Этот документ служит исходной базой для собеседований, организуемых ежегодно или раз в полтора года. И в этом случае руководство не всегда информирует кадры об оценке их работы.
На крупных фирмах, например в IBM, беседы с подчиненными не ограничиваются обсуждением профессиональных дел, а
80
касаются и оценки их потенциальных возможностей. Документы собеседования подписывают заинтересованное лицо, его непосредственный начальник и следующий по служебному положению руководитель.
В книге французского автора Б. Галамбо «Управляемые люди» дается анализ двух подходов к оценке работников. Первый исходит из задач и требований «научного управления производством» и делает акцент на оценку кадров с помощью подробного описания служебного поста, которое, якобы, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. И, если оценку делают два сотрудника одновременно, то, по теории Б. Галамбо, они должны прийти к одинаковым выводам. В этой связи собеседование не кажется обязательным. Однако на практике подобный подход быстро обнаружил свои ограниченные возможности, ибо в жизни нельзя обойтись без оценок через призму личных чувств. Второй подход основан на «концепции человеческих отношений» и следует постулату, что «счастливый человек — производительный работник». В этом случае собеседования играют решающую роль, ибо позволяют лучше узнать работника, а также его трудности и наметить пути их устранения. Но и в этом подходе сказывается один недостаток, а именно: неумение или неспособность руководителей успешно вести беседу. Сознавая это, многие начальники цехов, отделов и служб, имеющие отношение к управлению персоналом, прибегают к советам специалистов. В целом, два подхода дополняют друг друга.
По наблюдениям западных специалистов кадровой службы, отношение работников к процедуре собеседований со своим непосредственным начальством различно. Некоторые выражают недовольство тем обстоятельством, что непосредственные руководители лишены возможности немедленно повлиять на их карьеру и заработок. Отсюда желание встретиться с руководителями более высокого ранга, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе. Поэтому некоторые теоретики по управлению персоналом предлагают не связывать регулярные собеседования для оценки кадров с вопросами зарплаты и карьеры, которые должны решаться отдельно и не влиять на ход беседы.
Отмечено, что все опрашиваемые ощущают перед собеседованием некоторое стеснение, как перед экзаменом, а большинство просто предпочитает быть в роли тех, кто оценивает, и, надо сказать, с годами подобное желание становится психологически оправданным. Упоминавшийся ранее Б. Галамбо отмечал, что специалисты по вопросам кадров быстро заметили, что собеседование превратилось в бюрократический ритуал, от которого все хотят избавиться.
Опрос французского Центра административных исследований показал, что среди предприятий с числом работающих более
'/2+6—86 81
_ ._. .. „,„ч.,^ш,ил систему оценки кадров, лишь половина применяла ее на практике, а другая половина — только в факультативном порядке.
Применяемые в развитых странах системы и методы оценки кадров носят различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка кадров по достижению поставленных целей и т. п. В теоретическом плане все эти системы должны включать следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, подведение годовых итогов работы и оценку профессиональной ориентации, аттестацию за год, определение целей и оценку полученных результатов, управление выбором цели и др. Общее, что объединяет все эти элементы — необходимость периодических бесед и встреч между руководителями и подчиненными. Опять-таки в теоретическом аспекте в собеседованиях должны фигурировать три главные темы:
1) определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;
2) профессиональная адаптация работника на рабочем месте;
3) потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).
Сосебедования могут вестись по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они служат для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров, для управления продвижением работников по службе и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам.
