты у входа в здание, и припомнил те времена, когда предложил Фрэнку Лоренцо финансировать его заявку на TWA: «У нашего офиса в Лос-Анджелесе тогда тоже денно и нощно стояли пикеты, пока мы не объяснили, что мы – всего лишь небольшой местный филиал, а им на самом деле нужна Броуд-стрит, 60 [главный офис Drexel в Нью-Йорке]».
Сарказм Милкена могли оценить по достоинству лишь те, кто хорошо представлял его отношения с Drexel. И он сорвал аплодисменты, поскольку в зале сидели ветераны «мусорного» рынка, знавшие Милкена с тех самых пор, когда он в конце семидесятых годов начал проталкивать свой необычный продукт. Эти люди прекрасно понимали, что Drexel, даже при ее теперешнем весе на Уолл-стрит, – прежде всего фасад, прикрывающий операции Милкена.
Они понимали, в какой мере Милкен, тщательно избегавший всяких знаков отличия в Drexel (он предпочитал оставаться просто старшим вице-президентом, отказывался помещать свое фото в ежегодный отчет), на самом деле ценил реальную власть. Милкен пренебрегал должностями в фирме, поскольку прекрасно обходился без них. Зато в своих операциях – единственной по-настоящему важной для него вещи – он пользовался неограниченными полномочиями. Милкен никого не заставлял работать больше, чем работал сам, не называл своих людей «подчиненными», не имел отдельного кабинета. Тем не менее его торговая площадка в Беверли-Хиллз была истинным тронным залом, а любой другой офис (включая штаб-квартиру Drexel в Нью-Йорке) – всего лишь задворками.
В Лос-Анджелесе Милкен фактически организовал самостоятельную фирму – гораздо более независимую, чем та группа, которую он получил после слияния Drexel и Burnham. Осенью 1986 года его трейдеры в Беверли-Хиллз торговали не только «мусорными» облигациями (прямыми и конвертируемыми долговыми обязательствами), но и обыкновенными акциями, привилегированными акциями, бумагами обанкротившихся компаний и долговыми обязательствами на основе ипотечных закладных. Отделы Drexel, занимавшиеся ипотечными бумагами и обыкновенными акциями, находились в Нью-Йорке. Но Милкен торговал всем, чем хотел, у себя в Беверли-Хиллз. В соседнем здании, которое соединялось переходом с главным офисом, располагался отдел корпоративных финансов. Организовал его в Беверли-Хиллз инвестиционщик Drexel Джон Киссик (он работал с Милкеном по первой сделке для Golden Nugget Стива Уинна); в 1982 году в отделе было два сотрудника, в 1985 году – десять, а в 1986 году – 60. По утверждению Кисейка, тогда его отдел приносил 30 % всего дохода фирмы от инвестиционно-банковских операций. Быть сотрудником отдела корпоративных финансов еще не означало входить в узкую группу Милкена. Милкен, желавший контролировать все и вся, требовал, чтобы самых важных клиентов курировали не только корпоративные финансисты, но и его продавцы. Однако корпоративные финансисты были ближе всех прочих к Отделу Милкена.
Киссик боготворил Милкена. «Майк, – говорил он, – тот человек, с которого должны брать пример наши сыновья». Поскольку Киссик и его люди находились в непосредственной близости от источника благодати, они быстро усваивали трудовой эпос Милкена. Артур Билгер в 1982 году перешел из нью-йоркского отдела корпоративных финансов в Лос-Анджелес, чтобы быть при Милкене. А быть при Милкене, понял Билгер, означало жить (более или менее точно) по его расписанию. «Майк появляется в 4:30, и наши ребята соревнуются друг с другом, чтобы прийти пораньше. Но Майк всегда выигрывает. Представьте, – продолжал Билгер, – я работаю с ним до конца дня, а потом говорю:
– Мне нужно с тобой посоветоваться.
– Давай утром, – отвечает он.
– Во сколько?
– 4:15 подойдет?