Пособие по оценке кадров английского эксперта Томаса X. Паттена предназначено для администрации предприятий и учреждений и представляет определенный интерес для кадровых служб и у нас в стране. Автор пособия считает, что вопрос заключается не в том, прибегать шщ нет к оценке кадров в принципе (ибо в действительности она происходит всегда), а в том, что предпочесть: методическую систему или неформальные оценки. Определение ценности работника на основе черт его характера не дает надежных выводов, которые к тому же легко опротестовать под предлогом их «субъективизма». Поэтому лучше оценивать работников по результатам их труда и поведения. Эффективным методом стимулирования персонала в работе является информирование его о том, что ожидает от него дирекция предприятия или учреждения. Сотрудники администрации и кадровой службы 1олжны избегать увязки собеседований с вопросами повышения 1арплаты в индивидуальном порядке, ибо в этом случае беседа )искует ограничлться вопросами заработной платы. Не следует жегодно менять методы оценки. Работу сотрудника желательно
оценивать по выполнению им своих прямых обязанностей, но не ограничивая их узкими рамками, которые могут затормозить профессиональный рост человека.
Ежегодное собеседование не должно быть неожиданностью для работника, а лишь продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством. Служба кадров призвана следить за тем, чтобы собеседования протекали в нужном направлении, и по просьбе их участников облегчать процедуру беседы. Качество работы опрашиваемого сотрудника, считает Томас X. Пат-тен, лучше всего знают сами участники собеседования, т. е. подчиненный и его руководитель. В обязанность кадровой службы входит изучение заполненных вопросников-формуляров, поступающих из различных цехов и подразделений, с тем чтобы правильно судить об уровне предъявляемых к персоналу требований. Все предыдущие оценки работника должны просматриваться руководителем накануне беседы. Системы аттестации на предприятиях и в учреждениях должны вводиться в практику, начиная с высших звеньев руководства, которому надлежит пройти подготовку с участием в «деловых играх».
Оценка работника в зависимости от реализации заранее поставленных целей — эффективный метод проверки, позволяющий лучше планировать деятельность организации. Заинтересованный работник сам намечает себе цели в результате анализа своих возможностей и учета слабых мест, после чего эти цели выносятся на обсуждение с руководством. Указанная система должна применяться с согласия работника, для ее внедрения и получения положительного результата необходимо несколько лет.
В последние годы на Западе получают широкое распространение новые методы отбора и опенки кадров с использованием достижений научно-технического прогресса. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и др.
Впервые психологические тесты в целях поиска достойных кандидатов при приеме на работу стали применяться на Западе после второй мировой войны. Организация тестов применительно к определенной группе работников требует сложной и длительной подготовки. Обычно тесты делятся на три группы:
1) психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;
2) интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т. п.;
3) личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.
83
последняя группа тестов, по мнению ряда ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы, и возникает вопрос, оправданно ли «копание в чужой душе» при заключении трудового договора?
К психологическим тестам примыкает метод определения способностей человека по характеру его почерка — графология. К данному методу можно отнести всю ту критику, которую ученые высказывают в адрес психологических тестов. Но, если использование последних на практике сокращается по причине их дороговизны, то графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы и рекламируется в специализированной печати. В частности, французский журнал «Интер-Со-сиаль» опубликовал интервью с графологом, который полагает, что указанный метод дает лишь 10% погрешностей, но, чтобы успешно владеть им, необходимо три года учиться и несколько лет работать на предприятии или в учреждении. Особенно полезен этот метод во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалиста, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерые черты кандидата и соответствие их особенностям вакантного поста.
Тот же журнал дает описание метода оценки кандидата с помощью так называемого «сценария жизни», т. е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни. Выяснение обстоятельств жизни с самого детства происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. Один из теоретиков указанного метода Эрик Берн выдвинул концепцию о том, что «сценарий» — это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и подтверждение в ходе последующих событий, который и привел к выбранной альтернативе... Исходя из своей практики, Эрик Берн полагает, что во многих людях заложены «послания» от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ их жизни и поступки. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.
По данным печати, в США некоторые промышленные компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа «функций их мозга». В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков с участием лауреата Нобелевской премии Роджера Сперри. Вопрос в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга, которые, в свою очередь, состоят из коры и подкоркового слоя, весьма различна. При изучении кандидатов аме-
84
риканские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество). Равным образом, подкорка левого полушария обусловливает «консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а правая подкорка проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода «мозговых предпочтений».
Во Франции, например, данный метод применяют не для отбора кандидатов на работу, а для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп, эффективность которых в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений, которые выявляются с помощью специального вопросника-теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Процедура анализа занимает ок. 30 мин, после чего заинтересованное лицо получает описание своих сильных и слабых сторон. В итоге может оказаться, что работнику более свойственно общение с другими людьми и чувство нового, нежели планирование по известным шаблонам.
Отдельные западные фирмы специализируются на разработке современных методов подбора и оценки кадров и на предоставлении консультационных услуг. Одной из таких фирм является «Персонель администрэйшен», штаб-квартира которой находится в США. Фирма разработала метод, получивший название «инвентарный список предпочтений», применяемый на практике уже 20 лет в различных странах мира по договорам с указанной фирмой. Вопросник метода содержит 90 пар суждений—оценок положительного и отрицательного свойства. Каждый опрашиваемый останавливает свой выбор на тех суждениях, которые характеризуют его в максимальном приближении. Результаты опроса получают воплощение в форме кругового графика—диаграммы, ознакомление с которым дает представление о таких качествах работника, как динамизм, общительность, стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, способность руководить и т. д. «Измерению» подвергаются 20 факторов человеческого поведения в процессе работы, факторы «личной жизни» затрагиваются лишь отчасти. Процедура заполнения вопросника длится 10—15 мин и, по словам авторов данного метода, дает в результате немедленную обратную связь. Для овладения методом
85
необходимо пройти 4-дневный курс обучения перед началом практики, а через шесть месяцев посвятить ему 5-й день учебы. По утверждению сотрудников фирмы, этот метод оценки кадров позволяет на любом предприятии ив любом учреждении оценить работника любого уровня, от телефонистки до генерального директора.
СОЦИАЛЬНО-БИОГРАФИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК СРЕДСТВО ОЦЕНКИ РАБОТНИКА
В круг обязанностей современного руководителя входит эффективное управление кадрами предприятия, заключающееся в их формировании, развитии и адаптации к внутренним и внешним условиям.
Кадры — это ресурсы предприятия, и их оптимизация заключается в поддержании высокого уровня работоспособности и трудовой отдачи на протяжении жизненного цикла каждого отдельного работника. Задачи по оптимизации человеческих ресурсов осуществляются в процессах:
— набора кадров, интеграции работников, способных качественно выполнять свои функциональные обязанности; их карьера должна складываться в определенных условиях экономических и межличностных отношений на конкретном предприятии;
— управления карьерой, т. е. определение характера и уровня способностей работников в целях более полного раскрытия их трудового и творческого потенциала, а также осуществление политики мотивации персонала;
— подготовки кадров, заключающейся в адаптации знаний, навыков, методов работы и поведения к требованиям на рабочих местах;
— адаптации функциональных обязанностей к работникам, что связано не только с изменениями, происходящими на конкурирующих рынках, эволюцией техники и технологии, но и с уровнем квалификации и компетентности кадров; постоянная эволюция ценностных установок заставляет предпринимателей проявить заботу о создании соответствующих условий труда;
— увольнения работников, когда создаются предпосылки для расторжения трудовых соглашений в наиболее благоприятных условиях для обеих сторон.
Качество управления человеческими ресурсами зависит от надежности используемых методов и средств. В последнее время получил распространение метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ, в основу которого заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях.
86
Результаты опросов, проведенных Институтом исследований и социально-биографического анализа (более 10 тыс. анкет), свидетельствуют о правильности выдвинутой гипотезы: профессиональная эффективность работника связана с его микросоциальными корнями. Там, где при наборе кадров оценка кандидатов основана на социально-биографическом анализе, обеспечивается почти стопроцентная надежность прогнозирования их профессиональной пригодности.
Поэтому данный метод взят на вооружение кабинетами по трудоустройству уволенных.
Рассмотрим этот метод на практике.