– А что мне делать, – смеюсь я, – с 2:30 до 4:15?», – вздохом закончил Билгер.
Именно Билгер летом 1986 года послал нескольким коллегам заключенную в рамку цитату со словами: «Drexel подобна богу, а бог может сделать все, что пожелает». Однако многие молодые сотрудники в Беверли-Хиллз восторгались Милкеном еще больше. Именно у Милкена они постигали азы корпоративных финансов, когда он отнимал контроль у корпоративной элиты и передавал его своим ставленникам, париям американского делового мира. Эти молодые инвестиционные банкиры – не говоря уже о людях в Отделе Милкена – чувствовали себя в авангарде сил, призванных изменить этот мир.
«В Беверли-Хиллз не знали никаких традиций. Там все было в первый раз, как на Диком Западе, – рассказывал бывший инвестиционщик Drexel из Нью-Йорка. – Помню, [в 1986 году] один молодой корпоративный финансист в Беверли-Хиллз сказал мне: „Может, нам стоит прихватить IBM?". Если это и была шутка, то лишь наполовину. Не поймите меня совсем уж буквально, – добавил рассказчик, – но иногда я действительно думал, что главное в Беверли-Хиллз – это тамошние „чайные" посиделки „а что если". Действительно, в каком-то смысле самые значительные корпоративные поглощения последних лет произошли потому, что ребята в Беверли, утомившись к пяти часам, садились и начинали загадывать: „А что если…", – тут он показал характерный жест, сопровождавший этот мыслительный процесс (одна рука схватывает другую), – а потом, вместо того чтобы пойти и выпить пива, они брались за телефон и устраивали дело».
В 1979 году ключевые сотрудники нью-йоркского отдела корпоративных финансов на семинаре Каваса Гобхаи решили «слиться с Майком». Эту цель удалось реализовать лишь частично: нью-йоркцы «слились» с Милкеном в той степени, в какой помогали ему строить «мусорный» бизнес, обогащались вместе с ним и инвестировали как принципалы в некоторые его сделки. Но по мере того как фирма Милкена в Лос-Анджелесе росла, росло и отчуждение между Восточным и Западным побережьем. Обитатели Беверли-Хиллз считали, по крайней мере, некоторых своих партнеров с Восточного побережья паразитами, живущими за счет трудов «западных». В свою очередь, ньюйоркцев коробила беззастенчивость, опрометчивость и непомерная алчность людей из Беверли. Зависть к «золотому дождю», изливавшемуся в Лос-Анджелесе (а именно она в первую очередь и побудила к «слиянию с Майком»), нисколько не уменьшилась.
Разумеется, значительная часть денег притекала в Беверли-Хиллз через инвестиционные партнерства Милкена. И хотя Милкен время от времени допускал к участию корпоративных финансистов из Нью-Йорка, эти партнерства он создавал, прежде всего, для себя, для брата и членов своей группы (а в некоторых партнерствах состояли даже люди, не имевшие никакого отношения к Drexel). Корпоративные финансисты не вошли, например, в Belvedere Securities – возможно, наиболее прибыльное партнерство, само существование которого стало свидетельством независимости Милкена. Ведь ситуация, когда Милкен выступал мажоритарным владельцем отдельной брокерской фирмы (а она, согласно данным юриста Комиссии по ценным бумагам и биржам, торговала бумагами, распространяемыми Drexel, и принимала заказы от членов группы Милкена для клиентов Отдела), была столь чревата конфликтом интересов и столь открыта для злоупотреблений, что трудно представить, как ее вообще допустили – даже в Drexel, даже ради Милкена.
И Belverdere – отнюдь не единственный случай. Связанную с ней брокерскую фирму по опционам, EGM Partners, контролировали два главных партнера из числа партнеров Belvedere, и находилась она в том же месте в Чикаго (хотя официально располагалась по адресу «п/я, Американская фондовая биржа в Нью-Йорке»). В этой фирме Милкену с самого начала принадлежало 75-100 % капитала, но он числился в ней партнером с ограниченной ответственностью, равно как некоторые избранные члены его группы, а также Джеймс Реган и Эд Торп (главные партнеры в Belvedere и Dorchester Government Securities). EGM Partners появилась в конце 1982 года и прекратила бизнес меньше чем через два года, месяц спустя после подписания мирового соглашения с Чикагской опционной биржей по поводу нарушения ее правил о размерах операций (предельном пакете акций компании в одних руках).
Но и в тех случаях, когда нью-йоркцев допускали в партнерства, они чувствовали себя ущемленными. Во время бума поглощений Drexel и Милкен получали значительную часть в виде варрантов на акции новообразованных компаний. Основная масса варрантов предназначалась инвестиционным партнерствам. В их числе было по крайней мере одно, где состояли корпоративные финансисты. Но и тут, несмотря на совместное участие Нью-Йорка и Беверли-Хиллз, варранты распределили между двумя побережьями неравномерно: львиная доля досталась людям Милкена.
Другая часть варрантов (комиссионные за размещение бумаг) не принадлежала партнерствам и могла распределяться более широко. Но принципы распределения на двух побережьях были разными. Согласно бывшему сотруднику Drexel, в Нью-Йорке варранты помещали в пул, так называемый фонд «голых» варрантов; каждый год определенный процент варрантов продавали, а поступления распределяли между партнерами в отделе корпоративных финансов пропорционально установленной доле (старшие партнеры получали самые большие куски пирога). А Милкен в Лос-Анджелесе не соблюдал никаких пропорций и по своему усмотрению раздавал варранты тем, кого считал достойными награды. Самой крупной порцией он обычно награждал себя – как самого достойного.
«Это были две отдельные фирмы, и Милкен в большей мере ориентировался на способности каждого отдельного сотрудника, – продолжал рассказчик. – Он предлагал людям конкретные персональные стимулы. Организация единственной сделки могла сделать человека миллионером. Все срабатывало, потому что Майк имел мало людей и всегда мог реально заинтересовать каждого. Он культивировал в своих ребятах инстинкт хищника, способного запугивать компании и зарабатывать миллионы долларов на одной-единственной сделке. А проблема Джозефа заключалась в том, что такой метод не подходил для крупной организации – попробуйте-ка управлять фирмой, где десять тысяч хищников. Поэтому он придерживался иной системы: благосостояние каждого зависит от благосостояния фирмы в целом».
Раскол проявился и в способах, какими две группы защищали интересы своих клиентов; тут Лос-Анджелес тоже почти неизменно выходил победителем. Вот как представлял ситуацию один корпоративный клиент: «Допустим, нью-йоркцы взялись как-то защищать наши интересы, а Лос-Анджелес ведь защищал интересы покупателей облигаций. Успех Майка в немалой степени объяснялся его умением выговорить для своих клиентов очень, очень хорошие условия. Поэтому у нас всегда были претензии к Drexel: мы считали, что они уж слишком много позволяют Лос-Анджелесу. Но те имели возможность потребовать свое».
«Drexel, в отличие от других фирм, действительно предпочитала некорпоративных клиентов, – подтвердил бывший сотрудник Drexel в Нью-Йорке. – Ее интересовали частные покупатели облигаций. Эту свою вотчину она всегда защищала. Поэтому если вы – корпоративный клиент, да к тому же не принадлежите к доверенному кругу, вас могут ободрать как липку. Обычно, когда доходит по установления цены сделки, вам [банкиру-инвестиционщику] нужно побороться с клиентом, чтобы он дал нормальный процент. А тут приходилось бороться с парнями из Беверли, чтобы вырвать у них цифры хоть минимально приемлемые для клиента. Словом, у нас в Drexel самые трудные, острые и непримиримые споры шли с нашими же людьми, именно из Беверли-Хиллз».
Хотя Милкен изливал «золотой дождь» на окружающих, методы его правления раздражали многих. Даже кое-кому в Drexel он казался ненасытным, жестоким тираном. И действительно, в 1986 году Милкен развил такой бешеный темп (и требовал того же от других), который мало кто мог или хотел выдерживать.