Любой процесс в нем делится на этапы, задачи и микрособытия. Каждое микрособытие можно рассматривать с разных позиций. Например, перед участниками семинара поставлена задача — приобрести для всей группы визитные карточки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
На крупных фирмах, например в IBM, беседы с подчиненными не ограничиваются обсуждением профессиональных дел, а
80
касаются и оценки их потенциальных возможностей. Документы собеседования подписывают заинтересованное лицо, его непосредственный начальник и следующий по служебному положению руководитель.
В книге французского автора Б. Галамбо «Управляемые люди» дается анализ двух подходов к оценке работников. Первый исходит из задач и требований «научного управления производством» и делает акцент на оценку кадров с помощью подробного описания служебного поста, которое, якобы, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. И, если оценку делают два сотрудника одновременно, то, по теории Б. Галамбо, они должны прийти к одинаковым выводам. В этой связи собеседование не кажется обязательным. Однако на практике подобный подход быстро обнаружил свои ограниченные возможности, ибо в жизни нельзя обойтись без оценок через призму личных чувств. Второй подход основан на «концепции человеческих отношений» и следует постулату, что «счастливый человек — производительный работник». В этом случае собеседования играют решающую роль, ибо позволяют лучше узнать работника, а также его трудности и наметить пути их устранения. Но и в этом подходе сказывается один недостаток, а именно: неумение или неспособность руководителей успешно вести беседу. Сознавая это, многие начальники цехов, отделов и служб, имеющие отношение к управлению персоналом, прибегают к советам специалистов. В целом, два подхода дополняют друг друга.
По наблюдениям западных специалистов кадровой службы, отношение работников к процедуре собеседований со своим непосредственным начальством различно. Некоторые выражают недовольство тем обстоятельством, что непосредственные руководители лишены возможности немедленно повлиять на их карьеру и заработок. Отсюда желание встретиться с руководителями более высокого ранга, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе. Поэтому некоторые теоретики по управлению персоналом предлагают не связывать регулярные собеседования для оценки кадров с вопросами зарплаты и карьеры, которые должны решаться отдельно и не влиять на ход беседы.
Отмечено, что все опрашиваемые ощущают перед собеседованием некоторое стеснение, как перед экзаменом, а большинство просто предпочитает быть в роли тех, кто оценивает, и, надо сказать, с годами подобное желание становится психологически оправданным. Упоминавшийся ранее Б. Галамбо отмечал, что специалисты по вопросам кадров быстро заметили, что собеседование превратилось в бюрократический ритуал, от которого все хотят избавиться.
Опрос французского Центра административных исследований показал, что среди предприятий с числом работающих более
'/2+6—86 81
_ ._. .. „,„ч.,^ш,ил систему оценки кадров, лишь половина применяла ее на практике, а другая половина — только в факультативном порядке.
Применяемые в развитых странах системы и методы оценки кадров носят различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка кадров по достижению поставленных целей и т. п. В теоретическом плане все эти системы должны включать следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, подведение годовых итогов работы и оценку профессиональной ориентации, аттестацию за год, определение целей и оценку полученных результатов, управление выбором цели и др. Общее, что объединяет все эти элементы — необходимость периодических бесед и встреч между руководителями и подчиненными. Опять-таки в теоретическом аспекте в собеседованиях должны фигурировать три главные темы:
1) определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;
2) профессиональная адаптация работника на рабочем месте;
3) потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).
Сосебедования могут вестись по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они служат для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров, для управления продвижением работников по службе и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам.
Пособие по оценке кадров английского эксперта Томаса X. Паттена предназначено для администрации предприятий и учреждений и представляет определенный интерес для кадровых служб и у нас в стране. Автор пособия считает, что вопрос заключается не в том, прибегать шщ нет к оценке кадров в принципе (ибо в действительности она происходит всегда), а в том, что предпочесть: методическую систему или неформальные оценки. Определение ценности работника на основе черт его характера не дает надежных выводов, которые к тому же легко опротестовать под предлогом их «субъективизма». Поэтому лучше оценивать работников по результатам их труда и поведения. Эффективным методом стимулирования персонала в работе является информирование его о том, что ожидает от него дирекция предприятия или учреждения. Сотрудники администрации и кадровой службы 1олжны избегать увязки собеседований с вопросами повышения 1арплаты в индивидуальном порядке, ибо в этом случае беседа )искует ограничлться вопросами заработной платы. Не следует жегодно менять методы оценки. Работу сотрудника желательно
оценивать по выполнению им своих прямых обязанностей, но не ограничивая их узкими рамками, которые могут затормозить профессиональный рост человека.