Один инвестиционщик Drexel охарактеризовал атмосферу апрельского Бала хищников 1986 года как «лихорадочное перевозбуждение, когда все только и твердят о сделках, сделках, сделках и буквально опьянены принадлежностью к новой властной элите». Странный спектакль заставил его задуматься о том, как он сам пришел в этот бизнес в конце семидесятых годов: «Мною руководил интерес скорее академический – что важно узнать о компаниях, как правильно смоделировать сделку. И лишь в последнюю очередь меня интересовали деньги; их я считал приятным дополнением. Трейдерский тип поведения основан на быстроте: трейдер должен мгновенно улавливать колебание цен. А мы [корпоративные финансисты] должны оценивать положение вещей в более общем плане. Но если проводить все операции по-трейдерски, сразу возникает сомнение в их целесообразности. Поработав в Калифорнии, я пришел к твердому убеждению, что для Майкла и его сделок мы были всего лишь вспомогательной информационной службой. Его не интересовали наши выкладки. Он требовал быстроты и еще раз быстроты.
Майклу нужна власть, нужно господство; ему нужно сто процентов рынка. И он ничем не удовлетворяется. Он самый несчастный человек, какого я знаю. Ему всегда всего мало. Он давит на людей. Он постоянно погоняет: больше, больше, больше сделок. Майклу неважно, насколько просчитана сделка; он ставит на маневр: можно рефинансировать, реструктурировать, можно предложить обмен одних бумаг на другие. В любой ситуации есть выход».
Голос основателя фирмы, Табби Барнема, тоже звучал диссонансом в эйфорической симфонии 1986 года. Изобилие легких денег, извергаемых машиной Милкена, причиняло Барнему, который домовито строил фирму и крайне экономно расходовал капитал, почти физический дискомфорт. Он в принципе не мог одобрить чрезмерное финансирование – основной двигатель этой машины. «Компании заставляют стать всеядными, – сетовал Барнем. – Когда компании нужно 50 миллионов долларов, а подписчик предлагает ей 100 миллионов – это невозможная ситуация. Я всегда твердил своим: это неправильно! Это все равно, как если ребенок просит: „Дай мне пять долларов", а вы говорите: „Детка, возьми лучше десять!". Это откровенно плохо, это разврат».
Барнем не одобрял и способы, какими нувориши новой формации делали себе состояния: во многих случаях они, по его мнению, просто демонстрировали ловкость рук. «Мне, чтобы стать миллионером, понадобилось 15–20 лет – не то что теперь, когда все можно провернуть за день.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Wickes, как и GAF Хеймена, была тем клиентом, потерю которого Милкен просто не мог себе позволить. И та и другая вошли в группу приоритетных игроков – тех ненасытных поглотителей, чьи аппетиты отвечали статусу «монстров Милкена» (как их нарек Риклис). Чтобы привлечь GAF, Милкен пошел на расходы – для других фирм, скорее всего, неприемлемые. Чтобы привлечь Wickes, он использовал иное средство, граничившее, по мнению автора этой книги, с вымогательством. Сам Милкен, естественно, подобных выражений не использовал. Он набирал себе игроков, расставлял по местам, увещевал их, когда нужно, принуждал к дисциплине, когда нужно, – и так вершил судьбы корпоративного мира.
Но даже если отвлечься от мессианской перспективы, один лишь факт успешной конкуренции с Salomon, титаном Уолл-стрит, доставлял живейшее удовольствие. В 1985 году Salomon считалась самой сильной инвестиционно-банковской фирмой, с железной хваткой в любых операциях – и в размещении бумаг, и в торговле ими. Но против Милкена она оказалась слабой. Выдворение Salomon из уже согласованной сделки преисполнило Drexel гордостью и ликованием. Имея в виду внезапное появление Стейнберга и отступление Salomon, Леон Блэк заметил: «Вот так и надо делать дело. Подобные схватки на Уолл-стрит происходят постоянно, однако, – с усмешкой добавил он, – они редко завершаются столь наглядно».
И действительно, среди прочих грез Drexel, рожденных на семинарах Гобхаи и постепенно становившихся реальностью, сделка с Wickes ознаменовала очередной важный рубеж. На семинаре в 1983 году эта цель была записана прописными буквами: «СТАТЬ ТАКИМИ ЖЕ СИЛЬНЫМИ, КАК SALOMON, ЧТОБЫ МЫ МОГЛИ ВЕСТИ СЕБЯ ТАК ЖЕ НЕЗАВИСИМО, КАК ОНИ, И ПОСЫЛАТЬ ИХ ПОДАЛЬШЕ». На банкете по случаю завершения сделки с Wickes в Садовом зале роскошного «Hotel Bel Air» сотрудник Drexel вручил Милкену, Джозефу и другим обложки трех проспектов в рамках, соединенные вместе, – своего рода уолл-стритский триптих. Сначала шла «селедка» Salomon, затем проспект совместного участия Drexel и Salomon и, наконец, проспект Drexel. В нижней части этой конструкции красовалась надпись: «Как говорил Йоги Берра, „ничто не закончено, пока не закончено окончательно"».
Глава 14
Привилегии властелина
В феврале 1986 года Милкен выступил в Бостоне перед группой управляющих инвестициями; он рассуждал о различии творческого и шаблонного подходов к реальности и перечислял собственные достижения. Свою речь Милкен начал с замечания, что видел пикеты у входа в здание, и припомнил те времена, когда предложил Фрэнку Лоренцо финансировать его заявку на TWA: «У нашего офиса в Лос-Анджелесе тогда тоже денно и нощно стояли пикеты, пока мы не объяснили, что мы – всего лишь небольшой местный филиал, а им на самом деле нужна Броуд-стрит, 60 [главный офис Drexel в Нью-Йорке]».
Сарказм Милкена могли оценить по достоинству лишь те, кто хорошо представлял его отношения с Drexel. И он сорвал аплодисменты, поскольку в зале сидели ветераны «мусорного» рынка, знавшие Милкена с тех самых пор, когда он в конце семидесятых годов начал проталкивать свой необычный продукт. Эти люди прекрасно понимали, что Drexel, даже при ее теперешнем весе на Уолл-стрит, – прежде всего фасад, прикрывающий операции Милкена.
Они понимали, в какой мере Милкен, тщательно избегавший всяких знаков отличия в Drexel (он предпочитал оставаться просто старшим вице-президентом, отказывался помещать свое фото в ежегодный отчет), на самом деле ценил реальную власть. Милкен пренебрегал должностями в фирме, поскольку прекрасно обходился без них. Зато в своих операциях – единственной по-настоящему важной для него вещи – он пользовался неограниченными полномочиями. Милкен никого не заставлял работать больше, чем работал сам, не называл своих людей «подчиненными», не имел отдельного кабинета. Тем не менее его торговая площадка в Беверли-Хиллз была истинным тронным залом, а любой другой офис (включая штаб-квартиру Drexel в Нью-Йорке) – всего лишь задворками.
В Лос-Анджелесе Милкен фактически организовал самостоятельную фирму – гораздо более независимую, чем та группа, которую он получил после слияния Drexel и Burnham. Осенью 1986 года его трейдеры в Беверли-Хиллз торговали не только «мусорными» облигациями (прямыми и конвертируемыми долговыми обязательствами), но и обыкновенными акциями, привилегированными акциями, бумагами обанкротившихся компаний и долговыми обязательствами на основе ипотечных закладных. Отделы Drexel, занимавшиеся ипотечными бумагами и обыкновенными акциями, находились в Нью-Йорке. Но Милкен торговал всем, чем хотел, у себя в Беверли-Хиллз. В соседнем здании, которое соединялось переходом с главным офисом, располагался отдел корпоративных финансов. Организовал его в Беверли-Хиллз инвестиционщик Drexel Джон Киссик (он работал с Милкеном по первой сделке для Golden Nugget Стива Уинна); в 1982 году в отделе было два сотрудника, в 1985 году – десять, а в 1986 году – 60. По утверждению Кисейка, тогда его отдел приносил 30 % всего дохода фирмы от инвестиционно-банковских операций. Быть сотрудником отдела корпоративных финансов еще не означало входить в узкую группу Милкена. Милкен, желавший контролировать все и вся, требовал, чтобы самых важных клиентов курировали не только корпоративные финансисты, но и его продавцы. Однако корпоративные финансисты были ближе всех прочих к Отделу Милкена.