Ежегодное собеседование не должно быть неожиданностью для работника, а лишь продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством. Служба кадров призвана следить за тем, чтобы собеседования протекали в нужном направлении, и по просьбе их участников облегчать процедуру беседы. Качество работы опрашиваемого сотрудника, считает Томас X. Пат-тен, лучше всего знают сами участники собеседования, т. е. подчиненный и его руководитель. В обязанность кадровой службы входит изучение заполненных вопросников-формуляров, поступающих из различных цехов и подразделений, с тем чтобы правильно судить об уровне предъявляемых к персоналу требований. Все предыдущие оценки работника должны просматриваться руководителем накануне беседы. Системы аттестации на предприятиях и в учреждениях должны вводиться в практику, начиная с высших звеньев руководства, которому надлежит пройти подготовку с участием в «деловых играх».
Оценка работника в зависимости от реализации заранее поставленных целей — эффективный метод проверки, позволяющий лучше планировать деятельность организации. Заинтересованный работник сам намечает себе цели в результате анализа своих возможностей и учета слабых мест, после чего эти цели выносятся на обсуждение с руководством. Указанная система должна применяться с согласия работника, для ее внедрения и получения положительного результата необходимо несколько лет.
В последние годы на Западе получают широкое распространение новые методы отбора и опенки кадров с использованием достижений научно-технического прогресса. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и др.
Впервые психологические тесты в целях поиска достойных кандидатов при приеме на работу стали применяться на Западе после второй мировой войны. Организация тестов применительно к определенной группе работников требует сложной и длительной подготовки. Обычно тесты делятся на три группы:
1) психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;
2) интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т. п.;
3) личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.
83
последняя группа тестов, по мнению ряда ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы, и возникает вопрос, оправданно ли «копание в чужой душе» при заключении трудового договора?
К психологическим тестам примыкает метод определения способностей человека по характеру его почерка — графология. К данному методу можно отнести всю ту критику, которую ученые высказывают в адрес психологических тестов. Но, если использование последних на практике сокращается по причине их дороговизны, то графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы и рекламируется в специализированной печати. В частности, французский журнал «Интер-Со-сиаль» опубликовал интервью с графологом, который полагает, что указанный метод дает лишь 10% погрешностей, но, чтобы успешно владеть им, необходимо три года учиться и несколько лет работать на предприятии или в учреждении. Особенно полезен этот метод во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалиста, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерые черты кандидата и соответствие их особенностям вакантного поста.
Тот же журнал дает описание метода оценки кандидата с помощью так называемого «сценария жизни», т. е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни. Выяснение обстоятельств жизни с самого детства происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. Один из теоретиков указанного метода Эрик Берн выдвинул концепцию о том, что «сценарий» — это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и подтверждение в ходе последующих событий, который и привел к выбранной альтернативе... Исходя из своей практики, Эрик Берн полагает, что во многих людях заложены «послания» от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ их жизни и поступки. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.
По данным печати, в США некоторые промышленные компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа «функций их мозга». В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков с участием лауреата Нобелевской премии Роджера Сперри. Вопрос в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга, которые, в свою очередь, состоят из коры и подкоркового слоя, весьма различна. При изучении кандидатов аме-
84
риканские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество). Равным образом, подкорка левого полушария обусловливает «консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а правая подкорка проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода «мозговых предпочтений».