Киссик боготворил Милкена. «Майк, – говорил он, – тот человек, с которого должны брать пример наши сыновья». Поскольку Киссик и его люди находились в непосредственной близости от источника благодати, они быстро усваивали трудовой эпос Милкена. Артур Билгер в 1982 году перешел из нью-йоркского отдела корпоративных финансов в Лос-Анджелес, чтобы быть при Милкене. А быть при Милкене, понял Билгер, означало жить (более или менее точно) по его расписанию. «Майк появляется в 4:30, и наши ребята соревнуются друг с другом, чтобы прийти пораньше. Но Майк всегда выигрывает. Представьте, – продолжал Билгер, – я работаю с ним до конца дня, а потом говорю:
– Мне нужно с тобой посоветоваться.
– Давай утром, – отвечает он.
– Во сколько?
– 4:15 подойдет?
– А что мне делать, – смеюсь я, – с 2:30 до 4:15?», – вздохом закончил Билгер.
Именно Билгер летом 1986 года послал нескольким коллегам заключенную в рамку цитату со словами: «Drexel подобна богу, а бог может сделать все, что пожелает». Однако многие молодые сотрудники в Беверли-Хиллз восторгались Милкеном еще больше. Именно у Милкена они постигали азы корпоративных финансов, когда он отнимал контроль у корпоративной элиты и передавал его своим ставленникам, париям американского делового мира. Эти молодые инвестиционные банкиры – не говоря уже о людях в Отделе Милкена – чувствовали себя в авангарде сил, призванных изменить этот мир.
«В Беверли-Хиллз не знали никаких традиций. Там все было в первый раз, как на Диком Западе, – рассказывал бывший инвестиционщик Drexel из Нью-Йорка. – Помню, [в 1986 году] один молодой корпоративный финансист в Беверли-Хиллз сказал мне: „Может, нам стоит прихватить IBM?". Если это и была шутка, то лишь наполовину. Не поймите меня совсем уж буквально, – добавил рассказчик, – но иногда я действительно думал, что главное в Беверли-Хиллз – это тамошние „чайные" посиделки „а что если". Действительно, в каком-то смысле самые значительные корпоративные поглощения последних лет произошли потому, что ребята в Беверли, утомившись к пяти часам, садились и начинали загадывать: „А что если…", – тут он показал характерный жест, сопровождавший этот мыслительный процесс (одна рука схватывает другую), – а потом, вместо того чтобы пойти и выпить пива, они брались за телефон и устраивали дело».
В 1979 году ключевые сотрудники нью-йоркского отдела корпоративных финансов на семинаре Каваса Гобхаи решили «слиться с Майком». Эту цель удалось реализовать лишь частично: нью-йоркцы «слились» с Милкеном в той степени, в какой помогали ему строить «мусорный» бизнес, обогащались вместе с ним и инвестировали как принципалы в некоторые его сделки. Но по мере того как фирма Милкена в Лос-Анджелесе росла, росло и отчуждение между Восточным и Западным побережьем. Обитатели Беверли-Хиллз считали, по крайней мере, некоторых своих партнеров с Восточного побережья паразитами, живущими за счет трудов «западных». В свою очередь, ньюйоркцев коробила беззастенчивость, опрометчивость и непомерная алчность людей из Беверли. Зависть к «золотому дождю», изливавшемуся в Лос-Анджелесе (а именно она в первую очередь и побудила к «слиянию с Майком»), нисколько не уменьшилась.
Разумеется, значительная часть денег притекала в Беверли-Хиллз через инвестиционные партнерства Милкена. И хотя Милкен время от времени допускал к участию корпоративных финансистов из Нью-Йорка, эти партнерства он создавал, прежде всего, для себя, для брата и членов своей группы (а в некоторых партнерствах состояли даже люди, не имевшие никакого отношения к Drexel). Корпоративные финансисты не вошли, например, в Belvedere Securities – возможно, наиболее прибыльное партнерство, само существование которого стало свидетельством независимости Милкена. Ведь ситуация, когда Милкен выступал мажоритарным владельцем отдельной брокерской фирмы (а она, согласно данным юриста Комиссии по ценным бумагам и биржам, торговала бумагами, распространяемыми Drexel, и принимала заказы от членов группы Милкена для клиентов Отдела), была столь чревата конфликтом интересов и столь открыта для злоупотреблений, что трудно представить, как ее вообще допустили – даже в Drexel, даже ради Милкена.
И Belverdere – отнюдь не единственный случай. Связанную с ней брокерскую фирму по опционам, EGM Partners, контролировали два главных партнера из числа партнеров Belvedere, и находилась она в том же месте в Чикаго (хотя официально располагалась по адресу «п/я, Американская фондовая биржа в Нью-Йорке»). В этой фирме Милкену с самого начала принадлежало 75-100 % капитала, но он числился в ней партнером с ограниченной ответственностью, равно как некоторые избранные члены его группы, а также Джеймс Реган и Эд Торп (главные партнеры в Belvedere и Dorchester Government Securities). EGM Partners появилась в конце 1982 года и прекратила бизнес меньше чем через два года, месяц спустя после подписания мирового соглашения с Чикагской опционной биржей по поводу нарушения ее правил о размерах операций (предельном пакете акций компании в одних руках).
Но и в тех случаях, когда нью-йоркцев допускали в партнерства, они чувствовали себя ущемленными. Во время бума поглощений Drexel и Милкен получали значительную часть в виде варрантов на акции новообразованных компаний. Основная масса варрантов предназначалась инвестиционным партнерствам. В их числе было по крайней мере одно, где состояли корпоративные финансисты. Но и тут, несмотря на совместное участие Нью-Йорка и Беверли-Хиллз, варранты распределили между двумя побережьями неравномерно: львиная доля досталась людям Милкена.
Другая часть варрантов (комиссионные за размещение бумаг) не принадлежала партнерствам и могла распределяться более широко. Но принципы распределения на двух побережьях были разными. Согласно бывшему сотруднику Drexel, в Нью-Йорке варранты помещали в пул, так называемый фонд «голых» варрантов; каждый год определенный процент варрантов продавали, а поступления распределяли между партнерами в отделе корпоративных финансов пропорционально установленной доле (старшие партнеры получали самые большие куски пирога). А Милкен в Лос-Анджелесе не соблюдал никаких пропорций и по своему усмотрению раздавал варранты тем, кого считал достойными награды. Самой крупной порцией он обычно награждал себя – как самого достойного.
«Это были две отдельные фирмы, и Милкен в большей мере ориентировался на способности каждого отдельного сотрудника, – продолжал рассказчик. – Он предлагал людям конкретные персональные стимулы. Организация единственной сделки могла сделать человека миллионером. Все срабатывало, потому что Майк имел мало людей и всегда мог реально заинтересовать каждого. Он культивировал в своих ребятах инстинкт хищника, способного запугивать компании и зарабатывать миллионы долларов на одной-единственной сделке. А проблема Джозефа заключалась в том, что такой метод не подходил для крупной организации – попробуйте-ка управлять фирмой, где десять тысяч хищников. Поэтому он придерживался иной системы: благосостояние каждого зависит от благосостояния фирмы в целом».