Во Франции, например, данный метод применяют не для отбора кандидатов на работу, а для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп, эффективность которых в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений, которые выявляются с помощью специального вопросника-теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Процедура анализа занимает ок. 30 мин, после чего заинтересованное лицо получает описание своих сильных и слабых сторон. В итоге может оказаться, что работнику более свойственно общение с другими людьми и чувство нового, нежели планирование по известным шаблонам.
Отдельные западные фирмы специализируются на разработке современных методов подбора и оценки кадров и на предоставлении консультационных услуг. Одной из таких фирм является «Персонель администрэйшен», штаб-квартира которой находится в США. Фирма разработала метод, получивший название «инвентарный список предпочтений», применяемый на практике уже 20 лет в различных странах мира по договорам с указанной фирмой. Вопросник метода содержит 90 пар суждений—оценок положительного и отрицательного свойства. Каждый опрашиваемый останавливает свой выбор на тех суждениях, которые характеризуют его в максимальном приближении. Результаты опроса получают воплощение в форме кругового графика—диаграммы, ознакомление с которым дает представление о таких качествах работника, как динамизм, общительность, стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, способность руководить и т. д. «Измерению» подвергаются 20 факторов человеческого поведения в процессе работы, факторы «личной жизни» затрагиваются лишь отчасти. Процедура заполнения вопросника длится 10—15 мин и, по словам авторов данного метода, дает в результате немедленную обратную связь. Для овладения методом
85
необходимо пройти 4-дневный курс обучения перед началом практики, а через шесть месяцев посвятить ему 5-й день учебы. По утверждению сотрудников фирмы, этот метод оценки кадров позволяет на любом предприятии ив любом учреждении оценить работника любого уровня, от телефонистки до генерального директора.
СОЦИАЛЬНО-БИОГРАФИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК СРЕДСТВО ОЦЕНКИ РАБОТНИКА
В круг обязанностей современного руководителя входит эффективное управление кадрами предприятия, заключающееся в их формировании, развитии и адаптации к внутренним и внешним условиям.
Кадры — это ресурсы предприятия, и их оптимизация заключается в поддержании высокого уровня работоспособности и трудовой отдачи на протяжении жизненного цикла каждого отдельного работника. Задачи по оптимизации человеческих ресурсов осуществляются в процессах:
— набора кадров, интеграции работников, способных качественно выполнять свои функциональные обязанности; их карьера должна складываться в определенных условиях экономических и межличностных отношений на конкретном предприятии;
— управления карьерой, т. е. определение характера и уровня способностей работников в целях более полного раскрытия их трудового и творческого потенциала, а также осуществление политики мотивации персонала;
— подготовки кадров, заключающейся в адаптации знаний, навыков, методов работы и поведения к требованиям на рабочих местах;
— адаптации функциональных обязанностей к работникам, что связано не только с изменениями, происходящими на конкурирующих рынках, эволюцией техники и технологии, но и с уровнем квалификации и компетентности кадров; постоянная эволюция ценностных установок заставляет предпринимателей проявить заботу о создании соответствующих условий труда;
— увольнения работников, когда создаются предпосылки для расторжения трудовых соглашений в наиболее благоприятных условиях для обеих сторон.
Качество управления человеческими ресурсами зависит от надежности используемых методов и средств. В последнее время получил распространение метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ, в основу которого заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях.
86
Результаты опросов, проведенных Институтом исследований и социально-биографического анализа (более 10 тыс. анкет), свидетельствуют о правильности выдвинутой гипотезы: профессиональная эффективность работника связана с его микросоциальными корнями. Там, где при наборе кадров оценка кандидатов основана на социально-биографическом анализе, обеспечивается почти стопроцентная надежность прогнозирования их профессиональной пригодности.
Поэтому данный метод взят на вооружение кабинетами по трудоустройству уволенных.
Рассмотрим этот метод на практике.
Любой процесс в нем делится на этапы, задачи и микрособытия. Каждое микрособытие можно рассматривать с разных позиций. Например, перед участниками семинара поставлена задача — приобрести для всей группы визитные карточки.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17