Раскол проявился и в способах, какими две группы защищали интересы своих клиентов; тут Лос-Анджелес тоже почти неизменно выходил победителем. Вот как представлял ситуацию один корпоративный клиент: «Допустим, нью-йоркцы взялись как-то защищать наши интересы, а Лос-Анджелес ведь защищал интересы покупателей облигаций. Успех Майка в немалой степени объяснялся его умением выговорить для своих клиентов очень, очень хорошие условия. Поэтому у нас всегда были претензии к Drexel: мы считали, что они уж слишком много позволяют Лос-Анджелесу. Но те имели возможность потребовать свое».
«Drexel, в отличие от других фирм, действительно предпочитала некорпоративных клиентов, – подтвердил бывший сотрудник Drexel в Нью-Йорке. – Ее интересовали частные покупатели облигаций. Эту свою вотчину она всегда защищала. Поэтому если вы – корпоративный клиент, да к тому же не принадлежите к доверенному кругу, вас могут ободрать как липку. Обычно, когда доходит по установления цены сделки, вам [банкиру-инвестиционщику] нужно побороться с клиентом, чтобы он дал нормальный процент. А тут приходилось бороться с парнями из Беверли, чтобы вырвать у них цифры хоть минимально приемлемые для клиента. Словом, у нас в Drexel самые трудные, острые и непримиримые споры шли с нашими же людьми, именно из Беверли-Хиллз».
Хотя Милкен изливал «золотой дождь» на окружающих, методы его правления раздражали многих. Даже кое-кому в Drexel он казался ненасытным, жестоким тираном. И действительно, в 1986 году Милкен развил такой бешеный темп (и требовал того же от других), который мало кто мог или хотел выдерживать.
Один инвестиционщик Drexel охарактеризовал атмосферу апрельского Бала хищников 1986 года как «лихорадочное перевозбуждение, когда все только и твердят о сделках, сделках, сделках и буквально опьянены принадлежностью к новой властной элите». Странный спектакль заставил его задуматься о том, как он сам пришел в этот бизнес в конце семидесятых годов: «Мною руководил интерес скорее академический – что важно узнать о компаниях, как правильно смоделировать сделку. И лишь в последнюю очередь меня интересовали деньги; их я считал приятным дополнением. Трейдерский тип поведения основан на быстроте: трейдер должен мгновенно улавливать колебание цен. А мы [корпоративные финансисты] должны оценивать положение вещей в более общем плане. Но если проводить все операции по-трейдерски, сразу возникает сомнение в их целесообразности. Поработав в Калифорнии, я пришел к твердому убеждению, что для Майкла и его сделок мы были всего лишь вспомогательной информационной службой. Его не интересовали наши выкладки. Он требовал быстроты и еще раз быстроты.
Майклу нужна власть, нужно господство; ему нужно сто процентов рынка. И он ничем не удовлетворяется. Он самый несчастный человек, какого я знаю. Ему всегда всего мало. Он давит на людей. Он постоянно погоняет: больше, больше, больше сделок. Майклу неважно, насколько просчитана сделка; он ставит на маневр: можно рефинансировать, реструктурировать, можно предложить обмен одних бумаг на другие. В любой ситуации есть выход».
Голос основателя фирмы, Табби Барнема, тоже звучал диссонансом в эйфорической симфонии 1986 года. Изобилие легких денег, извергаемых машиной Милкена, причиняло Барнему, который домовито строил фирму и крайне экономно расходовал капитал, почти физический дискомфорт. Он в принципе не мог одобрить чрезмерное финансирование – основной двигатель этой машины. «Компании заставляют стать всеядными, – сетовал Барнем. – Когда компании нужно 50 миллионов долларов, а подписчик предлагает ей 100 миллионов – это невозможная ситуация. Я всегда твердил своим: это неправильно! Это все равно, как если ребенок просит: „Дай мне пять долларов", а вы говорите: „Детка, возьми лучше десять!". Это откровенно плохо, это разврат».
Барнем не одобрял и способы, какими нувориши новой формации делали себе состояния: во многих случаях они, по его мнению, просто демонстрировали ловкость рук. «Мне, чтобы стать миллионером, понадобилось 15–20 лет – не то что теперь, когда все можно провернуть за день.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52